国有企业经营者激励机制的困境与对策研究

陈偲

（厦门路桥百城建设投资有限公司，福建 厦门 361000）

国有企业人力资源管理中，人才激励机制是促进国有企业管理进步的关键要素[1]。随着国有企业改制的推进，虽然各项机制进一步优化，但是当前国有企业的激励机制逐渐无法满足现代化企业的竞争要求[2]。因此，不断探索科学合理的机制，激发国有企业经营者的主观能动力，有助于吸引关键人才，提高国有企业经营管理水平。

1 国有企业经营者激励机制的现状

为激发职工的主动创造力，非国有企业率先实施了工资、股票、声誉等激励方式[3]。当前国有企业对激励机制的运用稍显滞后，采用的方式相对单一。现行经营者的激励机制不能充分调动积极性，体现人才价值。国有企业体制要进行改革发展，应逐渐颠覆传统思维，开发与时俱进的激励模式。

1.1 国有企业经营者定位的特殊性

目前，国有企业经营者由上级行政部门组织选聘的现象仍存在。经营者任职受外部行政力量影响，不完全由个人业绩和能力决定。作为独立利益的经营者，虽不是国家干部，但优秀的经营者可提拔到相应的国家机关工作。

1.2 国有企业经营者物质激励的局限性

国有企业薪酬特有的管理体制意味着薪酬体制仍具行政主导性。国有企业的工资总额受管控，管理者在薪酬激励制度制定上相对被动，欠缺灵活调整的机制。虽然经营者比员工薪资高，相较于非国有企业，国有企业高管的物质激励与贡献不匹配。

1.3 国有企业经营者薪资激励的困境

相较于中小企业高管的国际人均薪酬水准，国有企业经营者的薪酬处于较低水平。有关统计资料表明，在发达国家和地区，各类企业经营者的薪酬水平一般是普通员工的50倍以上；在某些特大型民营企业中，企业管理者的薪酬水平更是达到了一般员工的200倍以上。而在我国，国有企业经营者的薪酬水平与非国有企业管理者的薪酬水平却差距很大。

我国目前社会的主要矛盾之一是各类人群的收入分配差距较大。人们一贯重视收入分配的公正性。国有企业特有的行业垄断性和政策性具有优势，国有企业管理者承受市场竞争的压力和挑战相对较少，因此国有企业收入分配的公平性更受关注。人们对国有企业高管的薪资增长合理性的信任度较低。

2 现有国有企业经营者激励机制的不足

2.1 国有企业经营者精神激励机制欠缺

相对于非国有企业而言，国有企业通常认为物质激励重于精神激励，对经营者的精神激励缺乏重视，对满足高管的高层次内在需求的认识不充分。目前，我国多数的国有企业仍然使用薪酬激励的传统激励体系，精神激励多流于形式，成效不明显。国有企业各项制度管理在上级领导机关监督下，相对统一规范，但根据企业文化制定适应自身的激励机制的情况较少，实际管理者所掌握的权力分散，企业激励制度的调整过程也相对复杂，短期内较难彻底打破相对固化的激励模式。

2.2 国有企业经营者长期激励不足

大多数国有企业经营者都以资金为主体来核算自己的工作收益，这样的激励机制方式较简单陈旧，同时，额外的工资奖励形式占比过低，且灵活度不强，无法很好地调节国有企业经营者的主观积极性与创新能力。这种激励机制组合方式中，短期奖励常见，而中长期激励无法充分发挥积极性的现象明显，导致国有企业高管罔顾长远发展，只重视片面的短期利润，不切实为国有企业利润最大化的目标而努力。

2.3 国有企业经营者的绩效考核评价机制不健全

多数国有企业现行的绩效考核评估系统中存在明显影响激励机制运用效能的问题。首先，由于国有企业的薪酬管理理念较落后，对经营者业绩考核制度的制定也出现了一些问题，即过多使用类似于德、能、勤、绩这种与个人工作业绩关联不高的定性考评标准，而忽视了与公司整体运营结果有关的定量标准。此考核指标并不能免除主要考核人的主观评判的影响干扰。其次，有的国有企业过多强调短期管理绩效的评价标准，忽略体现长远经营效果的目标状况，造成经营者容易追求短线化管理的行为。最后，绩效考核中没有针对各个经济类型、产业性质以及经济发展进行分阶段评价，无法形成完整、科学、平等的考评机制，很难对国有企业经营者的工作贡献和绩效进行全面、客观、公正的评价。

