对标管理在某国有物业企业的应用研究

赵文亮

（铜陵有色铜冠房地产集团有限公司，安徽 铜陵 244000）

0 引言

近年来，国家推行国企改革3年行动，要求做强做优做大国有资本和国有企业，但是由于历史问题、机制等原因，一些国有物业企业市场化程度不高、经营负担较重甚至亏损，亟须进行管理提升。金某物业企业是某省属集团公司的三级子企业，成立于1998年，但由于历史因素，基础较为薄弱，管理理念落后，多年处于亏损状态。对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行的管理方法，也是深受企业欢迎的有效管理方法，通过对标管理能够有效促进企业管理提升[1]。金某物业近年来运用对标管理理念，对标业界先进企业，在经营理念、体制机制、业务管理和多元经营等各环节，寻找差距，学习先进管理经验，提升物业服务水平，拓展多元经营业务，切实提高服务价值和创造力，提升了企业创效能力和综合竞争力。该物业企业的管理实践，具有较强的代表性，以金某物业企业为例，研究分析对标管理对物业企业经营管理的优化提升。

1 实施背景

贯彻落实国企改革三年行动，健全市场化机制，消灭亏损，促进国有资本保值增值，增强企业竞争力、创新力、抗风险能力，金某物业推进企业转型升级、消灭亏损势在必行。同时，行业市场及政策环境的变化也为金某物业转型升级创造了条件。当前，我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾，而物业服务品质影响着人民对美好生活的切身感受，因此亟须提升服务品质。《中华人民共和国物权法》、新《物业管理条例》及部分城市针对物业管理政策的相继出台，使得物管行业政策环境不断优化，保障了物管行业的健康发展。国有物业服务企业应抓住发展机遇，提升内部经营管理，赢得市场。

金某物业虽然成立时间较早，但是由于各种原因，企业现状不容乐观，如果纯粹靠自我摸索发展，不仅时间较长，弯路多，还成效不明显，不符合国企改革3年行动精神要求，因此运用对标管理方法对企业经营管理优化提升，是金某物业实现转型升级的必由之路。

2 主要做法

2.1 开展对标调研，形成明确的转型升级发展思路

开展对标管理首要是选择标杆，结合企业实际、标杆企业行业地位等多种因素进行合理确定[2]。金某物业结合自身国有传统物业的特点，先后考察了省内一家国有物业公司和一家头部物业公司。通过对两个单位的考察和深入交流，结合企业自我诊断，最终选择该头部物业企业作为标杆单位。通过对标交流，金某物业了解到目前行业经营的特点、模式，以及企业要实现可持续发展的目标：①要做大物管规模；②要发展多元经营业务。在头部物业公司的收入构成中，物业费收入占比较小，大部分收入来自超市、中介、旅游、医疗养老等多元收入。大运营管理模式是物业企业经营管理的趋势，金某物业要实现可持续发展就必须走这个模式。最终，金某物业确定了立足上级集团内部资源，大力拓展内外物管市场，改善优化内部管理机制，提高物业服务品质，把握顾客资源，并在此基础上开展超市零售团购、维修等多元经营业务，进而做大、做优、做强的转型升级发展思路。

2.2 积极整合上级集团内部物管及关联业务和人力资源

2.2.1 积极整合上级集团内部物管及关联业务，为转型升级提供业务支持

企业转型升级要结合自身实际，充分辨识和运用各方资源，促进转型升级成功[3]。上级集团的支持是金某物业能够实现成功转型升级的重要保障，金某物业积极主动制定业务整合方案提交上级集团：①通过集团层面出台物业整合政策，具体由金某物业积极与厂矿单位洽谈协商物管业务；②为所属金某超市（分公司）争取到集团内部员工“三节”福利超市团购业务。

2.2.2 妥善做好上级集团富余人员转岗安置工作

金某物业上级集团内部矿山单位因为智能化水平提高、生态环保问题或资源枯竭等原因出现了人员富余情况，金某物业积极与集团内部厂矿单位联系，安置富余人员填补人力空缺。历经3年时间，顺利安置了11批近500名转岗人员。为做好转岗人员安置和队伍稳定，该企业采取了一系列措施来做好人员安置工作。

