华为相关多元化战略选择分析

陈瑞恒

【摘要】华为作为我国高科技企业的标杆，由于受到美国多次无理制裁，在手机芯片领域损失严重，而其及时实施的相关多元化战略使其能够成功度过危机。文章选取华为企业为研究对象，分析其相关多元化战略的实施过程，研究其内在的核心竞争力，总结其相關多元化战略实施的成功经验，以期为其他拟实施相关多元化战略的企业提供借鉴参考。

【关键词】华为；多元化战略；核心竞争力

【中图分类号】F279.23

一、引言

自Ansoff于1957年首次提出“多元化战略”后，多元化战略一度成为众多专家学者的热点研究对象，与此同时，众多企业也开始竞相采取多元化的发展战略，以期使公司业务之间实现协同效应，同时也能够适度地降低公司的相关经营风险。近年来，全球范围的经济一体化趋势不断深化，企业间的竞争更加激烈，多元化战略成为大中型企业增强企业竞争力和降低企业经营风险的重要战略选择。20世纪90年代我国的海尔集团就成功地实施了多元化战略，成为多元化战略成功实施的经典案例。

2019年5月起，美国针对华为先后进行了三轮无端制裁，造成了华为的“缺芯”危机，使得华为手机的市场占有率从全球第一下降到第六位，全球市场占有率仅为4%，2020年11月华为被迫将其子品牌荣耀出售。华为并不是唯一一个被美国制裁的中国企业，却是受美国制裁政策影响最为严重的中国企业。在如此恶劣的外部政治环境和市场环境之下，华为不得不转战其他行业开拓新的市场，以应对因美国制裁导致的不利局面。

随着越来越多的大中型企业实施多元化战略，关于多元化战略对于公司绩效的影响，众多专家学者尚未达成统一的结论。本文缩小了对多元化战略的研究范围，仅从多元化的视角进行相关的研究分析。本文选取国内从专业化到多元化过渡较为明显的华为作为研究对象，具有较高的时效性，同时华为作为高科技行业的标杆企业，可以为众多科创企业提供借鉴参考，对新经济形势下企业实施相关多元化战略具有一定的实际指导意义。

二、文献综述

Ansoff（1957）认为多元化就是指将新的产品投入市场中，那么多元化战略就是企业开发出新的市场，从事生产新的产品，从而助力于企业长远发展目标的实现。在Ansoff提出的多元化战略概念的基础之上，M.Gort（1962）对多元化战略的相关研究主体进行了具体的限定，多元化的特点主要体现在不同的市场方面，如果仅仅是在产品的生产上面有了一些不同的地方是不能算作多元化的。到1966年，经过四年的研究探索，M.Gort再一次对企业多元化进行了细致的解释，提出了企业涉足两个或者两个以上行业就属于多元化。我国学者关于多元化的相关研究开始较晚，同时在多元化的定义方面我国学者并没有提出新的观点，而是将多元化的相关研究建立在外国学者提出的概念基础之上，当然也有部分学者基于我国国情为多元化进行了重新定义。1999年，康荣平和柯银斌提出了多元化就是提供了多种产品或者服务的企业。徐希燕（2015）则是另辟蹊径地引入了产品业务链条的概念来对多元化进行重新定义，指出多元化企业要有两个或两个以上的产品业务链条，或者企业的相关产业链条中间企业会向市场投放有别于其最终产品的产品或者服务。复旦大学的余光胜教授在他的著作中，通过对企业的竞争要素进行深入剖析，明确了企业自身的竞争优势就在于企业的知识，同时也对企业的多元化战略选择进行了梳理研究。余光胜对多元化经营进行了系统性的理论阐释，进而得出了相关的结论，即企业的相关多元化的成功在于其核心知识竞争力，并对企业的多元化选择或者是放弃多元化进行了相关的分析探讨。但是在其著作中并没有基于相关多元化提出一个可实施的分析框架，关于相关多元化战略还缺乏进一步的深入探讨。到目前为止，国内外的专家学者对于多元化的研究虽然已经取得了一些成果，但是一些概念仍然含混不清，缺乏操作性强的战略实施工具，尤其是对基于知识的相关多元化的研究，仍处于起步阶段，需进一步完善。

