企业集团财务共享服务中心建设思考

王琰琰

一、前言

财务共享服务中心是一种新型的财务管理模式在企业集团中的应用越来越多，这种财务管理模式使企业集团实现的财务资源的最优化配置，促进企业整体财务管理水平的提升，有效降低企业财务风险隐患。另外，在提升企业运营效率、降低运营成本和提升企业核心竞争力等方面也发挥着十分积极的促进作用。由此，笔者主将进一步加大对企业集团财务共享服务中心建设的研究与探讨，并以此实现企业财务管理优化与升级，促进企业实现战略发展。

二、财务共享服务中心的概念

所谓财务共享服务中心是把各流程及信息系统等进行整合，使一些分散在各业务单位中重复性较高、低附加值且较容易实现标准化的财务业务进行集中并作统一化处理。换句话说就是将现有部分财务职能集中到集团作集中化操作与处理，现此同时，撤销掉原有单位有关财务职能统一由集中财务共享服务中心提供统一化的服务。财务共享服务中心是对企业现有财务流程进行整合与塑造，使一些本身效率低且重复性高的业务进行集中处理，以标准化作业来使财务处理工作质量、效率得到有效提升，进一步降低企业成本，促进企业核心竞争力的得到有效增强[1]。

三、财务共享服务中心建设的重要意义和价值

（一）有利于集团财务人力成本的节约

企业集团通过建设财务共享中心，使企业财务管理模式在实践应用中得到进一步改革与创新，特别是在财务数据方面的应用得以实现在专业人员的分析下实现更加合理有效的运用，进一步提升企业财务数据资源的整体应用水平，进而有利于企业财务人力资源的整合与控制，促进企业财务团队的整体业务能力的提升。在企业集团财务共享中心建设的应用下，企业财务工作性质中所具备的各项优势得以实现整合与创新，通过财务共享中心可以实现对各类数据资源进行集中处理，促进财务业务工作水平，使企业财务业务处理质量更有保障。通过财务共享服务中心的运用使财务基础性工作质量和数量实现有效优化与创新，从而更好地为成本控制提供有力支撑，同时，还可以实现企业人力成本的有效控制[2]。就目前看，在企业成本中财务人力成本一直都是十分重要的组成内容，在财务共享服务中心的应用阶段，企业财务业务处理价值得到了进一步提升，财务工作质量和数量也得到了进一步高效的维护，促进企业实现财务管理费用的合理化调整，从而确保企业人工成本实现有合理性缩减与优化。

（二）促进企业服务质量和效率的提升

企业集中在应用财务共享服务中心过程中，企业中具有服务性质的工作面临着巨大的考验，尤其是在信息资源共享平台的构建与创新环境下，培训费用会对服务性质资金的投入水平造成一定程度的影响。随着企业集团财务共享服务中心的应用，企业专业人才聚集到了一起，促进企业实现以系统化管理对人才培育机制做深入改革与创新。同时，在信息共享整合过程中有效缩减培训成本。另外，随着企业集团财务共享服务中心的建设与应用，企业管理服务工作的专业水平得到有效提升，同时实现了专业人才储备的优化与配置，有效促进了企业各项资源应用价值的提升。

（三）有利于企业整合能力的提升

随着企业集中财务共享服务中心的建设与应用，企业重要核心业务得以实现优化发展，特别是对企业集团下发机构业务组成具有一定的促进作用，实现了优化与创新，使企业更好地适应成本资金输入管理的实际需要，有利于企业成本僵化问题的管理与控制。另外，在财务共享服务中心的建设与应用环境下，企业可以借助虚拟技术平台实现高质量的资源整合，促进自身资源整合能力的提升，尤其是可以使企业核心竞争力得到有效提升。此外，随着企业集中财务共享服务中心的日益成熟，还有利于企业管理人员管理工作的推进，使企业核心性质的业务在会计核算工作中得到合理有效的处理，同时还可以保证数据的科学有效性。

（四）推进企业标准化工作进程

随着企业集中财务共享服务中心的应用，企业整体经营模式发生了巨大的改变，且在实践应用中整体经营管理水平得到了创新与发展，企业集团所发布的各项指令更具科学合理性，特别是在企业信息共享与交流方面得以实现创新，同时，还可以使有关业务实现优化与调节。另外，在企业集团财务共享服务中心的指导下，企业各项基础性业务活动得到合理有效的监督与创新，促进企业标准化发展水平得到有效优化与调整，使各项业务流程及特点的价值得以有效发挥出来，促进财务服务工作创新，真正构建起高水平的财务管控机制，使企业财务各项工作得以实现优化与配置。

四、企业集团财务共享服务中心建设的主要内容

（一）组织架构及岗位的设计

在企业集团财务共享服务中心组织架构的设计上，可以将归属于企业集团的财务部门，同时，将原有的会计核算项目列入到共享服务中心内部，财务共享服务中心与企业财务部门中其他职能部门等级平行，随后再对财务人员结构加以优化和调整，设置相应的岗位，如税务管理、运营管理及运营支撑平台等，最后还需对共享服务中心各项业务流程加以完善和优化，从而保证其各项业务工作得以正常、有序进行[3]。

