建筑施工企业项目全过程的成本控制与管理探析

周辉

摘要：本文研究目的在于寻求项目中全过程成本管理工作的新方法，并密切结合具体项目，剖析影响成本管理工作的关键因素与误区。同时创新成本管理理念、恰当选用成本管理工作方式，对项目成本管理工作中面临的问题以及获得的经验进行分析，实现理论和实际的充分融合，希望文章的研究结论对建筑施工企业成本核算管理工作具有一定的参考意义。

关键词：建筑施工企业：项目全过程：成本控制

工程项目成本控制不但和经济效益直接相关，还和科技、管理等方面有着紧密联系，它是一个综合性学科，一项工程项目的投入效果如何与成本控制是否科学合理直接相关。一项工程项目的成功建设与成本控制是密不可分的，在这里面所投资的金钱之大自是不言而喻的，此外，进行一项工程项目还必须经过长期的生产经营和投入资金，而工程项目成本对工程项目的投入资金数额也具有直接决定权。所以，一个科学的建筑工程项目成本管理制度对于推动我国市场经济健康发展具有很积极的意义。从投资者和业主的视角，我们可以把工程成本理解为一项工程所要进行按照预定数额估算，或按实际金额支出的对全部固定资产投入所耗费的金钱，也可以说是为实现一个工程项目所需的固定资产和无形资产的实际数额总和。

一、项目成本管理阐述

建筑项目成本管理工作是指承包人能够使建筑项目生产成本财务管理在工程规划总体目标范畴内所做的预计、策划、监督管理、调节、成本核算、数据分析和考评等的综合性工作。建筑项目成本管理工作一般是指为确保在以审批的项目预算内顺利完成建筑项目，具体项目管理要通过制定生产成本管理规划、生产成本预计、生产成本策划、项目成本管理这四大流程来实现。在整个建筑项目的执行过程中能够确保建筑项目在以审批的成本预算内尽可能好地实施，所需要的各个流程都加以监督管理。建筑企业项目的费用财务管理一般有以下几点：费用财务管理存在重复性;成本费用管理存在一定的周期性;成本费用管理存在一定的积极性和主动性;成本费用管理存在一定的创新性和科学性[1]。

二、建筑施工项目管理中成本控制的重要性

建筑工程项目施工管理中成本管理其实也是指在实际的建筑施工当中，通过运用成本控制系统的管理，合理的对施工管理方法与技术实施一定的管理，并利用统计分析、预警、成本核算等对建筑施工中的经济资源和费用支出建立系统的成本核算管理体系，将项目的成本管控运用在建设项目施工中的不同阶段，所以，在建筑施工中做好项目成本控制是非常关键的。促进项目管理能力的提升，成本管理是工程项目中质量的具体反映，生产成本的减少会直接产生工程项目效益的最大化，并且能节约资源，无论哪个方面的改善，都会提升项目管理能力，有利于企业成本管理政策的制定。因为企业运营的最根本目的就是效益，而成本管理又是企业发展、竞争的手段，通过成本的有效管理，使企业能够以低成本高利润来增加市场竞争率，从而实现企业利润最优化，真正合理地提高企业经济效益。受到建筑项目周期长、流动性大等因素的影响，建筑项目生产成本的变化也相当大，经常产生与规划不一致的状况，所以，生产成本的管理开始受到了高度的关注，这将关乎到企业的效益和发展前景。

三、施工项目成本管控的原则

生产成本最低点化原则。建筑项目成本管理的基本目的就是结合各项技术手段，进一步减少建筑项目生产成本，以满足所能够完成的最小化目标成本的需要。在采用生产成本最低点化原理时，应当重视减少生产成本的潜在风险可能性和进行科学合理的造价最低点化。另一方面挖掘各种技术降低成本的潜能，并采取各种各样举措，将潜在可能性变成实际。另一方面也要从实际中入手，以客观条件和实际的生产技术为基础，并提出经过主观努力可以理想实现的最小化生产成本。全方位成本费用管理工作原则上，指整个企业、全员和整个过程的管理工作，也叫“三全”管理。工程项目成本的全员管理有一套系统性的内容，涉及企业、各单位的权责网络以及班组经济核算等，应尽量避免成本管控人人有责却人人不管。工程项目成本核算的全过程管理要求成本管控工作要随建筑项目工程建筑发展的不同阶段不断展开，既不得疏漏，也不得时紧时松，并将工程建筑项目降低成本最大效益放在合理的管理范围。目标管理原则的具体内容包括目标的制定与分配，目标的责任落实与实施，检验目标的实施成果，评估目标和调整目标，建立目标管理工作的策划、执行、检验、调整管理循环，即所谓PDCA循环。

