基于战略导向的国有企业全面预算管理思考

沃剑英

摘要：在我国经济新常态的背景下，企业之间的竞争日趋激烈，资源稀缺成为企业的普遍问题，如何实现资源配置效率最大化成为企业关注的重点问题。全面预算管理作为一种有效的管理工具，能够调动企业内部各部门的工作，实现业务协同的作用，达到资源优化配置的目标。近年来越来越多国有企业认识到全面预算管理工作的重要性，但是还有很多国有企业没有将战略引入预算管理体系中，导致预算管理的各环节和战略相脱节。基于这一问题，本文将战略思想引入预算体系，注重企业的长远发展，避免企业资金链断裂的问题。本文认为有必要将预算管理和战略工作相衔接，围绕战略工作制定科学、完善的全面预算管理体系，并对预算管理工作进行严格管控，形成战略与预算互为支撑的管理机制。在当前我国大部分国有企业对战略管理重视不足的情况下，本文将战略引入国有企业，能够进一步充实全面预算管理理论，希望借此研究提高国有企业全面预算管理水平。

关键词：战略导向;国有企业;全面预算

近来我国国有企业在面对外部威胁与挑战的同时，国家也不断重视国有企业的发展，通过混合所有制改革等一系列措施帮助国有企业实现发展壮大。国有企业在当前需要抓住机遇，有序应对激烈的市场竞争与挑战，在企业管理过程中形成全局意识，避免资源重复配置或资源浪费的问题。通过对国有企业内部资源的优化配置，能够提高内部控制水平。但是当前很多国有企业在应用全面预算管理中还存在不足之处，例如企业的预算和战略缺乏衔接，企业过于注重财务指标而忽视非财务指标，预算管理过于片面等。由于各类问题的存在，导致企业管理机制无法满足预算开展的要求，这就要求企业将战略和预算有机结合，形成基于战略导向的管理体系，兼顾财务指标和非财务指标充分考虑企业内外部的各类条件，将影响企业战略达成的各类因素充分考虑到预算管理中，解决传统预算管理中的各类问题。

一、相关概念

国有企业的全面预算管理是对国有企业内部的各类资源进行全面规划的机制，要求全员参与其中，对全环节进行管控。基于战略导向的预算管理要求国有企业针对战略规划对全面预算管理的各环节进行合理分析，以实现既定的战略目标。

二、企业全面预算存在的问题

（一）预算组织不完善

当前大部分国有企业的预算组织不健全，仅由财务部门开展企业预算工作，财务部门开展预算工作容易导致其他部门人员认为预算管理仅是财务部门的工作，而不参与到预算管理过程中，不利于提高预算管理工作的严肃性。

（二）预算目标脱离战略

长期以来国有企业的领导层考核以短期内经济效益的达成情况为主，这也导致很多国有企业的预算目标成为短期内经济效益的目标，忽略了企业的长远发展，甚至为了完成短期内的经济效益而不顾长远发展。

（三）预算编制存在问题

在预算编制的过程中，很多国有企业没有基于战略视角对预算的各项指标进行细化分解，预算编制与战略相脱节，预算目标无法有效实现。

（四）预算执行不到位

在预算执行的过程中，需要针对预算执行各环节存在的问题进行全面分析，但是当前很多国有企业的预算执行不严谨，即便预算执行存在问题也不及时对预算予以完善，当预算要求无法执行时也没有结合无法执行的原因进行分析，不及时调整预算。

（五）预算分析不力

预算分析要求对预算的预警机制进行动态分析，并针对预算预警完善分析流程与分析体系。但是很多国有企业的预算分析机制不完善，没有结合可能存在风险的关键环节落实分析机制要求，也没有分析是否能够达成预算目标。

（六）预算考核不完善

预算考核是预算管理的最终环节，国有企业需要对预算目标完成的情况进行全面考核，并结合不同部门特点进行考核，但是很多国有企业的预算考核粗糙，无法实现对不同部门的有效考核。

三、企业全面预算管理的优化

（一）完善预算组织结构

国有企业在组织架构中需要设立预算管理委员会，并在预算管理委员会下设预算管理办公室，负责具体的预算管控工作。在预算管理活动中，要求各部门之间加强与预算管理办公室的沟通，并由预算管理办公室汇总各类信息上报预算管理委员会。首先，国有企业需要明确预算基础资料的提交机构。预算的基础资料要求各部门按规定提交，文件資料能够佐证各部门经营过程中的状况，并评估企业的发展情况，因此企业需要结合本部门的工作，要求各部门及时提交资料，并注重不同预算指标之间的关联性，在预算管理中加强各部门之间的沟通。其次，各部门结合工作的要求，将自身的发展规划提交给财务部门，确保预算方案具有可行性和可操作性，并在内部安排独立的预算岗位，在预算管理委员会下设预算管理办公室，并且可以设置独立的业务考评委员会和审计委员会，要求各部门做好权责内的工作，制定完善的奖惩机制，落实预算管理工作的要求，并对预算工作予以审计。