（二）完善各项业务流程

在以往传统管理模式下，企业以自身内部管制要求为依据构建不同的业务处理流程，但这样一来就会出现一旦分公司或子公司对同类业务处理流程及方法出现差异时，会致使各分、子公司的财务数据不具备可比性，进而致使企业难以科学有效地对企业整体资金、信息等作出合理判断，进而致使各项业务工作效率偏低。由此，企业集团可以以财务共享服务中心建设为契机，构建起与企业自身实际相适宜的、合理且标准的业务流程，使各分、子公司的业务作业标准和处理流程得以实现统一化，有效促进企业业务处理工作质量和效率的提升。因此，企业应当对自身各项业务流程进行有效梳理与整合，并加以研究、分析和优化，努力实现各项信息的统一配置，严格审核流程，切实保证企业集团财务共享的标准化和统一化，真正将各项财务业务工作得以纳入到企业财务共享服务中心上来。

（三）信息系统建设

企业集团财务共享服务中心的建设与发展需要信息系统作为支撑，财务共享服务信息系统的建设需以传统财务会计系统为基础，建立新的系统并通过合适的硬件架构作为支持，其主要包括管理控制、影响、资金管理及运营管理等多项系统功能，该系统在实际运行管理工作中需积极采取有效措施保证系统数据传输与处理，实现与子公司财务系统的有效兼容，保证信息数据安全并实现智能化数据分析等[4]。总的来讲，信息处理标准化与信息系统的建设是紧密联系的，信息系统为财务流程的标准化提供了保障，同时，标准化的实际需要也在一定程度上推动了信息系统的更新与发展。

五、企业集团财务共享服务中心建设存在的问题分析

（一）财务和业务联系不够紧密

在财务共享服务中心的应用环境下，企业财务人员与业务人员间被分离出来，使财务人员与业务人员的沟通与协作受到一定程度的影响，致使企业财务人员触角受到影响，进而降低了财务人员的会计处理能力，难以正确判断企业业务会计的实质性，进而致使企业财务与业务相脱离出来，这对企业运营与发展是十分不利的。

（二）人力资源管理方面的问题

由于在财务共享服务中心的背景下，企业财务各项业务过度追求标准化和统一化，使其业务处理产生了流水线作业的特性，进而致使企业财务人员作业中的凭证、财务数据及流程等过度机械化，这在极大程度上消退了财务人员工作的积极主动性，使财务人员工作显得枯燥无味，从而增大了企业人员流动性，财务团队缺乏稳定性等。

（三）标准化难度增大

就目前来看，部分企业集团在运营发展过程中会涉及到不同的领域，努力实现多元化发展。在以往传统管理模式下，企业集团各分、子公司均有其各自独立的运营模式与管理标准，但随着财务共享服务中心的建设与应用，使企业内部各项业务流程实现了再造，也因此而受到各分、子公司董事会及管理人员的阻挠，进而致使财务共享服务中心的建设受到了阻碍，出现了标准化实现难度大的问题。

（四）部门职责划分不清晰

当企业集团财务共享服务中心构建完成以后，其业务处理流程与流水线性质较为相似，在业务处理过程中，初审与复审工作要点完全一致，一旦出现失误时便难以对相关责任主体追究责任，工作责任难以划分出来，常常出现相瞳推诿的现象，致使企业财务人员责任心有所减少。另外，财务共享服务中心与其他财务部门间的责任并没作出明确的划分，监管体系缺乏科学制度的支持，进而致使企业财务管理体系无法发挥其应有的价值和效果。此外，由于财务共享服务中心的工作人员与各业务活动隔离出来，对自身工作性质把握不准确，进而影响到工作质量和效率。

