告别旧模式，锁定组织红利

魏浩征

2021年10月21日，新东方成立人力资源公司——北京新远方人力资源服务有限公司，经营范围第一项就是“职业中介服务”；

2021年11月4日，申通快递成立人力资源公司——芜湖茗柏人力资源有限公司，经营范围含人力资源服务等；

2021年11月19日，农夫山泉成立实业公司——农夫山泉（建德）实业发展有限公司，经营范围含人力资源服务等。

2021年底，笔者陆续看到三家大甲方（实体企业）自建人力资源公司的消息。结合2019年以来的众多类似案例，由用工量巨大的甲方自建人力资源服务公司，似乎已成为一股“潮流”。对于实体企业而言，投入资源成立人力资源公司，去延伸一个非自己核心竞争力的无关多元化产业，是好是坏暂不做评论。站在人力资源公司角度而言，我们需要反思很多问题：大甲方为什么开始自建人力资源公司？大甲方成立的人力资源公司会不会抢传统人力资源公司现有生意？传统人力资源公司的利润是不是会被进一步压缩？我们给甲方提供的人力资源服务，是不是真的那么没有质量，随便就能被大甲方自营公司取代？

其实早在2019年，笔者服务的一家企业就计划叫停所有人力外包，自建人力资源公司。在与该公司负责人沟通、交流相关专业问题时，我们也请教了他们自建人力资源公司的出发点和目标。归纳了一下，大概三个原因：

1.人力外包公司服务效率与专业水平堪忧，外包人员管理失控，难以做到对人力资源公司服务质量的把控；

2.散乱无序的人力外包存在很大的合规问题，任由其发展下去，后患无穷；

3.产业园的政策越来越透明，甲方自己做人力资源公司，除了可以压缩成本，更加省钱，还能更好地提升服务效率与风控水平。

大甲方自建人力资源公司，倒逼人力资源公司必须思考：面向2022年，旧的商业模式、旧的玩法，是否能够帮助我们继续发展下去？

大多数人力资源公司在中国这十几年的发展，主要靠的是政策红利。

第一波政策红利，是2007年6月《劳动合同法》的颁布及2008年1月的实施。出于对无固定期限劳动合同、劳动合同签订、劳动合同管理、员工解雇等风险的恐惧，用工单位开始大量将员工转为劳务派遣方式使用。从2007年下半年开始一直到2010年，人力资源公司迎来劳务派遣业务的黄金发展期。根据全国总工会当时的统计数据，2008年时全国只有600万的劳务派遣人员，但到了2011年，这个数据就增长到了6000多万人。

第二波政策红利，是2012年的《劳动合同法》修法及2014年颁行《劳务派遣暂行条例》，以及2012年营业税改增值税试点到2016年的全面推行。

为了解决10%用工比例、三性岗位、同工同酬、连带责任、增值税进项发票等问题，劳务派遣的用工方式开始被大量转型为各种类型的“外包”用工方式，岗位外包、劳务承揽、人力资源外包等各种新概念开始层出不穷。关于“假外包真派遣”的讨论与争议处理，也成为当时各地人社部门及劳动法业内的最大课题。

外包业务的全额纳税与派遣业务的差额纳税相比，在营改增后，由于有增值税销项税与进项税的抵扣，以及一些园区补贴政策的加持，这波政策，反而造就了所谓“人力外包”业务的高峰，人力资源公司的各种“外包业务”开始大行其道。

第三波政策红利，是2018年颁布《个人所得税法修正案》以及2019年社会保险正式交由税务部门统一征收这两项重大改革。

社会保险与个税合规问题在当时成了绝对的痛点，于是，我们看到了所谓“灵活用工” “平台用工”“众包用工”“薪酬外包”“新业态用工”等各种名目的人力外包业务的迅猛发展。

行业中已经出现的“总包—分包/转包”模式甚至达到了四层、五层，而最终面向广大劳动者群體的合作模式又衍生出了多种形态，如互联网平台的发单接单模式、个体户或小微企业模式、社保与税务洼地模式、“劳动报酬所得”演变为“个人经营所得”等等，甚至还诞生了类似“总包+分包+灵活用工+薪酬代理”的混血新物种。

新问题也随之而来，如业务场景的真实性与合理性、劳动者的托底保障、是否构成虚开增值税发票（普通发票）的违法犯罪、是否存在“阴阳合同”的逃避缴纳税款、是否存在影响股东利益的关联交易、是否构成事实上的劳动关系等。

