企业人力资源规划及绩效考核管理

武晓慧 甘肃省兰州公路事业发展中心

企业经营项目五花八门，对人才需求也多种多样，但大体上分为两类，即专业型人才和通用型人才。企业的人力资源规划工作的目的就是使企业在这两种人才类型方面保有维护企业正常运转的常态功能，保证企业不因关键性人才流失而导致经营状况停滞不前，企业正常的生产活动能有秩序地展开。绩效是企业为了监察人才与企业要求的效率匹配程度而研发出的一种考核机制，对企业的生产活动、人才与目标的适应性有监督管理作用，是一种管控员工能力和素质的参考数据样本集。绩效考核管理工作是人力资源规划工作的一项子集，能够为企业人才的各项指标数字化管理、直观化显示提供智力因素支持，是企业对人才进行合理配置的关键性依据，使企业管理者在各个岗位上对员工能力和工作状态有可视化判断标准和依据，保障企业发展中的人力资源优化配置。

一、企业人力资源规划的重要意义

（一）合理预测企业发展结构，明确发展方向

企业的人力资源规划是一项具有前瞻性的工作，不能在企业人力资源结构出现空缺时临时进行弥补，而是对人力资源缺口方面具备可执行的预案，一旦出现人力资源方面的短板可以立刻进行执行，防范企业出现人力资源空缺。要做到这一点，就要对企业未来发展目标加以预测，提前预知企业所需要的人力资源及配置方案，为企业查缺补漏。因此，除了吸引外部人才以外，还要做好企业内部的人才的培养计划，强化人才储备工作，把握和规划人才存量和企业战略的变化趋势[1]。

（二）根据企业战略目标变化，合理安排人才需求

企业战略目标的新增和调整往往伴随着人力资源规划的变化，企业新业务的开展和缩减也影响着企业人力资源规划实务的开展。根据企业生产经营实际情况对人力资源的组织计划进行有效调整，实现企业人才的合理化分配和应用，具体体现在绩效考核方面的变化情况。因此，企业人力资源管理部门在绩效考核方面的调整属于企业人才需求的“风向标”。

（三）提高人才选拔标准，加强人员培训工作

企业人力资源规划的一项重点工作就是将企业内部员工培养为企业所需的人才。一般情况下，企业员工有着较强的可塑性，这对人力资源管理工作提出了选拔、培训机制方面的具体要求，这也是现代企业自我发展的客观需求，尤其是针对企业内部机制体制而进行的绩效考核制度，是对于内部员工岗位适应力训练的平台，只有适应企业需求、符合企业考核制度的员工才是企业最需要的人力资源。

二、人力资源规划的若干发展途径

（一）为了优化企业内部结构而制定的人才招聘计划

一般为短期计划，其计划的目的是强化企业重要岗位的员工素质，使企业内部各个岗位的员工素质达到效率、质量两个方面的最优化，一般情况下属于“拼图”形态的人力资源配置，即越到关键性的岗位，企业从外部吸纳人才的效率越低，在外部表现为企业人力资源系统提高能力要求待遇。然而，对于岗位描述的不准确性使得对高素质人才的吸纳能力不足，因此其绩效考核所受到的偏差性影响会反映在企业绩效考核标准方面，使人才招聘计划呈现“先有要求，再有人员”的特殊性，属于主观性较强的一种发展途径。这种人力资源规划工作的得失主要在于对岗位职责理解的偏差与不符合实际情况的基础上“摸着石头过河”，以企业缺少的职业素养要求人才进行适应，而能够适应这种需求的人才实际上存量不足，人力资源管理中对这种稀缺性人才的市场存量预估不足，其结果往往导致计划初期执行较为顺畅，而计划末期随着岗位限制执行情况缓慢，有时关键性岗位往往数年也补充不到所需人才，增加了人力资源管理工作的成本，这也是当前在企业中出现较为多见的一种发展途径。

（二）为了保障企业发展而制定的人才培养计划

人力资源管理工作有时在目前企业人力资源结构尚显合理的情况下，居安思危，从企业内部培养关键性岗位人才的一种发展规划。这种人力资源规划的目的是保障企业关键性岗位的稳定而执行的一种中长期计划，按照关键岗位需求对企业的年轻员工进行专项的培养，使得员工的职业规划高度体系化、专门化，一旦企业关键性岗位人员流失立即顶岗，属于围绕岗位设置“替补”的发展途径，该途径属于成本较低的一种人力资源发展规划，能够在企业岗位发生整体变动时快速稳定局面、找到相应人才的特殊计划，与其适配的绩效考核标准高度标准化，能够在一定时期内培育出完全适应该岗位要求的大量人才。然而，其得失也相应明显，人才培养标准高度体系化难以适应其他组织结构和人员体系，专业方向单一适应性较低，不利于员工的个人发展，在企业剧变时期能够给此类员工的岗位调整空间不大，不利于员工与企业一起长期发展。