六、企业集团财务共享服务中心建设的策略

（一）注重财务人员转型，强化员工综合素质培养

企业集团财务共享服务中心的建设与应用使原本较为复杂的财务工作逐一拆解出来，从而致使一些财务人员对这种新的工作方式表现出担心，因为他们认识到新的工作模式会使财务工作分解成简单易操作的细项工作流程，从而使财务人员成为单纯的会计核算人员，使得他们的专业技能被水消退进而难以跟上时代发展的步伐并最终被社会所淘汰，这样一来就会极大地减弱了工作人员工作的积极主动性，针对这一问题，可以从以下几个方面进行考虑。一是注重员工岗前培训和继续教育工作，切实从分配上提升员工专业技能和职业素养；同时，企业管理人员还应当注重员工思想动态，不断提升员工的归属感和使命感。二是加强业财整合，严格落实轮岗制度，努力促进员工职能转型，积极鼓励企业财务人员主动与一线业务人员加强沟通与交流，主动对企业的实际运营情况等进行了解并具有针对性地提出相关管理建议，逐渐培育财务人员的管理、业务和战略分析等多方面能力。同时，通过轮岗制度可以让员工学习到更多更好地业务知识和能力，真正了解日常业务工作的真实意义，通过学习业务前后各环节内容了解企业各项业务操作流程和内部控制管理机制等，并以此来增强企业员工专业知识和技能，提升岗位工作能力，努力培育一批高素质高技能和复合型人才，真正实现企业与员工在轮岗学习中实现成长与发展[5]。三是构建合理高效的绩效考核制度，制定良好的晋升和激励机制，充分激励员工积极主动地学习和工作，切实提升企业工作和服务质量，与此同时，企业还应当尽可能为企业员工提供更多更好地发展机会和空间，最大限度地减少人才流失。

（二）合理规划财务共享的范围

企业集团财务共享服务模式的应用并不是说需要将所有业务流程进行再塑造，在共享服务中心建设初期，可以结合企业自身实际先在分、子公司中的部分业务进行集中试点，待共享服务中心成熟后再将业务逐渐向标准化靠拢。如一些具有海外业务的企业来讲，想要减少海外人员派遣及成本降低，也可以将其列入到财务共享服务的范围中来，针对一些具有个性化的业务可以结合业务流程实施局部流程标准化。总之，财务共享服务中心是一种新型的管理模式，而各个企业均有着其独自的经营目标和理念，这就需要结合自身实际经营情况，因地制宜地构建与企业相适宜的财务共享服务管理模式。

（三）注重业务流程优化

就财务共享服务中心来讲，其主要按照既定的标准流程来对各项业务进行处理和操作的。然而，流程的标准并不是固定不变的，它需要结合业务实际特点及变化等作出及时有效的调整和优化，以使其更好地适应实际需要。所以，在对流程进行优化过程中需要注重流程改造的标准和规范，一旦有新增业务需要纳入到共享服务工作中时，就需要及时变更业务操作流程。另外，在企业集团内部还需对共享服务中心的前台与后台工作的职能做出明确的划分，尽可能把一些具有重复性和较为简单的手续业务工作设置在后台系统中实现自动化处理与作业，而把一些相对较为复杂且需要工作人员当面处理的业务交由管理人员亲自完成。此外，企业还应当尽可能将规模效应合理有效地发挥出来，对各项业务流程做进一步精简和规范化处理，积极主动发掘企业的自主研究能力并加大人才的培育，切实为系统的开发、建设与维护等问题打下基础，从而使系统得以更好地企业实际业务相适合，使企业各项业务得以正常、有序进行。

（四）强伦企业风险评估

对于企业来讲，在建设财务共享服务中心前期，就需要对财务共享服务中心建设有着成本数据展开全面细致的收集与整理，如行业建设现状，国家及地方政府有关政策文件，并从企业财务、运营、合规等全方面展开深入地研究与探讨，从而客观、合理有效地对财务共享服务中心建设过程中可能给企业带来的财务风险问题做深入研究与评估[6]。另外，企业集团还应当对财务共享服务中心未来发展前景及现阶段需要消耗的资源，建设完成后给企业带来的投资回报等展开全面、系统的研究和预判，尽可能通过多种手段、方法和措施等对共享服务中心建设展开合理评估与调查，努力为企业决策提供强有力的依据和参考价值，最大限度地降低企业集团的风险隐患。

七、结语

综上所述，财务共享服务中心是一种新型的财务管理模式，其与以往传统的财务管理模式相对发生了极大的变化，不仅从财务管理的内容上进行了改变，而且在工作方式上也发生了较大的变化。财务共享服务中心在夯实会计核算的基础上将把工作重心放在税收筹划、财务分析和战略决策分析等工作上来，努力实现降本增资和提高企业管控水平，进而为企业选调更高的价值。企业集团想要全面建设财务共享服务中心，还需要企业管理人员的大力支持及全体上下员工的配合，积极面对并解决共享服务中心在建设过程中出现的各类问题，全力保证企业财务共享服务中心得以实现正常、高效运作。

引用

[1]易慧玲.财务共享服务中心组织人员的优化管理[J].绿色财会,2021(9):22-24.

[2]伍维萍.高新科技企业集团财务共享中心体系建设思考[J].管理观察,2018,0(27):156-157.

[3]李闻一,刘姣,卢文.财务共享服务中心建设的回顾、趋势与建议[J].会计之友,2020,0(9):14-20.

[4]赵春雨.财务共享服务中心的建设动机、实施问题及发展趋势[J].国际商务财会,2019,0(11):62-66.

[5]方敬敏.财务共享服务中心在集团公司中的应用研究[J].中国商论,2019,0(14):168-169.

[6]程月妙.试论大数据下的企业集团财务共享建设与应用[J].全国流通经济,2019,0(12):24-25.