（二）使预算目标与战略目标契合

第一，对国有企业的战略规划进行分析。国有企业在战略分析时，要通过SWOT分析的方式，对企业的环境进行全面分析，从而判断企业的优势、劣势、机会、威胁。在优势方面，国有企业具有国资背景，更容易获得银行贷款支持，同时在发展过程中也更容易获得政府项目。在劣势方面，大部分国有企业的经营机制不如民企灵活且经营成本较高，在经济新常态的背景下企业的发展面临一系列挑战。在机会方面，当前我国国有企业推进混合所有制改革，再加上走出去战略的推进，给国有企业的发展提供了新的机遇。在威胁方面，随着我国经济发展，企业的竞争日趋激烈，国有企业不仅需要面临国有企业之间的竞争，还需要面临民企竞争，这也导致很多国有企业的发展面临一定威胁。

第二，通过战略地图分析战略目标。财务维度能够体现出企业的价值，也能够反映企业的产品对客户是否具有吸引力，是企业实现长远发展的基础，财务层面要提升营业收入并避免亏损，帮助企业规避风险，规避不良客户，降低进管理成本，并优化资产使用效率。在客户维度，要求国有企业在市场中树立良好的企业形象，提高客户满意度，充分关注事前、事中、事后管理，并注重客户的不良情绪，营造良好的企业形象，为客户提供良好服务。在内部流程维度，要求企业提升创新能力，做到规范管理，改善管理效率，规范企业内部的各项管理机制。在学习与成长维度，侧重对员工学习能力等方面进行考评，要求提高企业的创新力与核心发展能力。

第三，从平衡计分卡的角度分析具体的预算指标。在财务维度的指标要分析企业的盈利能力、营运能力、偿债能力，因此可以将指标分解为营业收入、利润、差旅费、办公费、会议费等。在客户维度要求注重客户的差异性，满足不同客户的需求，但在营销过程中也需要有所侧重，针对企业的重点客户重点分析。客户维度的指标主要有大客户保持率、大客户开发率、新客户获得率、客户满意度等指标。在内部流程维度，需要结合企业的发展指标，考虑到内部流程的各类影响因素，做好对各类影响因素的管控，以帮助企业实现健康发展的目标，结合企业整体情况与运营实际，设计出契合企业发展的管理指标。因此内部流程维度需要分析新产品开发率、市场好评率、内部流程运营效率等指标。在学习与成长维度，要求提高员工综合能力、职业素养，通过加强员工培训，提高人才管理水平。因此学习与成长维度的指标有继续教育合格率、业务考试通过率等方面指标。本文认为企业可以将平衡计分卡引入对预算目标设置的过程中，平衡计分卡能够对企业进行动态管理，加强上下层级的沟通，并且从四个维度分析企业的预算管理要求，使预算目标更加科学。例如，A企业在通过平衡计分卡思想的应用，将企业的战略目标通过战略地图的方式进行分解，并进一步分解为财务维度和非财务维度的指标，使预算目标摆脱仅以短期财务目标为主的弊端，使预算管理体系更加合理，企业在关注当年利润完成情况的同时，更加关注企业的长期发展，制定有利于长期发展的决策。

（三）改进预算编制

第一，对战略预算开展编制。战略作为企业长远规划，企业需要明确未来长期需要达成的发展规划、产业规模，在科学规划战略方案的基础上，对企业的市场进行分析，健全企业的市场分析，分析影响企业发展的各个因素，并对影响企业战略规划的因素进行优化，总结合理的发展战略，提升企业的风险抵抗能力[1]。企业需要通过调研活动，帮助企业在市场中占据优势地位，并在客户中建立良好的形象，在此基础上总结出企业的发展规划与发展目标。具体而言，企业需要明确投融资规划、市场规划、研发规划、人才规划等方面的规划，并结合不同规划明确具体要达成的目标与内容。

第二，业务预算编制。基于战略导向的业务预算编制要求分析企业的长远发展规划目标。首先，在财务维度，要结合企业营业收入与各部门的职责，分析企业面临的市场经济情况和国家政策方针，判断企业主营业务收入的来源情况，并对企业未来一年的主营业务收入进行预测。在成本方面，需要分析主营业务的成本构成，可以采用销售收入百分比法分析成本预算，对于企业的营销费用、会议费、培训费、广告费等内容，需要通过上下结合的方式进行预测。在人工成本预算方面，需要分析人工的工资、社保、公积金，并根据人员组织架构及人员编制情况，按月度对预算进行列支。其次，在客户维度，客户维度是影响企业收入的主要维度，需要结合企业产品的发展需求，分析客户的差异性，并且针对重点客户的需求进行分析，兼顾企业自身的发展规划确立企业的目标市场，并与此为基础逐步提高企业的市场占有率，实现预期的财务利润。再次，在内部流程维度，内部流程维度要求结合企业发展，考虑影响企业战略实现的各环节，统筹分析企业发展的需求，并结合各部门的实际情况设计出与战略相契合的预算指标。在学习与成长维度，要求加强企业人才队伍建设，为企业竞争力提高提供保障，逐步提升企业的经济效益及业务水平，合理分析企业的职工培训费等费用。