各转岗人员输出的单位派驻1或2名专管员配合做好本单位转岗人员管理，部分单位根据需要安排兼职党支部书记参与管理。培训帮助转岗人员扭转角色；对每批转岗过来的员工均进行为期2个月的岗前军事和理论培训，还组织转岗培训人员到市较好物业单位进行参观学习。充分尊重转岗人员意愿，结合员工特长，合理安排转岗人员工作。拓展项目增加工作岗位，针对岗位不足的情况，积极拓展物业管理项目、设立维修队、开设金某超市等措施增加安置岗位。在对转岗人员的岗位安排上，充分考虑员工的家庭住址，使得转岗人员能够实现“家门口就业”，提高转岗人员队伍稳定和工作积极性。给予充分的成长空间，提高转岗人员归属感，实施公开竞聘，鼓励转岗人员积极参与，使转岗人员能够在企业实现职务晋升和待遇提高。

2.3 大力推行制度改革，为转型升级提供内生动力

2.3.1 优化内部组织机构及岗位设置

金某物业原有组织机构及岗位设置较为传统简单，为“综合办+物管处”的组织机构，还存在管理粗放、职责不清、岗位不明的现象，不能适应市场化发展需要。为实现转型升级目标，该企业首先积极建立市场化体制机制，对标头部物业机构及岗位设置体系，建立“职能部门+物业项目部”的组织机构，设综合部、工程部、品质部、财务部、多元经营部、市场拓展部（长期规划），对职能管理权限和责任进行了优化，使得职能健全、分工合理、权责分明；将物管处整合成立了物管项目部，使项目部效益切实与服务品质和物业费收缴率挂钩；岗位设置也参考标杆企业进行设置，优化客服、保安、保洁、维修四大块岗位设置，建立了岗位层级，为员工发展提供了通道。强化多元经营，增设工程维修队、成立超市（分公司）等。

2.3.2 开展岗位公开竞聘，实现管理人员能上能下

（1）优化岗位薪酬设置。在机构和岗位设置优化的基础上，金某物业开展了岗位评估及定薪工作，设置各岗位薪酬水平，纵向定级、横向设宽幅，如职能部门负责人、项目部经理定为业务主办待遇，绩效奖金则根据物管面积设置每年2万～3万元的不同区间奖金基数。

（2）开展岗位聘任工作。在定岗定薪的基础上，金某物业开展了岗位聘任工作，将关键岗位如职能部门负责人、项目部经理和副经理、超市店长、超市副经理等拿出来在全公司范围内开展公开竞聘工作，金某物业职工、转岗人员均可报名参加，未能竞聘上的则失去原物管处主任岗位。岗位公开竞聘，只看重员工能力、素质，不唯学历、身份、资历，大大提高了员工干事创业的积极性，且竞聘成功的实施任期制和契约化管理，每届任期2年，试用期2个月。自2018年下半年起举办公开竞聘项目部经理2期、项目部副经理1期、超市店长2期、超市副经理兼店长1期，选拔出了一批优秀的基层管理人员。共有50多人参与应聘，20多人上岗（其中13名转岗人员）。

2.3.3 加大绩效考核力度，鼓励多劳多得，实现员工收入能高能低

在上述基础上，金某物业重新完善了内部考核管理办法，开展组织绩效考核、全员绩效考核，加大收入分配制度改革，使得收入向关键岗位、优秀物业和一线岗位倾斜，加大考核力度，促进人均效能提升。物业项目部人员绩效奖金与物业小区规模、收费目标完成比例、收费水平、品质得分等进行挂钩考核；超市店长与超市收入、超市损耗情况进行挂钩考核，超市副经理必须兼任超市店长，去行政化，收入大部分与店面收入挂钩；维修队收入与外部业务创收挂钩，鼓励员工超收创收、多劳多得，提高服务品质。通过绩效激励的导向作用，成功激励了员工干事创业，使得金某物业人均效率、人均收入都有较大幅度提升。

2.3.4 强化员工管理，优胜劣汰

对于不能适应金某物业转型发展要求的员工全部劣汰。对于不服从管理、严重违章违纪的人员予以清退。据统计，该企业累计退回了50多名转岗人员、辞退了1名员工。

2.4 推动标准化建设实施流程再造，提高服务品质

2.4.1 建立健全服务标准，为物业服务标准化运作提供制度支持

金某企业对标头部物业公司，在标杆企业服务标准的基础上，结合实际，建立健全了《金某物业服务标准》，规范了物业管理拓展、交接及相关工作开展流程，完善了保安、保洁、维修、客服及经理相关职责、工作标准、有关事情频次及考核要求等内容，明确了各个业态物业管理品质要求，对物业工作流程进一步进行再造和优化。为保障制度落地，该企业自2020年标准实施起，分批次对全体员工进行集中培训，并在工作中强化日常学习，保证每位员工对照标准执行和落地，还将标准履行情况作为项目部奖惩考核的重要内容。