当人力资源公司的业务着眼点聚焦于社保和税，当人力资源公司成为“平台走账的票贩子”，当人力资源公司的主要收入来源于政策性补贴，这个行业还有什么指望？政策变动催生市场需求，人力资源行业在这一轮轮的变化中，确实获得了巨大的业务收入，但是，因为虚开发票、偷逃税款等锒铛入狱的也为数不少。都说饿死胆小的撑死胆大的，但做公司不是一两年的事，而是十几年二十年甚至更长远的事。搞不好今年挣的钱，也许明年就赔回去了。

步入2021年，新业态用工劳动者保护“三分法”，新业态从业者保护文件频出，北京、浙江、河北等地继续打击“社保代缴”，非标准用工的合规管理、企业灵活用工的成本和风险需要全面评估。人力资源公司的从业者们必须要再次叩问自己：

人力资源的核心服务价值究竟是什么，客户价值从哪里来？

我们的核心竞争力是什么，我们花了多少精力来打造我们的核心竞争力？

人力行业政策红利、产品红利时代已去，2022年，我们比拼什么？

乌卡（VUCA）是volatility（易变性/不稳定性）， uncertainty（不确定性），complexity（复杂性），ambiguity（模糊性）的缩写。Volatility（易变性/不稳定性），是指环境变化非常快；Uncertainty（不确定性），是说我们不知道下一步的方向在哪儿；Complexity（复杂性），意味着每件事会影响到另外一些事情；Ambiguity（模糊性），表示关系不明确，各种条件和因果关系混杂。“乌卡”是指我们生活在一个易变性、不确定性、复杂性、模糊性的世界里。

在尤瓦尔·赫拉利《未来简史》一书的序言中，曾预言21世纪以后，饥荒、疫情、战争将不再是人类面临的主要议题。然而，仅仅过了2年，新冠病毒席卷全球，局部战争的危险依然存在——这正是“乌卡”的另一个例证。

毫无疑问，新冠病毒加剧了全球范围内的不确定性。新冠病毒的来袭，让我们不得不对工作方式和产业发展进行重新评估。同时，全球科技革命和产业变革，除了数字化进一步发展之外，在很多领域都酝酿着颠覆性技术的爆发。越来越多的大概率危机和红利，以更快的速度涌来又快速逝去。

在不确定时代，无法理论推演、无法逻辑分析、无法数据证明，甚至无法经验总结，一切都处于实时的未知中；窗口期越来越短，组织形态将以更快的速度迭代、重塑；市场变化频率加速，商业环境与生存环境变得异常尖锐，技术变革和商业环境均以指数级的速度发展，产品周期以周计、月计甚至以日计，一着不慎，满盘皆输。

我们遇到的问题包括：看似相近的战略，基本雷同的产品，同样的政策环境和市场环境，为什么企业与企业之间会有那么大的差距？董事长、CEO、高管事务缠身，时间精力如何解放？企业发展进入瓶颈期，如何突破？

都说团队要狼性，如何打造狼性的团队？都说组织要有活力、要敏捷，如何注入活力、敏捷的因子？都说人效提升是核心方向，如何提升人效？都说不创新就死亡，团队的创新力从哪里来？都说团队要上下同心，那么又该如何步调一致呢？

自上而下的管理模式，面对不确定性时代，面对95后、00后，是否仍然有效？员工主动性不够，团队氛围消沉，组织缺乏活力，员工关系紧张，如何破局？过去的成功经验无法继续满足客户需求，团队能力及管理水平跟不上业务发展，招不到人，留不住人才，怎么办？企业如何输给时代、如何做又不输给时代？企业的掌舵人可以做些什么？

笔者认为，答案正在于企业组织本身的适应能力。在不确定时代，企业要获得持续成功，除了战略方向大致正确外，还需要依靠强大的组织力将其落实。此外，组织力本身，也是确保企业战略灵活性、能够持续刷新、保持正确方向的核心元素。

当组织要驾驭不确定性的时候，笔者认为，需要具备的四个核心“组织力”包括环境感知力、敏捷/灵活力、创新力、协同力。通过营造“自驱型组织”，可以让以上四个“组织力”驱动人效持续提升。

企业要可持续发展，必须要有盈利能力；企业竞争力的体现，最终也体现在盈利能力上。没有盈利能力的企业，正如缺了“水”的“鱼”——员工的快乐幸福、企业社会影响力、社会责任等，均无从谈起。

在当下时代，企业的盈利能力主要取决于以下三个方面：

一是企业的战略方向和商业模式设计，以及相应的动态刷新能力。市场与客户的变化，决定了今天的企业战略不应再是静态、一成不变的，而应是动态、灵活、与时俱进的。

二是组织活力的持续保持以及组织能力的跟进。用华为创始人任正非的话来说，战略相对正确即可，但组织必须始终充满活力。团队需要就目标达成高度共识，并能协同推动战略与商业模式落地。驾驭不确定性的四个核心“组织力”（环境感知力、敏捷/灵活力、创新力、协同力）必须并驾齐驱。