四、建筑施工企业项目施工成本管控中存在的问题

成本管理意识还不强，目前部分施工企业还不能改变成本管理的传统观念，对费用管理意识还不强，认识不足。企业内部多少项目部管理内容多少以及责任落实都不清楚。而且成本全过程成本管理体系错误、技术指标未定量，核算方法不科学，成本核算技术指标也不能定量，甚至有些建筑企业目前的财务都是靠人工报表来实现，还不能形成一个科学合理的定量指标。人员素质普遍不高，责任意识不强、原材料管理不严、资源浪费现象严重，质量管理滯后。有些企业项目管理员工缺乏责任人、缺乏目标成本分析、问责权利未能针对个人，滋长了企业项目部管理者的消沉懈怠心态。加之现场员工流动比较频繁，工作时间不连续，造成项目管理员工责任感不强。有的员工由此缺乏社会责任意识、成本意识，认为成本的多少和自身并没有多大的利益关联，对物料监督管理不严，资源浪费巨大。管理环节比较松散，不能建立系统的工程成本财务管理系统。可以说全过程成本控制是一项系统工程，需要从各个环节来协调进行，成本预估、规划制定、流程管理、方法优化、生产活动分析、经济核算、绩效考核等等都要求建立一个完善的运作体系。对每一环的放松，均有可能引起成本费用管理指标出现巨大变动。一些施工企业在工作流程中，往往是一个环节人人抓、一个环节无人问，松懈或忽略了一项甚至若干环节的情形几乎比比皆是，结果往往是落后的经验没有改进提升，好的经验也没有一直保持，时重时轻、时紧时松。成本管理是一项综合性工作，要求许多部门之间的配合，如果施工、物料、财政、劳资等任意一项环节发生了纰漏，就会导致各项成本费用不合理的损失[2]。

企业责权力不统一，某些企业责权力方面也缺乏统筹和明晰，造成管理工作上互相推诿，业绩上无法考评。工程中缺乏具体责任人、缺乏目标成本分析、问责权利落不了人，更滋长了项目部管理人员的消沉懈怠心态。而工程还在具体实施发展阶段，由于建筑项目施工时间久、场地大、施工过程多，又因为以上种种原因，对现场施工状况未能及时有效反应，做不到有效监测，很容易就给工程带来质量隐患，导致投资浪费，甚至直接影响工程成本控制。另外，在施工过程中对用料管理不严，资源浪费现象严重，施工单位也不注意对质量和时间的管理，由此造成施工中的成本费用的上升，且没有定期的成本费用核算与分析。材料费用管理在整个工程项目中有着关键性的影响，但因为在用料管理上的不规范，造成材料耗费的方式不合理，闲置浪费现象严重，从而导致材料资源的使用率降低，并提高项目的生产成本。通常材料的资金成本、购买成本费用、工程时间成本费用与产品质量成本费用都是相对统一的，但由于企业管理人员的关注程度不够高，有的时候甚至忽视了许多对成本费用的分析，这些都是目前建筑施工企业在进行全过程成本管理和控制过程中容易遇到的问题。

