内部控制视角下的企业管理体系优化

陈弘 贵州财经大学

企业管理历来是经济社会关注的一个重点。随着市场经济的不断深化发展，关于企业管理的探讨在深度和广度上愈加深刻，而探讨的原因主要是由于管理实践中一直存在着一些问题没有得到较好解决，模板式的管理体系不能适应每个个体的实际发展情况，很多企业自主建立的内部管理机制不科学、不健全，不能满足企业向上发展的要求。内部控制是企业管理工作的核心所在，是影响到企业的健康稳定和可持续发展的重要因素。管理与经营紧密相关，二者相互影响，相互促进，只有构建行之有效的内部控制，优化企业管理体系，不断地找到企业存在的问题，解决问题，再优化内部控制，才能让企业管理更具科学性，更好地促进企业的经营发展。

一、内部控制的内涵

内部控制，通俗来说就是企业为使各部门、各组织甚至每个人进行规范化、有序化、合理化工作运营而设立的规章制度、行动法则或惯例条例，是企业正常有效运转的指挥棒，也是反应企业经营状况的晴雨表[1]。一个优秀的企业离不开完备有效的内部控制，反过来，内部控制的缺失也是导致企业运营低效的‘罪魁祸首’，因此，内部控制对于企业健康运营的重要性不言而喻。如果把企业管理分为两大类，即管理层的方向性领导和企业的日常运营，很多人倾向于将内部控制归结于后者，认为内部控制只是存在于企业的日常运营中，管理者或所有者因其身份的特殊性而常常被内部控制所忽视，处理不好两者之间的关系，进而使内控体系出现缝隙，成为企业健康发展的隐患[2]。实际上，管理、内部控制都是服务于企业治理，管理也可称之为管理控制，如果将管理控制和内部控制比喻成汽车的方向盘和运转的轴承、齿轮等，可以发现，两者共同推动汽车的前行，没有谁能够脱离另一方而存在。

我国学者对于内部控制的研究也是十分宽泛，从管理学、法学、经济学等多学科角度探究内部控制的内涵[3]。对于内部控制的定义也是随着时间的推移而不断更改，从最早的“三要素”理论，即会计系统、控制环境和控制程序，到内部监督，再到内控过程论和五要素观点[4]。从管理学角度，是把内部控制当作是一种工具、一种过程和一种活动等，是一种行为规范和标准。而法学是将内部控制当作利益的一种平衡机制，经济学则是将其当作一种契约，约束各种权利[5]。总而言之，各个学科都是用各自的专业语言，来描述内部控制的本质，而内部控制的本质，并不受理论发展的影响而改变。

二、企业内部控制存在的主要问题

（一）内部控制缺陷和局限分析

内部控制是为了让企业各项工作按照既定线路有序合规行进并达到设立的各项目标的“条条框框”，因此，如果各项工作能够按照预先设定的那样完成，可以说内部控制是有效的，而工作过程偏离了轨道，朝着预想之外的方向发展，我们就称之为存在内部控制缺陷。可以说，内部控制缺陷是内部控制设立者没有合理制定一个符合实际情况的较为完备的控制制度而形成的一个设计缺陷，又或者是在执行时没有按照该控制的意图运行最终出现偏差的执行缺陷，两者都具有一定的主观性，所以企业本身要负责任。而内部控制局限是指设计合理且按照控制意图运行却依然出现了偏差的情况，反映的是我们不能事先将所有未知因素纳入思考范围的现实问题，存在一定的客观性，不能将错误归结到企业本身。就像注册会计师进行风险导向型审计，如实按照审计准则完成了各项工作并出具了审计报告，日后却被告知出具了与实际情况不符的审计意见，但依然不用主要承担责任。

（二）内部控制缺陷的划分标准问题

按照我国官方发布的准则指引，内部控制缺陷被分成了三大部分，即重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。对重大缺陷的描述是严重偏离目标，重要缺陷的严重程度低于重大缺陷，两者之外的是一般缺陷。可见，这种描述性的判断存在界限模糊、不够客观准确的问题，主观性较强，也产生了可操作的空间。企业如果存在严重的内部控制缺陷，可以辩称是重大缺陷，只有重大缺陷才会被披露并且接受审计发表审计意见，所以很多企业喜欢这样操作，来满足当下的需要。打铁还需自身硬，通过各种违规操作赢得的利益并不持久，认识到企业自身的“病症”首先想到的不应是掩盖，而是就医检查，只有运营健康的企业，才能够长久发展。