三、华为公司简介及内外部环境分析

（一）公司简介

1987年，华为技术有限公司成立于深圳市，并将其总部设立在龙岗区的华为基地，作为一家民营的通信科技公司，其主要从事通信设备的生产销售工作。华为的主要产品包括交换网络、无线及有线固定接入网和传输网络等，为全球范围内的通信运营商提供相关的产品服务与相关的技术支持。华为作为我国的标杆民营企业，其员工总数有18万人之多，其业务更是遍布了170多个国家和地区，全球范围内有超过30亿人依赖于华为提供的相关通信服务。另外，华为的另一特点就是其员工持股率几乎达到了100%，其中不包括任何其他机构投资。华为从成立起，在短短的三十年间就从一家小公司成功跻身世界500强的行列，成为领跑我国高科技通信行业的标杆企业，其发展壮大速度与质量可见一斑。

2019年7月，美国开始了对华为的严厉制裁，美国商务部宣布对华为禁止供货，并对华为开启了三轮的严厉制裁，这直接导致了华为的芯片短缺危机，华为的手机市场占有率从全球第一下降为仅占全球市场的4%。2020年11月，华为投资控股有限公司无奈整体出售了荣耀业务资产。交割之后，华为不再占有荣耀公司的股份，也不再参与荣耀的管理工作，与荣耀公司彻底“划清界限”，分别成为完全独立的企业。

（二）内部环境分析

华为作为我国的标杆性高科技企业，科研投入十分巨大，专业水平也居于世界领先地位，在同行业中极具核心竞争力。

华为作为高科技企业，授权专利数量是其核心竞争力的重要标志。华为拥有的授权专利数量呈现出明显的上升趋势，在2014到2018年五年之间，华为的专利总数从38 825个增加到了87 805个。一般来说，发明专利的获取难度是相对比较大的，也更加能够助力企业的发展。华为的发明专利占比超过90%。这表示华为的专利数量和质量都较高，其核心竞争力在不断上升，企业的整体抗风险能力也有显著提升。

近年，华为从事研发的相关从业人员超过了8万人，占到其员工总人数的45%之多，远高于高新技术的行业均值。这体现了华为对专业技术和核心竞争力的高度重视。2014年，华为在研发方面的支出达到了408.45亿元，之后四年持续增加，在2018年更是达到了1015.09亿元的超高水平。华为稳步上升的经营业绩正体现了其在市场中同行业之间的竞争力是比较大的，核心竞争力有效提升了其盈利能力。此外，美国对华为的制裁事件也体现其具备较大的抗风险能力。

（三）外部环境分析

首先，在政治环境方面，中美间的经济贸易竞争与冲突不断加剧，美方针对华为自2019年起进行了不断的制裁行动，导致了华为的“缺芯”危机，华为手机的全球市场占有率遭到了毁灭性的打击，极大程度上限制了华为在手机通信行业的发展。在经济环境方面，随着市场经济的不断发展，手机通信行业的发展也日趋成熟，国内以及国际市场的手机制造商之间的竞争也日益激烈，手机市场趋于饱和状态，市场的进一步开发难以为继。在社会文化环境方面，华为作为我国民营高科技通信企业在受到美国接连不断的无端制裁后仍能保持发展态势，我国民众对华为有着民族自豪感。华为在我国具有较高的品牌价值，为其进一步打开市场奠定了坚实基础。

四、相关多元化战略的选择

最近，“不造车”的华为屡屡登上汽车新闻头条，华为与各个车企合作造车的新闻层出不穷。早在2018年，华为就在其内部网站上公开了一份内部决议，决议中明确说明华为不造车，但会聚焦ICT技术，帮助车企造好车。

