ZT公司技术系统员工教育培训工作方法研究

王玉琬 中铁市政环境建设有限公司

一、ZT公司培训工作简介

ZT公司是一家总部在上海的建筑施工央企，在员工教育培训工作方面工作思路比较传统，企业于2020年初重组，目前处在由单一施工企业向“投建营”一体化转型阶段，原有的培训思路、培训方法急需与时俱进。受重组影响，2018-2020年，ZT公司员工基数比较大，正式员工近千人，公司在培训上注重各业务系统培训资源与频次的均衡，培养了一批青年技术骨干人才，实现了员工总数与人才队伍建设质量的全面提升。2020年至今，通过校园招聘引进高校毕业生在岗约350人，约占公司正式员工总量的38%，受人才流失和重组人才流动等因素影响，各业务系统均缺乏成熟的业务骨干，其中技术系统入职不满3年的毕业生约190人。同时，近3年开展的业务培训以及注册类执业资格证书培训多为线上培训，培训工作较难组织，培训形式较为单一，培训过程无法有效监督，导致培训工作质量很难得到保证。这也反映出ZT公司对培训机制体制的应变能力不够，没有及时转变工作思路，没有做到与时俱进调整培训工作策略，教育培训工作成效受到制约。

二、教育培训工作存在的问题

（一）未开展员工教育培训需求调研工作

ZT公司教育培训体制机制不完善，没有科学的策划企业教育培训工作流程，在培训工作的环节设计、贯彻落实上有不足之处，没有针对每个业务系统制定分类的教育培训方案。在新一年度教育培训计划制定时，没有深入总结上一年度、前一时期工作的不足之处，没有深入剖析、研究制定改进措施，未开展当年度员工教育培训需求调研，以至于没有从企业需要、员工需要的角度出发找准当前一阶段企业教育培训工作的侧重点。

（二）过程中督导不力

目前，ZT公司对教育培训的督导主要是督导业务部门、督导各在建项目。在对总部业务部门的督导上，具体做法是按照年度教育培训计划进行督导，对无法按计划进行的内容予以办理延期或取消培训手续；在对各项目的督导上，主要是每月底收集各单位关于教育培训计划的落实清单、培训课件、影像资料、考试资料。督导的效果受制于业务系统经办人员、项目经办人员的工作积极性。主要原因是没有一套切实可行的奖惩方案，缺乏配套的激励机制。对于推进不力的单位和主要负责人没有奖惩措施，对于学习培训效果好的单位和个人没有开展相应的宣传，没有采取奖励措施，最终流于形式，没有对员工能力提升起到足够的促进作用。

（三）与企业改革发展、系统建设贴合度不够

ZT公司在教育培训工作实施中，存在机械执行公司教育培训计划的情况。对年初公司印发的教育计划及清单的执行没有做到动态更新调整，没有把年度内出台和转发的新制度、行业内的新知识纳入培训计划，培训计划的执行没有做到与时俱进。除此之外，ZT公司采取的培训形式比较单一，没有探索开展形式多样的教育培训活动，没有充分调动员工的积极性，员工参与度不高；没有针对业务系统建设的特点和队伍情况制定分系统的教育培训方案并进行督导，教育培训计划和现实需求脱节。

（四）培训效果评估和培训体系改进工作未开展

在教育培训工作的开展过程中，每次培训后需开展课程评估，对授课内容、讲师进行全面评估，人力资源管理部门要分析不足之处，总结经验，更好地改进各项工作。ZT公司在这项工作中有所缺失，没有收集员工关于教育培训工作的评估与反馈，无法结合员工真实需求改进工作。

三、立体培训方法研发

（一）总体思路

通过进行人才盘点、科学编制教材、组建讲师团队、改进培训方式、评估培训效果等方式，构建总部集中办班培训、深入基层进行驻场培训、项目开展自主培训等各责任主体的培训目标和培训任务，构建立体式培训体系。健全完善党委统一领导、人力部门统筹督办、各业务系统协同推进、上下联动的育人培养机制。

（二）ZT公司立体培训工作方法在技术系统的运用

1.进行人才盘点。在培训策划期间由人力资源管理部门会同业务系统管理部门依据面向未来的技术人才标准，通过梳理各系统各层级人员情况、证书情况、职称情况、在岗年限等数据指标，进行微量人才盘点，将整支队伍定量定性分析；通过到项目检查和培训期间与业务系统人员进行面对面谈心谈话，准确掌握各类人才队伍的思想动态、工作及生活情况，充分了解各业务系统面临的问题和个人诉求。以技术系统为例，2021年，ZT公司共对所属21个项目的118名技术人员进行谈心谈话并整理为电子文档，文件夹以被谈话人姓名命名，最终完善成技术人员评价画像。