三是员工个体主观能动性的激发，即营造团队氛围、调动员工工作积极性、提升员工敬业度、高效率的能力。

这三个方面的能力，也正是當代企业的三个核心竞争力。人效，是企业组织力的衡量指标之一。企业人效有很多不同维度的计算公式，如人均收益和人均产出、人工成本产出率等。

塞氏中国研究院用自主研发的专业且强大的组织诊断工具和在线智能评估系统——组织扫描（SELFIE）来评估组织力与人效水平。它背后有深入全面的方法论支撑，为企业提供了一套组织发展的底层逻辑、共同语言和组织力的识别体系。该工具基于Semco Style 框架生成诊断报告、绘制组织画像，测评结果与全球数据比对分析，呈现个人/团队/组织可在多大程度上变得更敏捷、更有创新力，以及如何肥沃组织土壤，充满活力。SELFIE组织画像通过组织诊断、衡量比对与立体解读，采用共创引导的方式，共同制定高效行动路径，描绘组织增长曲线。

传统组织中，战略通常由最高领导层来设计，一旦确定下来，不太会经常进行调整。基于已经确定的战略，再从上至下设计组织、流程、制度、团队等，并将战略分解为各种工作目标与考核指标，层层分解指派到各个团队。传统组织通过检查、监督员工来了解工作进展，靠威权来指挥和驱动员工。同时，公司也为员工设计了高度结构化的职业道路，员工可以通过层级制度垂直晋升。

为了确保执行和安全，传统组织中还堆积着大量的控制机制、流程、管理政策，员工将大部分精力花在官僚主义的烦琐手续上，而不是在创造客户价值、实现目标和结果上。但是，不确定时代的问题具有不可预测性和不可控性，上述传统组织形态、管理手段开始失效：复杂、冗余的管理系统降低了团队的创新力和敏捷性，传统组织正在遭受战略掉头缓慢、管理层精疲力尽和团队士气低落的困扰。

正如德鲁克所说：“我们所谓的管理，很大程度上在于使人们难以工作。”这是工业时代以来，传统组织中最大的后遗症之一。自驱型组织以人为本，它通过使命和愿景驱动，通过对员工的激励、放权和支持，通过信任、信息透明、组织引领战略刷新，通过对人性核心需求的满足，保证了团队具有更大的责任感，能更敏捷地响应变化并持续创新。自驱型组织中的人更快乐，从而带动了更快乐的客户，能更好地落地“客户第一”的经营原则，实现更大的影响力和更好的绩效。

管理的初衷是清除阻碍人们有效工作的障碍，公司的内部领导力和企业家精神需要更加有机地发展。自驱型组织有目的地减少与工作过程相关的控制机制，取消不必要的审批、淘汰冗余流程、整合系统以简化复杂的管理体系，鼓励更多的来自一线团队的思想、判断和通过常识来行事。自驱型组织賦予员工在决策中创新的勇气，并帮助他们从失败中学习，企业领导不再是工业时代的全能问题解决者。

自驱型组织赋予团队更大的自主权，团队更有动力、更有创造力和参与性地开展工作。自驱型组织能够更好地围绕各个团队的职责进行自主管理，从而提高整体工作效率，让员工持续成长。自驱型组织还可以帮助员工建立重要的决策能力，并为新的领导层和人才创造空间，促进所有利益相关者之间的协同。

我们可以将自驱型组织的成功公式归纳为：

企业持续成功（盈利能力）= 战略“刷新”× 组织“重启” × 员工“激活”

自驱型组织的这套方法论源于我们2019年从荷兰引入的“塞氏变革”，并历经了两年时间的本土化实践，特别适合规模50人以上的团队。

自驱型组织中，公司不再将员工限制在垂直晋升道路上，而是鼓励他们探索自己的内在兴趣和潜力、跨部门创造机会以及创新，支持横向发展。员工不再专注于攀登公司职位层级和获得更高的头衔，这有助于他们考虑在职责中创造多样性、更好地理解他们的真正使命，并提高敬业度和工作效率。因此，自驱型组织带来了更好的创造力和多样性，团队更具创新性、更容易提供顶级绩效，整个组织的适应性大大提升。

中国的人力资源公司，是时候该关注公司治理、企业文化、战略解码、组织建设与发展了。

作者 塞氏中国研究院及劳达咨询集团创始人