加强国有企业绩效考核管理的有效措施

祝新花 山东淄矿物产有限公司

当前，国有企业在深化绩效考核管理过程中，提出了要深化改革，提质增效，苦练内功，内涵发展的发展理念，企业全力对标挖潜，突破“两线”，全面筑牢高质量发展的基础。但不可否认，当前能源企业，还存在扭亏脱困工作方案制定进展不够顺利的问题，责任主体意识差，主观能动性不足等问题。因此，作者认为，当前能源企业应清醒认识，正确看待扭亏脱困这一艰巨的任务，要把绩效考核纳入企业改革发展范围。

一、运用绩效杠杆激活基层组织活力高效引领企业高质量发展

（一）推行部门绩效考核管理实现绩效管理层层解压

国有企业在推进绩效考核管理过程中，应根据各部门实际，实行九大系统分类评价，将考核指标分为“党建工作、日常工作、中心工作、专项工作、否决指标”五大项目，通过逐层分解、逐级细化，同时，将这些指标按照组织绩效层层分解、压力向下传导原则，形成了从部门到员工的绩效链条。有了这样的部门绩效管理运行方式，各个部门形成了劲儿往一处使的合力，“以质量效益论英雄”的绩效理念牢固树立，最大程度做到了以效率、效益和效果为中心[1]。

（二）推行干部绩效考核管理促使干事创业氛围深厚

国有企业如何推进绩效考核，作者认为，企业应通过采用量化考核的管理机制，不断改善考核方案，优化考核流程，注重结果运用。通过制定差异化、分类化、精细化管理考核标准，对平时考核、民主评议、正向激励、负面清单、一票否决的分类化、精细化考核分类，使每名干部的政绩看得见、分得清，并充分发挥考核“指挥棒”作用，在干部选拔任用、职级晋升、评先评优上，注重运用绩效考核结果，树立正确选人用人导向。同时，将考核结果与奖金分配挂钩，干部个人绩效薪酬=个人核定标准×激励系数×个人绩效考核得分。彻底打破了干部“干多干少一个样”的“诟病”，倒逼每一名干部担当实干、主动作为，工作安排从以往的靠“领导魅力”转变为干部自觉主动担当，干事创业氛围更加浓厚。

（三）推行员工绩效考核管理实现绩效双挂钩机制

国有企业在开展全员绩效文化宣贯工作的同时同步开展优化绩效制度，相关职能部门调研组先后奔赴行业内员工绩效管理方面经验丰富的单位进行学习，探讨问题解决方案，同时在内部各部门之间进行反复调研，针对不同部门员工的岗位工作特点，讨论不同的管理方案……经历了一次次的调研、讨论和模拟验证，构建起全新的员工绩效管理体系。全面树立起工资是“挣出来”的观念，员工们纷纷认识到个人绩效与部门绩效排名实行双挂钩，员工之间逐渐形成“拼业绩、争上游”的良好氛围[2]。

（四）健全绩效管理体系种好员工“责任田”

如何运用绩效管理种好员工的“责任田”，应该全方位激发企业高质量发展的内生动力。通过运用深化改革，提质增效，苦练内功，内涵发展，对标挖潜等措施，使绩效管理措施更明确；从而培养一批懂讲政治，守底线的企业干部队伍。针对这个议题，作者认为，强化企业绩效管理，就应当对绩效管理中存在的问题实施“零容忍”的态度，要牢固树立“工资是挣出来”的理念，用新思维执行新制度，以新要求适应国有企业的新发展；要扎实做好提质增效、安全生产、风险防控、能源保供等工作，使领导干部守牢底线，种好自己的“责任田”。

二、搭建竞相赛马比武擂台为绩效考核全员覆盖提供坚实保障

（一）实现了横向比较、竖向贯通，全员全覆盖

国有企业的领导班子要深入各部门就绩效管理进行充分的调研和论证，在考虑各部门岗位职能和意见的基础上，要修订、完善《全员绩效管理考核实施办法》，组织全体部门负责人深入学习绩效考核的各种规定和流程，明确了多劳多得、干与不干不一样的考核机制，搭建起了一个同步起跑、竞相赛马的“比武台”。要让同职级薪酬拉开差距，几百元到成千元不等，要让肯干能干的职工薪酬多起来，让相对落后的职工慌起来，实现了贡献与收入相匹配的目的，激活了全员的积极性和执行力。