2.科学编制教材。为了让培训效果更加显著，ZT公司技术系统主管部门针对不同层次人才、不同培训模块的特点属性，分析了培训侧重点、疑难点，科学编制了“施工规范标准类培训资料”“施工工艺培训资料”“管理制度培训资料”“试验检测培训资料”“设计规范类培训资料”“工程测量培训资料”“软件应用类培训资料”等7类培训资料，并根据技术系统实际需要，开发一套融可操作性、知识技能性、趣味性于一体的培训课件。

3.组建讲师团队。ZT公司技术系统打造了一支11人的敢讲、能讲、会讲的专业讲师团队，由公司技术系统经验丰富的总部管理人员、业务骨干、专家人才组成，既保证培训氛围融洽又节约公司培训成本，同时还通过讲师团队的示范作用，带动更多的员工提升学习主动性、表达能力、演讲能力以及实际解决问题的能力。

4.改进培训方法。通过策划驻场培训、网络培训、新员工培训等，灵活采用“线上线下”混合式培训，加大运用案例式、研讨式、体验式等现代培训方式。

（1）驻场培训。ZT公司技术系统为有效缓解工学矛盾，将培训从公司总部送到项目一线，从2022年4月开始分3组、分批次到项目部进行驻场培训，要求各组人员共同负责本组的培训内容，培训后及时报送培训结果，培训结果专人统一汇总归档；要求一级技术专家培训项目不少于2个、2级及3级技术专家培训项目不少于1个，要求尽量利用晚上或雨天在每个项目部安排培训天数3～5天不等，实现驻场培训在建项目覆盖100%。

（2）新员工培训。2022年7月，ZT公司技术系统协同人力资源管理部门对100名新入职大学生进行BIM技术应用与结构检算技术的培训，涉及土建、钢筋和机电安装建模、进度计划模拟、迈达斯与理正深基坑软件的培训。培训后进行了一次新生BIM技术应用和结构检算比赛，在结业典礼上对优秀学员予以表彰，激发新员工比学赶超的劲头。

（3）会议培训。召开了ZT公司年度技术工作会议，所属单位技术负责人参加，通过邀请外部专家对行业内的工程质量通病及解决办法授课，召开座谈会，进行事故案例警示教育、现场观摩交流、论文交流、品质建造交流等多种内外部交流培训，促使项目技术负责人开拓建筑行业视野、更新迭代技术知识和增强技术队伍头部力量。

（4）赛事培训。2021年9月和10月，组织业务骨干参加上级单位组织的测量和试验比赛各1次。ZT公司技术系统贯彻“以赛代培、以赛促训”的指导思想，组织31人参加赛前集中培训，通过技能比武选拔优秀代表参与竞赛，与全集团测量、试验人员的同台竞技，充分展示员工专业能力，助力技术技能更上一层楼。

5.评估培训效果。依托ZT公司OA平台教育培训考试系统落实“逢培必考”制度，通过以考促学，不断强化培训效果，技术系统2021年9月和2022年1月先后进行了两次考试，通过两次考试数据对比分析培训成效。另外，在施工现场及内业资料检查过程中了解是否能够灵活运用，考察学员的知识运用程度。

四、达到的效果

通过2021-2022年近2年的探索和实践，ZT公司技术系统培训工作形成了较好组织模式，赢得公司广大干部职工的认可和参与，也取得一定成效，在公司其他业务系统同类培训工作中脱颖而出，为其他系统培训和公司人力资源管理部门下一步工作具有参考作用。

1.有效强化了规范意识和学习意识。广泛征求各项目培训实际需求，开展有针对性地培训项目、考核和比赛，通过规范的学习，明确施工及验收中需要计算内容、验收节点、日常检查内容、基本安全要求、了解技术标准或设计依据，工艺构筑物设计的基本内容与相关标准的强制性条款，提高技术人员应用规范文件管理的意识。

2.有效提升了岗位履职能力。培训不是走过场，将每一次的学习和培训，都与解决工作中的问题、提升个人的认知和能力结合起来。通过对CAD、进度计划等软件应用培训，工程技术人员在表格和文字编制能力有所提高，绘制工程图的能力有所改观；通过BIM建模、结构检算、工程测量培训，让工程技术人员工程量、力学、闭合导线网计算能力均有所增强，队伍整体得到提高；通过对工地常用抄平、放样、闭合导线网建立计算培训，让广大技术人员能够熟练掌握试验检测理论知识、具备现场实用性检测技能及管理方法，实际操作和动手能力有所提高。