五、建筑施工企业项目施工成本管控的策略优化

（一）工程施工项目招投标阶段成本管理

在整个建筑管理成本管理流程中，它的起点就是工程招投标阶段，是项目全过程成本管理的重要源头，是确定建筑企业能否取得合理收益的关键阶段，该阶段确定了工程承接与发包各方的责任与义务，以防止双方在进行施工与结算过程时出现纠纷。在工程项目招投标交易前，工程项目管理、设计造价工程主管部门的工作人员都应当参与，要全面掌握和了解整个招标文书的具体内容，以专业的视野查找业主对招标文书的错误、遗漏。这些工序并非为招投标报价所用，而只是为施工技巧报价提供基础，按照图纸上计算的实际工作量以及企业给出的实际工作量设计定额执行组价，按照材料价格按市场询价，得出的工程直接费做好项目成本预估和招投标报价费用，确保中标后项目盈利不亏损，有特殊情况的援助项目除外。项目中标后，企业应仔细研究和编制施工合同，及时与建筑单位签订无经济风险的施工合同，随后应依据项目投标时的成本测算数据，并结合施工现场施工环境编制成本目标控制计划，明确项目的盈亏点及创利水平，并跟项目部签订项目责任承包合同，确定施工项目部的指标和责任，明确双方的责权利关系，确保企业经济效益目标的实现。在该阶段，必须对施工成本进行管理与监控，重点工作就是对投标价格制定，通过对项目目标成本进行预估与监控，将项目的目标成本预期值做出合理判断，然后再对利润率水平加以考量，同时也对投标价格作出合理判断。依据项目的施工设计图纸对其加以细化与划分，将其细分到具体的项目，再结合施工现场的实际经济情况，预估投标成本。对施工企业而言，也必须依据竞争对手的实际经济情况，对利润水平作出合理的选择，同时也对投标价格作出合理判断，因为施工企业的先进技术水平通过投标价格才能展现。建筑施工企业采用科学的方法估计事前对项目成本的期待，因而在相当程度上增大盈利的弹性空间，提高其竞争力。在这个情形下，企业如果中标，其收益就会十分理想[3]。

（二）工程施工准备阶段成本控制

优化的施工组织设计项目已中标，在项目领导人员到场后，项目主要技术责任人应会同项目经理对该工程施工方案进行优化，对已投标的施工方案进行合理分解，并制定出在工艺上超前、在工序上合理、在队伍上精干的施工方案，以均衡合理地安排项目各部分施工的时间。为做好图样的会同审查工作及进入施工现场，项目成员要迅速掌握施工图纸，并指导施工单位及时进行图样的会同审核。从便于施工、有利于加速施工进度、能保证工程质量，同时也可减少资源的耗费、提高建筑收入等几方面入手，积极提出修改意见，在认真分析投标报价的基础上，针对有些明显亏蚀的建筑项目，在不影响质量的前提下，给出合适的替代方法，以取得施工单位和设计单位的一致肯定。做好标后计划工作，项目中标签订合约后，项目部计划员要根据合同协议、设计招投标答疑会议纪要、经过优化批准的施工组织设计、图纸开会纪要、并根据招投标主管部门在施工前交底会提交的明细编制工作问题，对该工程项目制定详尽的标后计划，由于清单项目设计招投标工程量的主要风险全部由施工单位承担，所以经过标后计划的制定，工程项目预算员要对招投标主管部门明细工作量的多少、明细工程项目中是不是有丢项、遗漏等做好心中有数，为今后的工程中签证理赔等各项管理工作做预备，同时也为工程结算上打好了基础。在做好工程总费用预控工作标后计划完成后，按照实际收入的人工成本、材料费、机费等实际情况，项目管理部要编制该阶段工程总成本策略，通过详细分析各项资料耗费状况，并经过对工、材料、机等计划成本费用的综合估计，以编制出合理有效的计划成本费用。对量大价高的物料，如钢铁、混凝土、商品水泥等，因为不触及国家经济机密，可把上述数据分解成图表在项目部公布出来，视为成本管理的最大限，使各级管理人员达到心中有数。