（二）搭建竞相赛马“比武台”进而鼓励先进、鞭策后进

绩效考核如何实现公平公正，作者认为，企业应分为三级考核。国有企业领导考核部门负责人，双联部门考核各部门，部门负责人考核部门员工。要对部门和员工的考核奖罚，有量化的考核明细，大家从得分表上可以看出哪一项加分，哪一项减分，能够及时补足短板、深化提升。特别是针对绩效管理的应用，企业要注重指标量化考核，分为集体百分制考核指标和个人百分制考核指标两大类，以数据、事实和标准为依据，以过程痕迹管理和各类文件为抓手，要确定集体指标。从个人出勤率、工作能力、工作态度、执行力等确定个人考核指标。对超额完成或管理出色的部门，业绩优秀或做出特殊贡献的职工，实行最高加分。

（三）提升先进获得感和荣誉感创造比学赶超良好氛围

国有企业每月绩效考核结果全部透明化，在公开栏进行公示，将优秀部门及职工与较差部门及职工进行同台亮相，让较差部门及职工“红脸出汗”，让先进部门及员工“脸上增光”，并给予连续1季度综合排名第一或倒数第一的部门和半年排名第一或倒数第一的职工相应的奖惩。为持续营造“人人争先进、人人当先进”的比学赶超良好氛围，国有企业还将年度先进评选结果列入绩效运用当中，对先进部门奖励绩效工资总额6个月，将优秀职工岗位绩效工资提到A档1年，持续增强先进集体和个人的获得感和荣誉感。

（四）重点工作要全面、高效推进，为绩效考核提供坚实保障

企业如何强化绩效考核管理，作者认为应牢牢把握“六个坚持”，持续弘扬“田选精神”，锚定“高质量建设、高水平建成全国一流企业”为目标，积极融入大发展战略，大力实施“强基提能管理创新专项行动”，通过规模化、智慧化、绿色化“三化”融合创建，努力实现“双过半”“全年红”目标，推动企业高质量发展不断迈上新台阶。要坚定不移当好本行业高质量发展的“排头兵”，争取打造成企业迈向世界一流强企的一张亮丽名片[3]。

三、促进绩效管理精准发力建立绩效严密的风险防控管理体系

（一）聚焦夯实安全环保基础绩效管理精准发力

企业在推进绩效考核管理过程中，应聚焦高效组织生产精准发力、聚焦加强经营管控精准发力、聚焦抓好技改工作精准发力，统筹抓好安全生产工作，筑牢安全生产屏障，补齐经营管理短板，确保各项工作平稳有序。国有企业经营绩效考核，应以“六个坚持”为引领，扎实开展“能力作风建设年”活动，统筹推进“安全四制建设”等工作，继续深挖内潜、加大改革创新力度，做到生产高效化、管理规范化、效益最大化，特别要围绕“双过半”“全年红”目标，我们将激励广大干部职工以永不懈怠的精神状态和一往无前的拼搏姿态，积极应对市场冲击，抓住能力作风建设这个根本，深入挖潜增效抓好生产，做优产品提升溢价能力。

（二）运用绩效考核管理实现效率效果与安全双向提升

企业在推进绩效考核管理过程中，应聚焦认识提升、制度完善、灾害治理、隐患整治、责任落实等重点领域，进行集中攻坚，扎实开展“当班事故预想主题年”活动，不断提升企业安全管理水平；持续面向市场增效益，以专业、高质量的技术服务作为开拓市场的敲门砖，专注于创新服务相关领域，建立行业专业化竞争优势，通过市场与生产内外联动、考评组通过听取汇报、查阅资料、现场核对等方式，对各企业经营效益、安全生产、制度建设、业务开展、财务管理、国企改革、信息化建设等方面进行了细致核查，企业要对照“一企一策”考核责任书要求，结合实际、主动作为，同时统筹做好安全生产工作，为国有企业做强主业、做大营收作出了积极贡献。

（三）针对绩效考核管理薄弱环节实现管理和业务两手抓

国有企业要推进绩效考核管理过程中，取得的成绩是十分突出的，但同时也发现存在不少问题，如何持续强弱项、补短板、堵漏洞，认真整改缺项、弱项和漏项，作者认为，企业坚持管理和业务“两手抓”，强化安全环保不放松，积极谋划好全年各项工作，务实作为、奋楫向前，不断提升运营质量和管理水平，要进一步完善了经营有目标、工作有考核、优劣有奖惩的绩效考评管理体系，激发了各企业扎实工作的积极性和主动性。持续把绩效“指挥棒”作为提升党建工作的重要部分，全面构建起了单位绩效、干部绩效、员工绩效、党建绩效为一体的综合考核评价管理体系。