2.4 不同国有企业的经营者激励差异模糊

国有企业的股份是国家控股，因此国有企业是国家保证经济进步发展的重要支柱和载体，相较于非国有企业有着特殊的性质和作用。这就决定了国有企业在经营中，自身的发展目标较为宽泛，要兼顾营利性和福利性，同时承担公共服务和社会责任。

非国有企业以实现最优经济利益为目的，建立和经济效益情况相关联的明确的薪酬激励制度。不同的是，国有企业在成长中依靠国家政策和资源扶持，拥有得天独厚的优势，因此国有企业经营者的业绩表现不能完全反映企业经营的成果及个人能力，无法科学评判，其薪酬分配和绩效关联度不高容易导致对部分经营者激励不充分或不合理的现象。

3 建立完善的国有企业经营者激励机制的对策

3.1 提升精神激励，满足经营者自我价值体现

要切实提升国有企业经营者激励制度的有效性，就要结合当前的社会经济发展现状对激励制度进行改革创新，构建一个适应新形势的国有企业经营者的激励机制，积极探索满足国有企业经营者精神需求的激励途径。国有企业经营者是具有高层次能力和工作经历积累的核心人才。根据马斯洛的学说，在人类的低层次的生理需要、安全需要、归属和爱的需要获得满足以后，会有更高级的精神追求。较高层面的内在需要，就是社会尊重需求与自我实现上的需要。

构建符合高层次人才的精神需要的激励机制，可从两个需求层次进行探索。一是从满足“尊重”需求的角度，为国有企业经营者建立稳定的社会地位以构成外在尊重。在企业内部树立经营者核心的领导地位和管理权限，在企业外部充分肯定他的社会地位和社会贡献。二是从满足“自我实现”需求的角度，鼓励和保护国有企业经营者拓展思路、勇于创新、为国有资产谋发展的经营理念，建立相对独立自主的管理体制，激励和保护他们追求自我价值，实现和国有企业战略目标互相融合、相互促进。因此，从科学化的视角来探索国有企业经营者激励制度性的出路，这对于国有企业经营者以及国有企业未来的发展都有极为重要的促进作用[4]。

3.2 采取多元化激励方式，提升经营者的责任意识

通过树标杆、立典型的形式，不断培养和树立国有企业经营者的主人翁意识。身为国有企业代理人，国有企业经营者应该将发展目标放在提升国有资本价值上，而不是考虑自身利益。国有企业应对优秀的经营者授予荣誉称号，并做好个人和企业的宣传，做到过程激励和荣誉激励。

根据中国当前市场经济发展状况，在地方政府保留对国有企业干部任免权限的基础上，将逐步健全国有企业内部劳动市场，避免多数高管由直接任命的形式，更多地利用市场化选聘、外部招聘及内部竞聘等形式，进一步发挥对国有企业内部晋升的激励功能，提升晋升激励机制。

3.3 完善绩效考评机制，建立信任激励

切实完善绩效考评机制，营造优质的国有企业激励氛围，以此增强政府与国有企业高管之间的信任度。在国有企业的实际发展过程中，经营者对激励方式存在一定预期。出于对政府政策的信任，国有企业经营者往往用积极的工作心态和行动方式回馈。因此，设置明确的、科学的、合理的绩效考核制度是构建国有企业经营者和政府之间信任的有效桥梁。首先，明确绩效考核是绩效管理过程中的核心环节，以绩效考核结果反向调整管理模式，以此保证国有资产保值增值的战略目标如期实现。其次，根据不同国有企业的经营类型，对考核指标做明确的区分；根据国有企业经营者的特殊性，全面考虑各项经营指标，设立全面合理的考核评价制度。再次，考核评价机制作为确定薪酬的基础，不能存在模糊的问题，否则容易影响国有企业经营者对组织的信任度，进而影响国有企业经营者自身的工作业绩。在充分结合法律法规、行业标准及相关规章制度的情况下，不断完善国有企业经营者激励制度，以此提升国有企业经营者的管理信念和主观能动性，以信任激励形成强大的精神力量，促进国有企业经营者带领团队增强凝聚力，获得强大的原动力。