（三）施工阶段的成本控制

在施工阶段为更好地加强成本管理重点在合同方面，已拟定好了合同的具体工作范围、技术标准和图纸条件，并提出合理的施工成本和设计，并以此为计划成本的基数，尽量提高施工收入，降低成本。在科技方面，要落实科技组织措施并依照科技优势来取得经济效益。在现场施工领域方面要实现材料最省、施工条件最合理、以降低工人最小的费用的目的。在安全工作方面，严格遵照安全作业流程实施，在确保施工人员安全度最大的基础上实现施工单位最低程度的费用，工程质量领域方面，要严格遵照设计图纸的最合理的要求以保证施工的品质，对各道工序均实施工程质量监理，以避免工人返工、停工的情况重复浪费经济上的损失。在选材领域方面，在用材领域方面首先要确定建筑材料的品质，充分考虑价值与运送距离所需要产生的成本费用，对循环性利用的建筑材料也要有效利用，整合好后下次利用，以降低租赁所需要产生的费用。预算员在前期的资金计划和过程策划当中，必须做出合理的资金计划，并尽量的降低计划和实际操作成本间的偏离和差错。同时，通过综合的使用定量与定性的具体成本核算方法，进一步强化施工阶段中成本费用的管理，使企業无论是直接费用还是间接成本费用方面，均可以进行合理计量、严格控制[4]。

（四）竣工阶段的项目成本控制

竣工阶段需要按照工程约定，对工程项目的实际完工状况实施检验，并及时办理已完工程的竣工检验程序，同时进行最后的结算工作。这一步骤必须对在施工过程发生的各种成本费用变动实行会计核算，并分析竣工材料质量，核对工程数量，在核算过程中扣减所有尚未完成的各项工作。同样还必须审核现场签证的合理化、真实性，审核签单的具体内容和原设计图纸中的具体内容是不是有重叠内容。同样也要总结经验教训，为下一个工程的成本控制管理累积成功经验。在施工的最后维护阶段中，应该合理限制维护费用的开支，在确保质量的基础上减少费用。

（五）优化绩效考核机制

现阶段很多建筑施工单位其考核准则已不符时宜，建筑企业要优化项目成本管理支出评估制度，将物料生产成本、人力生产成本、技术生产成本等信息收集起来，把管理核心问题置于责任目标上。有效地检查项目成本管理各个过程中的情况，企业在注重管理数量的同时也要关注项目质量的提高，并利用项目成本管理的考核和评估制度，对成绩突出的员工予以适当的激励，对没有实现绩效的人员则予以适当的惩罚。

（六）采用现代化手段对项目成本进行管理

由于科技的蓬勃发展，把计算机技术应用于企业成本管理工作中，成为趋势。各种工程信息模式的形成，对于当前的建筑行业的施工管理和项目成本管理工作具有非常关键的意义，能有效推动项目成本管理工作的迅速进展。比如引入高成本工号，开展企业内部对工程项目成本费用的有效管理与监控，从而迅速提升项目成本效益。按各项费用的构成性质，给属性一致的费用单位赋数字代号，即为成本费用管理工号，运用电算化管理手段，以方便在核算时迅速正确地发现、收集与成本费用属性一致的经济数据。借助计算机应用，可有效提高企业对各项企业生产经营活动分析的工作效率，降低统计成本核算的工作量，释放产能，提质增效，从而实现企业对各项成本费用活动的有效管理与监控[5]。

六、结束语

施工企业成本管理是一个整体、科学化、全方位的繁杂工作过程，它涵盖于建筑施工项目的全部流程中，也是施工建设顺利进行的最主要前提条件，所以必须在企业成本管理中形成完善的组织机构，形成富有管理团队的企业成本管理体系，建立并完善成本管理责任体制，将权责落在每位管理人员头上，利用合理、科学的管理方式，对建筑施工成本展开全过程管理。

参考文献：

[1]董克山.建筑施工企业项目全过程的成本控制与管理措施[J].质量与市场，2021 （24）：106-108+111.

[2]俞小胭.建筑施工企业项目全过程的成本控制与管理措施[J].中国乡镇企业会计，2021 （03）：107-108.

[3]林玲.建筑企业项目全过程的成本控制与管理探析[J].商讯，2019 （31）：117-118.

[4]曾涛.建筑施工企业项目全过程的成本控制与管理探析[J].科技经济市场，2019 （05）：90-92.

[5]杨美莲.论建筑施工企业项目全生命周期成本管理与控制[J].經贸实践，2018 （24）：128.