（四）扎实做好考核基础工作建立严密的风险防控管理体系

国有企业绩效考核管理组要进行常态化督导，及时纠偏，及时处理问责。要突出解决好企业上无资源，下无终端，业务模式比较单一的发展难题，要不断强化创新意识、改革意识、竞争意识和责任意识，面对外部市场的变化，克服适应能力差、反应滞后，管理风险层出不穷的问题。要建立“以创造价值者为本”“全员参与”的企业文化，通过量化分权，实现全员承担经营压力，有效牵引业务行为，以达到企业业务模式转型、经营绩效提升以及零风险的经营目标。

四、国有企业强化绩效顶层设计实现绩效考核管理内涵的分析

（一）强化绩效顶层设计确定企业级战略目标

企业如何在推进绩效考核过程中，坚守住“以创造价值者”“全员参与”为本的企业文化，作者认为，企业应坚持战略引领，确立绩效考核管理在国有企业的战略地位。要强化顶层设计，建立绩效考核管理组织核算体系。国有企业应将绩效考核管理确定为企业级战略项目。为推行绩效考核管理体系，国有企业重新理顺组织架构，合理划分组织，并组织签订年度经营目标责任书。同时，构建以人力资源部为主导，经营结算部职能管控部为主，以业务单位为辅、财务整体核算为保障的绩效考核体系，及时发布岗位作业指导书，不断规范绩效考核管理相关岗位的工作职责、工作流程、审核管控点，实现企业绩效考核管理流程的规范化。

（二）明确绩效考核管理目标破解机能固化难题

国有企业在推进绩效考核管理过程中，应全面查找问题，明确推行绩效考核管理的目标，要全面梳理国有企业的管理现状，定位需重点解决的问题：一是承接托盘转直营业务模式转型、风险防控、提高人均效益等业务管理诉求，牵引业务行为；二是通过经营效果量化共享，激发中后台人员工作效能，通过全员参与，解决经营压力无法有效向下传导、组织机能固化市场反映缓慢的企业管理难题。企业在导入绩效考核管理后，根据绩效考核管理业务模式、发展阶段及规模，分别划分为创利型组织、发展型组织、筹建型组织。不同类型的组织执行差异化的绩效考核方法。

（三）分析绩效考核内涵构建绩效结束指标的考量

企业推进绩效考核管理，应在企业自主经营、自负盈亏，人员自控，费用自控，自主分配的前提下实现。其他指标作为加减分项，具体考核内容为：一是基本指标，即利润指标。要尊重企业年度战略目标的基础上，充分商定经营目标，设考核指标、奋斗指标和力争指标，以量化指标明确双方的责任、权利和义务；要构建约束指标主要为：1.遵章守纪及党风廉政。根据国有企业出台的相关制度规定或考核办法，遵章守纪、党风廉政等有关工作均纳入考核，按奖罚标准以金额体现，具体见相关考核文件。2.风险事项：确保实现“三个安全（资金、生产、廉政）”，杜绝风险事项发生，实行一票否决。3.新开发业务的定性：新开发业务的定性，包装成直营业务的合营业务，一经发现，对主管领导进行撤职。

（四）绩效考核应及时掌握数据使实施方案清晰透明

企业在推进绩效考核过程中，应严格对照省市绩效考核体系，要紧盯目标，悟透考核内涵外因，向上衔接汇报，及时掌握数据，做到有的放矢，确保各项工作任务落实到位，同时利用区组工学堂平台，定期组织各单位进行绩效考核专题学习会，通过学习理解绩效考核任务指标，提升绩效考核工作人员专业性。作者认为，在实施绩效管理考核过程中，还应当以“三项制度”改革为驱动，激发队伍活力。要不断完善“挣工资”薪酬分配机制，试点建立缺员班组绩效工资包干分配的“奖金包”机制，研究制定《绩效工资包干分配机制实施方案》，在薪酬差异化分配制度的基础上，按照“总量不变、结构调整、平稳推进、导向清晰”的原则，创新绩效工资分配方式。

五、结语

党的二十大报告明确提出“高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务”这一新的重大判断，更加坚定了国有企业突出绩效考核效用、推动高质量发展的工作理念。这就需要国有企业在绩效管理考核实践中，紧紧围绕贯彻落实新时代党的组织路线，以绩效考核“三个导向”为依托，牢牢把握“兴产业、连红线、重绩效”的工作主线，引导国有企业干部牢固树立正确政绩观，在绩效考核管理实践中，要坚持用事实说话，用实绩度量，树牢绩效考核“风向标”。在企业中树立鼓励先进、鞭策落后的导向，做到考有效力，干有动力，从而助推经济社会高质量发展。