（三）企业内部控制存在问题的表现

首先，企业对于内部控制缺陷所带来的潜在风险没有引起足够的重视。“千里之堤，溃于蚁穴”。小小的控制失效没有给予足够的重视，很可能逐渐发展成不可估量的严重隐患。对于外部经济市场环境的快速变化，如果没有灵活有效的控制措施相应对，也会形成经营风险。现阶段各行各业的经营发展更需要企业强化自身，提高运营效率，保证内部控制的有效运行，增强自身应对突发风险的应变能力，在整体经济放缓的状况下实现生存与发展。

其次，内部控制的执行力弱。也许企业在制定内部控制时内容是丰富的制度是严密的，但在实际执行过程中，基于整体的控制环境或者严格按照内控制度实施的意愿不强烈，导致内部控制没有被有效实施或实施起来较为随意，当然这并不代表内控无效，也不代表一定会出现偏差，但从企业整体来讲，这不是一个很好的现象。

最后，内部控制不足非常关键的一点就是缺乏有效的监督。员工没有规范执行工作、内控没有有效实施等是经常会发生的事情，重要的是有人能够发现并纠正这些偏差，内控监督者的职责就是如此。但是，很多企业中内部控制监督独立性不强，监督的范围和权限受到限制，并不能发挥真正意义上的作用，所以，建立一个客观、独立、公正的内部控制监管部门非常有必要，为企业及时纠错。

三、内部控制的具体应用

（一）宏观层面的应用

1.企业战略目标

企业战略目标是企业的奋斗纲领，是企业使命和宗旨的具体化和定量化，是企业经营战略的核心。企业战略目标反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，内部控制就是企业为完成各种“小目标”设定的制度条例约束，定性方面的战略目标，更加体现内部控制设计方面的重要性，毕竟想要让企业再上一个台阶，追求更高的“品质”，必须将设计的合理性、战略性提高，展现出作为优质公司的内部控制制度也是值得肯定的。定量方面的战略目标在某种程度上更能体现内部控制执行方面的重要性，企业做大，最基础就是量上的增加，制造业企业会购买更多的机器设备、原材料，招聘更多工人，以形成更多的产出。这种量的堆砌也必然引起内部控制量的增加，如果原来的内控有效，那么递延到新的增量上大概率也是有效的。

2.公司治理结构

公司治理，首先要辨析治理和管理之间的不同之处。管理则是领导层通过各种方法手段作用于基层，以达到预定的目标。传统的企业管理都是管理者大权在握，进行管理方法创新，以寻求更有效率的管理模式，这样给管理者带来了巨大的工作量，而且未必就能找“适销对路”的新模式，很多企业便是领导者责任重大，企业管理的情况只有靠自己的个人能力。一家企业，设立恰当的内部控制，让员工行动起来，自觉按照相关流程完成各项工作，形成员工自己管自己，自己对自己所做的工作负责的局面，而领导层只是握好方向盘，研究发展方向性的问题，大家各司其职又通力合作。

3.内部控制与企业文化

企业文化对于个体企业而言，最先来自管理者的特质，尤其是领导者从创业开始，一路走来，到企业的发展壮大，管理者的领导风格给企业打上了旗帜鲜明的烙印[6]。很多中小企业经过多年都无法提升市场占有份额，缺乏品牌建设，产品知名度不高，缺乏企业核心竞争力，凝聚力不强，可以说这些都与企业文化建设有关。所以，一个企业管理好不好，首先要有自己的文化，不管是提供一份服务还是传达一种理念，都需企业建立特点鲜明、感染力强的企业文化，才会对企业内部人员、外部利益相关者产生影响，从而获取更多客户信任，不断提升产品知名度和市场占有率，使企业快速运转起来[7]。