2.4.2 开展内外业务对标管理，提高服务品质

（1）开展外部业务对标。组织项目部经理、维修、保安到标杆单位物业同岗位进行管理实践对标学习。为提升保安、保洁、客服等岗位服务品质，建设“红色物业”，组织人员到市内优秀物业项目进行对标学习。积极安排员工参加省市物业行业岗位技能竞赛，多位员工获评奖项。

（2）开展内部业务对标。以市物业行业评选为契机，积极打造品牌示范区，将做得比较好的项目部等树立为内部项目标杆，组织内部各项目进行对标学习、对标找差、持续改进赶超标杆，推动物业管理水平再升级。

2.5 开展多元经营提升物业企业“造血”功能

2.5.1 用心服务，把握和经营战略资源，开展多元经营

物业服务项目的客户资源是其开展多元经营的基础和战略资源，其多元化的经营都是围绕客户资源和群体来开展实现的。通过打造优质的物业服务，赢得了业主的信任，实现对各个物业客户资源的满意服务，进而在此资源的基础上增加与多元经营相关供方谈判的筹码，既为客户提供了便利，又给企业带来了收益。

2.5.2 加快拓展超市业务，增收创收

金某物业分批次开设超市店面，首先在管理水平较高的物业小区景尚花园店开设第一个门店，进而在其他物业小区附近增设店面，扩大经营覆盖范围。充分依托上级集团及物管小区客户资源，在超市经营过程中，与多元经营相关供方谈判，降本增效。与物业费收缴联动，开展“缴物业费送积分”活动，既提高了物业费收缴率又增加了超市收入。

该企业金某超市积极承接上级集团办公用品、扶贫物资业务，逐步成为上级集团内部的员工福利供应平台，这为金某物业超市业务的发展注入了一剂强心剂。该企业也积极提供给更优质的服务，通过服务赢得战略顾客的信赖。

2.5.3 成立维修队，内降成本提品质，外拓市场创收益

组织有维修技能员工成立维修队，维修业务范围为金某物业内外业务，既减少了聘请第三方维修费用，又可以保障维修品质，同时培养了维修人员维修技术。该企业维修队在做好物业小区内部维修的同时，积极承接集团内外部维修业务。

2.6 积极履行公益责任，铸造国有新型物业品牌形象

驻守防疫一线，保护业主生命安全。仅2020年初疫情防控期间，参加防疫工作人员达338人，办理出入证6 820张，查证10万余次，测温16万余次，购买防疫物资20万余元。积极承揽垃圾分类责任，改善小区公共环境，各小区实施“桶长制”，正确指导业主进行生活垃圾破袋，分类投放，推进了城市垃圾分类工作，改善了公共环境。发挥国有物业企业党组织作用，金某物业党支部在管理小区内开展了与业主的互动活动，如“关爱老人送温暖”活动，上门慰问孤寡、空巢老人，送去水果、牛奶等物品，各项目工作人员在日常工作中对需要帮助的业主给予帮助，增进与业主之间的互动和黏性。

3 实施效果分析

3.1 经营状况改善

收入规模翻了两番还多，各项目物业费收费总额稳步增长，整体物业费收缴率增长了20%，物管面积大幅增加突破200万m2；超市业务产值近3 000万元；维修队每年为企业节约维修成本10万左右。

3.2 品质提升

金某物业管辖小区在市物业管理评比中靠前，同时通过物业服务形成了对上级公司所开发产品强有力的营销支持服务，促进了业主资产溢价，该企业服务的某龙花园销售案场，用环境、形象促进了楼盘销售，该楼盘一、二期已基本售罄；该企业服务小区的二手房房价高于周边楼盘，实现了业主资产增值。

4 结语

金某物业通过运用对标管理理念，学习标杆企业做法，大力推进企业体制机制改制，提升了企业经营管理水平，促进了国有资本保值增值，成功实现了企业转型升级，综合实力不断增强，为国有物业企业的转型发展提供了可借鉴的发展经验。