3.有效落实青年人才培养工作。通过为新员工队伍做好技能培训，做好培训需求调研，培养快速应用新知识、新技术、新工艺，促进新入职员工的知识更新。同时帮助公司了解到技术人员的工作生活情况，指导帮助各层级技术人员的定位与发展方向的设想，让相关技术人员建立或完善了自身的职业生涯规划和理想信念追求，认识到技术管理的重要性，自觉熟悉公司技术管理制度，强化各层级技术人员对项目日常管理工作重点的把控。通过技能竞赛，为青年技能人才成长成才建立快车道，不断优化技术系统干部队伍结构，建立更加合理的人才梯队。

五、存在的问题和不足

整体而言，技术系统培训工作按照计划完成，发挥“领进门”作用，让广大技术人员了解ZT公司的技术管理要求和施工技术应用，启发广大技术人员自主学习，实现自我驱动和提升，但也存在着一些问题。

1.施工工艺培训不直观。施工工艺培训方面涉及的内容较多，对于年轻且现场经验较少的技术人员，面对只有文字没有图像，无法将培训内容和施工现场实际发生紧密联系，导致在理解上存在欠缺，培训效果大打折扣。

2.缺少新技术应用培训。现阶段的培训侧重点在夯实技术基础，培训学习的知识较普遍性和浅显性，对于一些新技术的培训涉及不多，学员期待加入一些新知识，如装配式混凝土结构建筑信息模型应用技术、智能测量技术、新型建筑技术和新的施工工艺等。

3.技术人员接受能力不一致。在驻场培训和远程视频培训中，通常是将所有技术人员统筹安排集中培训，由于经验丰富的技术人员接受能力相对强，刚工作不满3年的技术人员专业知识吸收速度相对缓慢，因此对各项培训内容理解吃透存在个体化差异，使整支技术队伍内部逐渐拉大技术能力差距，不利于激发“技术尾部”员工的学习积极性与工作热情。

4.考核结果运用不强。考核结果会通过公示或者发通知的形式通知员工，由员工通过相关的平台去自行了解考核的结果，而所公布的考核结果并没有引起学员高度重视，也没有下一步改进举措。

六、对策建议

1.制作施工工艺培训视频。由技术中心统筹，相关项目经理部配合，对影像资料及工艺视频进行采集、整理，形成施工工艺的标准化动画视频；在培训中通过播放施工工艺动画，更直观更浅显地让技术人员熟知和掌握。

2.增加“四新”技术培训。一是将邀请外部专家联合技术中心讲师团队进行“四新”技术培训，为技术人员详细全面地阐述什么是“四新”技术、“四新”技术应用重难点、管理要求及注意事项等，让员工对“四新”技术及施工关键点都有系统地掌握，学到的专业知识和技术技能够带到施工现场一线，积极推广增加“四新”技术在现场的运用面，过程中进行成本成效分析总结，为项目提质增效。二是技术中心将持续关注行业内的新技术，在公司内网品质建造栏目发布“四新”技术行业应用动态，与业内相关专家进行交流，针对公司的新技术应用项目，采用成熟一个推广一个的方法，扩大新技术在公司的应用范围。

3.分层级进行培训。针对技术人员培训接受能力不一致的问题，技术人员在专业能力方面呈现出基础不牢、对技术管理体系认知不足等症结，计划从工程部长、项目总工抓起，开展对项目总和工程部长的专题培训，将整支技术队伍头部技术能力抓牢做强，充分发挥导师带徒机制，通过良师带高徒提高各级技术人员的业务能力，全面提升技术系统总体技术水平。

4.加强考核结果运用。将采用人力资源部组织开发的公司培训考试系统进行学习和考试。首先，督促广大技术人员在该系统中进行日常的学习；其次每两个季度技术中心将组织全体技术人员（项目总工、试验人员、测量人员）在规定的时间段内进行一轮考试，年末再统一进行一轮考试；最后，考试成绩将纳入个人的年度考核成绩中，作为年度评优、评先的依据之一。同时技术中心在项目检查时将组织技术人员通过考试系统进行随机出题测试，对于考试成绩较差的技术人员将与项目领导一起对其进行谈话教育，保证学有所成、学有实效。