（三）为了满足企业特殊需求而执行的短期计划

该人力资源规划中为了满足企业特殊需求而采取的弥补性策略，一般属于临时需求、特殊时期而来不及对关键性岗位做出客观合理规划，直接选择临时计划而补全人才需求，为了适应企业短期利益而从人才市场中选择最合适的员工。这种不能称之为“规划”的人力资源计划也是一种人才匹配模式，但其效益往往是短期的而不是长期的，对适配的员工长期发展和职业生涯没有长期规划。与之相匹配的绩效考核制度也是唯目的论，只要能够满足企业短期利益，对其管理要求和其他要求可以网开一面，这也是人力资源规划为了企业发展而做出的适应和牺牲，一般情况下企业会根据临时需求的满足情况、特殊时期的结束对该岗位进行后续的设置和优化，以员工的表现来对新岗位的绩效考核制度进行重新描述，以弥补人力资源管理在此方面的空缺。

三、企业人力资源规划常见问题及绩效考核偏差

（一）人力资源管理工作中岗位描述不准确

当前在我国企业发展过程中人力资源管理工作最常见的现象就是对岗位描述不够准确，导致市场中的专业人才对企业的专业能力产生不信任感。企业为了寻求最优化的人力资源配置，对岗位需求的门槛大大提高，以期待在人力资源市场上高开低走，获得更低成本的人才，使得人力资源市场上的人才对企业人才的实际需求失准，产生判断上的偏差，使企业在实际人力资源工作中获得更多议价能力。这种人力资源岗位描述不准确会暴露出企业的诸多问题，导致人力资源规划工作中的可操作性越来越低，尤其是在关键性的、有争论岗位上的实际情况进行一定的现状掩蔽，使得该岗位能够适应的人才数量大大降低，匹配的绩效考核数据迟迟不能科学化、系统化、合理化。

（二）参与人力资源管理工作的人员数量太多或太少

企业内部人力资源规划工作缺乏相对独立性，或部门层级的权限较低，各个管理部门都有能力插人事权，导致各部门只重视本部门的特殊需求而忽视企业整体需求，使人力资源部门工作开展十分被动，缺乏足够的自主权与管理权，企业的人力资源管理工作形同虚设，工作开展受到的限制太多。而参与工作的人员数量太少，使得人力资源管理工作常常被合并到其他部门之下，尤其是与行政工作产生从属关系，专业性较强的人力资源工作与通用型工作内容相互混淆，不能发挥其应有的职责与作用，无法正常地、完整地、独立地开展工作的方式去完成全部的人力资源工作，仅仅能流于形式[2]。

（三）缺乏长期性战略，执行力度不足

人力资源规划工作的一大问题还体现在可执行性不足，人力资源的配置和规划达不到计划中的收效，执行效果与方案描述差距太大。市场上人力资源储备不足而企业人力资源监管工作不到位，实际需求往往无法有效执行，执行起来又缺乏有效的信息反馈系统，使得企业人力资源规划无法形成长期战略而恢复短期工作模式。其次是对于企业员工个人信息的管理其实质是一种不够专业的个人分析法，企图从员工个人的兴趣、爱好、特长及性格特点进行简单的归纳总结，然而，人力资源从业者并非专业的心理分析专家，其分析结果往往流于表面，对企业发展和员工能力分析毫无用处，不能从远发展为企业挖掘人才，而仅限于短期才的预备与使用层面，不能发掘企业内部的人才潜力，为人力资源工作实务增添了新的制约因素。

四、企业管理者对人力资源绩效考核管理的借鉴意义

（一）明确企业战略目标

人力资源绩效管理工作并不是判断员工适合企业发展的唯一标准，也不需要针对员工的个人特征对岗位需求做出调整，市场是检验企业竞争力的唯一标准且处于不断变化发展之中，适应就是提升，全面就是成长。以往人力资源规划对员工的培训与提升的单一性，往往与企业发展的战略目标失之交臂[3]。企业每年的战略目标也处于不断调整之中，只有能力全面的员工才能高效地符合企业的绩效考核管理，对员工的全面培养也能够激发员工归属感和提高业务水平的自信心，从根本上尽力满足随企业战略而变动的绩效考核指标，因此，每个员工都应明确企业战略目标而调整自身的绩效考核工作方向，而不是人力资源管理者用一成不变的绩效考核制度去套用每个员工。