受外部政治经济环境的影响，华为的进一步发展严重受限，在手机通信行业很难取得进一步发展，并且如若不能开发出新的市场，华为很可能由于外部恶劣环境的影响而走向灭亡。因此，华为不得不另辟蹊径进入新的行业，以开拓出新的市场，促进公司的持续发展。但多元化战略的选择至关重要，关系到企业之后的发展方向。海南航空的多元化之路最终以失败告终，其原因就在于其多元化战略的实施脱离了其核心竞争力，而只是强调多元化的水平，导致其最终走向失败破产。华为不造车但会帮助车企造好车则是基于其核心竞争力而进行的相关多元化发展战略的选择。华为选择实施相关多元化战略涉足新能源汽车行业的主要优势在于以下三个方面：

首先是新能源汽车的电池方面。众所周知，电池的续航问题和充电问题一直是困扰新能源汽车行业发展的主要原因。华为作为全球领先的手机制作商，其手机的续航和快充技术在全球范围内处于绝对的领先水平，这为其制造新能源汽车电池提供了相关的技术支持，华为与北汽合作制造的首款新能源电动车（北汽阿尔法S华为HI版）在新能源车最重要的续航能力方面实现了充电10分钟续航197公里的关键性技术突破，这正是基于华为手机电池技术的基础而进一步研究开发的。

其次是华为在系统开发方面有着巨大优势。自从2012年华为成立了诺亚方舟实验室，华为便开始规划建立自有操作系统，鸿蒙系统的研发取得了极大的成功。鸿蒙不是“另一套安卓”，而是面向万物互联时代的操作系统。作为新能源汽车的发展趋势，无人驾驶汽车发展依赖于操作系统，而华为的鸿蒙系统成为其进入新能源汽车行业的核心竞争力。

最后是华为的品牌价值，华为作为我国民营高科技通信企业，在受到美国接连不断的无端制裁后仍能保持发展态势，我国民众对华为有着民族自豪感。华为在我国具有较高的品牌价值，为其进一步打开市场奠定了坚实基础。

总之，相关多元化战略的实施可以有效发挥出华为的核心竞争力，降低其多元化实施风险，助力其开拓新的产品市场，从而打破外部市场环境对其的限制，取得进一步的发展。

五、建议

通过对华为企业近年的发展状况以及其相关多元化战略的实施结果进行分析，本文认为华为还应进一步增强其核心竞争力，从而为其可持续发展提供基础保障。总结出来主要有以下几点建议：

（一）华为应大力加强技术创新

传统观点一般认为实体资产是企业的资源，然而在信息技术飞速发展的网络时代，信息和知识才是企业的命脉所在，企业的专利技术就是企业的核心竞争力所在，是企业最为宝贵的财富。这些专利技术等无形资产可以创造出的价值远高于实体资产所能创造的价值。科学技术是第一生产力，华为应当继续保持甚至加大相关的技术研发投入，从而在技术层面形成压倒性的优势，为其长远发展提供源源不断的核心力量。

（二）積极探索新的商业模式

华为应当对商业模式开展积极探索，对其现有的商业模式进行创新，从而发掘出更加符合华为的商业模式。华为应当明确自身的发展定位，目前在同行业中具有显著优势的情况下不应被巨大的利润诱惑，而应当继续在自己的行业中努力做到最好，甚至是逐渐成为全球同行业的领跑者。商业模式的好坏对于企业的发展壮大至关重要，如果商业模式的选择与企业产品业务不匹配，那么即使是产品具有强大的竞争力也会淹没在庞大的市场当中，失去用武之地。好的商业模式则可以达到事半功倍的效果。

（三）大力弘扬企业文化

发展到一定阶段之后，企业之间的竞争最终都会演变为企业文化的竞争，良好的企业文化将有助于增强企业的凝聚力，使企业发挥出更好的团队效应。同时，良好的企业文化有助于企业声誉的提升，对企业的长远发展意义重大。

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