第三，资本预算。资本预算是企业大额资金支出的预算，主要包括无形资产研发、在建工程建设等方面支出。资本预算具有金额大、周期长的特点，可以采用滚动预算的方法进行编制，使预算更加契合企业的发展规划。

第四，财务预算的编制。财务预算是以企业的经营预算为基础，确定预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表的过程。

（四）加强预算执行

第一，在预算执行过程中，需要严肃执行。国有企业对预算管理，要打破重编制、轻执行的局面，在预算执行过程中进行动态分析，确保预算差异控制在可接受范围内。在预算执行过程中需要针对预算执行的有效性进行监控，通过预算监控确保预算的合理性与效率性。首先，各预算执行的责任部门需要在预算执行工作中，根据预算指标的落实情况，结合预算要求做好预算的具体工作，努力提高预算达成率。其次，财务部门要结合预算管理要求，对预算管理过程的各项业务进行审核，并按各部门的职能规划落实监控要求[2]。再次，企业内部的高层需要对预算执行的全过程进行监控，分析各部门预算落实的情况。最后，国有企业内部的审计部门需要针对预算执行过程中的具体情况进行审计与监督，进行定期、不定期的检查，分析预算管理工作是否符合企业管理的要求，并针对预算执行体系进行全面管控。

第二，针对预算的调整分析机制进行完善。对于预算调整，若由于不可抗力因素导致企业的预算产生较大偏差的，需要分析预算是否无法继续执行，若预算无法继续执行的，需要制定相应的调整机制对预算进行调整，原则上预算一年只能调整一次，因此预算调整是由于企业的业务体系变更等方面导致预算无法继续执行而开展的调整。通常情况下预算不得调整，但是当外部宏观经济环境发生重大变化或企业内部的业务流程发生重大调整的，也需要对预算进行调整。国有企业需要针对企业未来战略规划的要求，对企业的组织架构进行优化，落实各岗位的工作职责，并在此基础上优化企业的管理方案，将管理要求细化到具体的执行部门，结合企业的市场发展评估企业的预算管理流程是否合理，确保企业预算管理工作更加可行。

（五）完善预算分析

在预算执行过程中，需要加强分析。预算分析需要关注预算执行是否存在差异，并判断预算执行的进度，通过对预算的分析帮助企业针对内外部环境作出更为准确的判断，通过预警分析机制判断企业的预算工作和企业的发展目标，确保企业的预算更加科学。国有企业需要建立预警分析机制，分析及时需要针对预算执行过程中可能产生的差异及差异对未来预算执行的影响进行分析，由企业的领导层对各类差异进行判断、企业的预算预警机制要求预算管理委员会和预算管理办公室针对预算工作中的执行情况进行分析，并针对预算目标进行预警，当发现问题时需要及时上报给企业的管理层，引起领导层的重视。对于偏离预警的指标也需要提出改进措施予以完善[3]。预算管理工作存在问题时，需要及时对企业的预算问题进行调整，并明确责任主体，以此作为考核的基础。

（六）优化预算考核

第一，建立预算责任关联制度。企业需要通过严肃的考核机制，将预算执行效果纳入对全体员工的考核过程中，提高各部门预算管理工作的积极性，通过定量考核与定性考核相结合的方式进行考核，起到对全体员工激励约束的作用，并将预算考核的结果纳入对员工奖惩中，第一时间实施强制，以提高员工工作积极性。企业要明确各责任主体的预算目标，并在此基础上推进预算指标要求的达成，帮助企业形成良好的管理范围，提高企业内部成员规避风险的能力，结合预算目标的要求，对企业的各层级人员具体职责清晰划分，并结合不同责任主体工作侧重点，分析考评指标的侧重点。例如对财务部门主要考评财务维度的指标，对于销售部门主要考核客户维度的指标，对于研发部门主要考核内部流程维度的指标，对于人力资源部门主要考核学习与成长维度的指标。

第二，合理確定指标权重。国有企业在对预算管理指标权重进行确定时，需要综合德尔菲法和层次分析法的方法合理确定权重，不能对某个指标过于依赖，需要对各部门都充分考虑不同维度的指标。

第三，适当增加考核次数。传统的预算考核方式是以年度开展考核，并以年度兑现奖惩，这样的考评方式考核频率过低，不利于提高员工的积极性。本文认为企业应该按照季度对预算开展考核，并按照季度兑现奖惩，以提高员工参与预算的积极性。

四、结束语

本文以国有企业全面预算管理工作为基础进行研究，认为未来要以企业的战略为导向，权衡企业的长期目标和短期目标，在预算的制定、执行等各环节落实战略管理的要求，结合企业自身组织体系要求落实预算管理工作的要求，在系统性、高效性、适当性的前提下，根据企业自身的发展规模开展管理，确保对全体成员开展管控，避免预算管理走过场的问题。

参考文献：

[1]江茜.战略导向下的全面预算管理在企业中的应用[J].中国市场，2021 （03）：85-86.

[2]杨玮.国有企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].纳税，2020 （02）：196-197.

[3]马银凤.基于战略导向的企业全面预算管理体系探析[J].纳税，2021 （02）：128-129.