（二）设立科学的绩效考核体系

绩效考核管理发挥管理职能的主要平台和数字化管理的内核基本一致，即其对岗位职责和任务完成度的考核内容是定量的而不是定性的。对每个岗位上所需要的员工进行评价无论是可量化的权重分析，还是具体的得分制，都远远胜过传统考核制度的自评与他评机制，为员工争取了相对公平的评价机制，能够忠实反映员工的实际工作能力。绩效考核的科学性要忠实反映实际岗位需求的工作内容的客观性与专业程度，人力资源员工的技术特点属于通用型技能而非专业型技能，因此对专业岗位工作内容的绩效考量要尊重客观实际、科学设置，多咨询相应的部门管理者了解实际情况，制定出客观、公正、符合企业需求的绩效考核体系。

（三）选择合理、有效的激励方式

严格而言，由于企业的经营方向和目标不同，每个企业的岗位描述都有其固有的个性化特征，其完成效率既有长期目标，又有短期目标，而每个员工的工作状态涉及其职能和任务的完成效率，具体的要求是可量化而非概括性描述的复杂机制，因此奖惩制度也必须有章可循。超量完成任务必须得到肯定与奖励，不足时必须有相应的惩戒，完善的奖金制度最能激发员工的工作热情。可以选择多种形态的激励方式，根据员工的个人需求做出带有弹性的奖惩方案，使员工感受到来自组织本体的重视与关怀，形成员工“以企业为归属”的思想凝聚力，对于塑造企业文化、增强企业竞争力具有积极作用。

五、企业员工对人力资源绩效考核管理的借鉴意义

（一）指导员工进行职业生涯的科学规划

许多职业岗位的需求是随着市场需求而迁移，包括需求扩大、需求缩减等变化，导致原岗位的员工技术及专业特点需要产生一定调整，企业人力资源规划通常帮助员工适应这些职业需求变化的手段是培训，而员工分析岗位责任和所需技能的一项系统性工作。为了实现人才利用的最大化，尤其是根据员工的专业特点、自身特质确定其职业生涯发展规划，其核心是以岗位需求为导向，通过绩效考核来判断员工的岗位胜任能力，从员工绩效表现上来考察员工与企业的适应能力，使员工的发展方向与企业发展规划保持一致。

（二）明确企业发展战略，完善个人职业规划

企业的人力资源规划和绩效考核制度反映企业发展方面的趋势，包括人才培训内容方面的调整，能够使员工更加容易明确企业内部的发展计划和未来发展趋势，从而谨慎地调整自身职业发展方向，或及时随着企业发展及时调整自身职业规划，尤其是擅长制定长期发展计划的大型企业，一个项目、一个战略的运营和发展往往决定了参与员工5年以上的职业发展规划，这是决定一个员工职业黄金年龄和发展高度、实现自我利用价值的关键时期。因此，企业人力资源规划和绩效考核制度对员工职业发展的影响非常巨大，不但深刻影响企业的发展壮大，也对员工个人职业规划和成长起到决定性的作用。

（三）从完善企业用人制度出发，不断创新规划模式

人力资源规划工作要着眼于企业的长期发展，规划内容也要为企业提供可持续发展的人才储备，不是简单的“外来和尚会念经”，而是着力于企业内部员工都能够拥有岗位胜任力，能够在企业出现人才空缺时毛遂自荐，满足企业需求。因此，企业在确定战略目标后就应形成匹配需求的人力资源规划方案，保证企业人员随时得到来自内外部的保障与支持，既能满足长期需求又能满足短期过渡之用。员工的绩效考核是一项科学管理制度，目的是检验员工的岗位胜任力而不是为员工的日常工作增添障碍，要根据战略目标随时进行调整，促进员工的个人发展，增强企业活力，同时也为了选拔对企业战略认识最深刻、适应力最强的人力资源做好平台。

六、结语

综上所述，绩效考核管理工作的开展不仅能忠实反映企业人力资源规划的有效性，还能有效提升企业的凝聚力，对于员工而言，绩效考核管理制度有助于帮助员工明确工作具体计划与指标，明确自身发展的目标与途径，善用绩效考核指标，对企业人力资源管理工作和员工个人发展都有关键性的意义。