3.4 提升国有企业经营者的薪酬分配公平性

国有企业经营者的薪酬激励公平不够，差异化模糊，容易导致经营者因收入不符合预期而产生思想波动。因此需要构架更科学完善的薪酬分配机制，同时确保经营者薪酬和工作业绩相关联的机制不被扭曲。

提升经营者的有效激励机制，就要构建更合理的企业法人治理结构，达到企业内部和外部的公平并重。第一，在新型治理体系中，构建国有企业员工、管理者及国务院国有资产监督管理委员会互相支持又相互制衡的关系，以此更好地保证各方的利益和权利，保障经营者激励机制的公平性。第二，促进国务院国有资产监督管理委员会的职能转型，增强企业董事会建设，组建薪酬委员会，使后两者能独立开展制定薪酬制度和考察经营者工作绩效的工作。第三，建设高素质的独立的监事会，赋予他们内部监督经营者激励机制权利。第四，将企业职工代表大会和工会的职能不断推进，赋予一般员工参与经营者薪酬分配的使命，鼓励他们参与监督工作，以合法保障管理者和员工的利益。

在兼顾公平的同时，突出差异化的薪酬分配。国有企业经营者的身份特殊，“亦官亦商”的模糊的地位是进行差异化薪酬管理的主要原因。企业高管是类比相同层级的政府公务员给予薪酬待遇，还是根据管理要素的市场价位给予薪酬待遇，一直是社会讨论的焦点。因此应该根据企业经营者的不同类别，实施国有企业经营者薪酬的差异化建设和管理。在分类的过程中考虑国有企业的管理规模和难度、经营业绩情况、战略地位重要性、高管个人资历、高管所在地区和行业的薪酬情况。一方面，由政府或者上级单位直接选拔任用的国有企业高管的薪酬决定因素，倾向于考虑所在地区的行业情况和企业经营的因素以制定高管薪酬。另一方面，对于实行市场化选聘的经营者，侧重考量企业管理难度、战略责任大小和企业家个人的市场价位、工作经历及年龄等因素。同时结合当前的改革环境以及国有企业经营类型的差异，凸显针对不同经营者的激励方式的差异，明确国有企业经营者自身的身份与地位，保证激励机制既做到有差异又公平公正。

3.5 构建岗位机制与经营保险机制

为了进一步实现对国有企业经营者的激励，让国有企业经营者拥有岗位聘任的机会，构建岗位机制势在必行，在实际开展的过程中需要尽可能地避免国有企业经营者的直接任命，而是通过公开选聘、考核选聘、选举、推荐等方式来形成一个完善的岗位机制。

目前需要解决的问题是建立一个公平竞争上岗的经营者人力圈层，保障整个市场的经营性与流动性，这也是保障经营者能够从传统的行政任命转变为市场选聘的重要基础。由此可见，构建岗位机制对于目前我国国有企业经营者而言具有较强的激励作用，值得在未来的工作中进行广泛的普及，这对于国有企业整体的发展有着一定的促进作用。除此之外，还需要构建一个针对经营者的保险机制，通过这种方式能够对国有企业经营者进行有效激励，稳定的保险机制能够让国有企业经营者感受到稳定感，自己的工作有着严格的保障，以最大限度地约束国有企业经营者的选择行为。在建立针对国有企业经营者的保险机制时，需要将激励机制的实践进行适度延伸，并在养老保险上做文章，在科学合理的基础上提升退休金的比例，对于完成企业责任指标的国有企业经营者，还可以由企业出资购买终身的商业保险。通过这种方式来促使国有企业经营者将企业的发展真正作为自己的事业。

4 结语

国有企业经营管理存在激励机制过于单一、激励不充分等问题。解决这一问题对促进国有企业的改革和发展是有积极作用的。随着国有企业改革进程的不断推进、各项相关法律法规和管理制度的不断完善，多元激励机制的实施，国有企业管理者激励机制将趋于更加科学，对企业主要领导者的激励也会得到更科学合理的制度安排，从而进一步建立健全现代企业管理制度，推进国有企业稳步成长，为社会经济发展开拓新局面，打下扎实的人力资源基础。