文化作为一种软实力，开始可能只是被动地影响着员工和企业发展，但是，随着企业的发展壮大，就必须用这种精神力量来维系企业整体的不断前进。像华为公司确立的迎难而上不服输的企业文化，让她在中国甚至是全世界的通信行业都抹上了浓墨重彩的一笔，在受到美国的制裁打压后，依然巍然屹立着，更彰显出企业文化的力量[8]。因此，将企业文化嵌入内部控制中，用规范化的形式推动企业文化发展，对企业向更大更强前进有着深远的影响[9]。

（二）微观层面的运用

1.内部控制与人力资源管理

二十一世纪最重要的资源是人才，这已经成为大家的共识，人力资源已经成为企业管理中最重要和最宝贵的一种资源。企业建立起优秀人才的培养机制和选拔机制，对于企业的发展是重中之重的问题。完善人才档案，建立起自己的人才备选库，人力资源管理的规范性有效性，也成了企业内部控制的主要环节[10]。

通过内控制度来推动企业人力资源管理工作，还体现在企业建立科学合理的员工晋升机制。很多企业缺乏一个合理的晋升机制，或是晋升机制建立了，但在实际运行中受到人为干扰，实质上体现为内部失效，这样会使员工失去归属感，企业难以让全体员工凝心聚力谋发展，长此以往，会严重阻碍企业的发展。

2.内部控制与企业生产

从接受订单，评估生产目标，到原材料采购、运输，到入库保管、领用，最后到生产，企业在每个环节的内部控制即是如此。首先，企业在接受生产订单时会有一个信用评估过程，评价购买者是否有足够的信用额度以支持其进行赊销，这涉及企业日后的现金流问题，如果没有做到细致的评估，导致形成大量的坏账，就会带来严重的财务风险。其次，在材料采购方面，采购员与供应商存在灰色地带，如何设定控制来规避这种行为的发生，如果不能进行有效约束，增加的是企业的生产成本问题。最后，材料领用环节依然需要内部控制来管控。领用多少、是否有相关单据凭证、是否有结余、结余如何处置等，每一个细节的处理都需要完善和清晰。综上，加强企业内部控制制度建设对于企业的抓好生产意义十分重要[11]。

3.内部控制与市场竞争

竞争，作为市场经济最为显著的特点。如何在竞争红海中脱颖而出，主要体现在几个方面，努力降低成本，增加利润空间；坚持投入研发，创新产品，提高经济附加值；进行上下游产业收购，整合资源，提高综合实力；精简机构，办小而精企业，增强应对市场变化的能力；搞专门化经营，以专而精取胜等[12]。提高企业竞争力，方式众多，但都有一个共同的目标——盈利。降低成本，包括采购成本、加工成本以及相关费用，如同上文所述，内部控制于全链条中发挥作用。整合资源，也需要制定好运营战略和保证内部控制的有效性，并不是所有的企业合并都能够带来正面效益，尤其如今经济全球化逐步深入，跨国并购或在国外设立工厂公司都是很常见的事情，这给内部控制的执行都带来了很多不便，越是如此，更需要企业投入时间精力，把好内控这一关，保证企业的整体利益。专门化、小而精更是依靠优秀的内部控制来实现，小而精代表着效率高，冗杂低效的控制制度被淘汰，使整体更加精炼。企业绩效对于市场竞争力的增强是根基性的，因此，内部控制对于提高企业竞争力、占领更大的市场份额起着中介作用。

4.内部控制与预算管理

很多企业全面预算管理存在严重缺陷，管理者没有通过科学的预算管理体系进行分析，从而使做出的决策与实际发展偏差很大。预算管理是财务管理的重中之重，预算的失误会给企业带来难以估量的财务风险，再加上预算主体与财务管理部门之间缺乏有效的沟通与协作，以及有些经营管理者随意干预预算目标，都会使公司的实际经营状况与预算目标发生偏离[13]。所以建立科学规范的预算管理体系，形成强有力的内部控制制度，是十分必要的。总之，建立规范化的预算管理体系，用内控管制行为，有利于企业资源的节约和效益的提升。

四、结语

在市场竞争激烈的环境中，强化基于内部控制视角的企业管理体系，对提高企业竞争力具有十分重要的意义。企业管理者应不断提高内控思维，有效将内控理念与企业管理中的战略目标实现、企业文化建设、人力资源管理、生产管理及预算管理等相结合，不断提高企业管理效能，促进企业健康发展。