基于人力资源成熟度模型搭建医院人力资源管理体系研究

■ 孙凯洁 曲 颖 黄 宇 班志森 张华宇 罗 涛

公立医院是提供医疗服务的主体，随着医改的逐步深入，医院管理要求由规模化发展向精细化方向转变，高质量发展成为下一步医疗系统改革的重要方向。《国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见》要求医院在发展方式、运行模式以及资源配置方面改进以实现医院自身的高质量发展，资源配置逐渐转向人力资源以提高人的积极性。该文件对医院人力资源管理提出明确要求，以提高人力效率和人员积极性为主要目标，从而实现医院高质量内涵式发展。因此，人力资源管理水平成为现代医院高质量发展的重要环节，人力资源成熟度模型（people capability maturity model，P-CMM）是医院人力资源管理体系的分级模型，明确了组织人力资源发展的阶段目标，为医院人力资源管理高质量发展提供了指南，从而能够更好地提升医院的核心竞争力。

1 指导模型内涵

P-CMM模型是以提升人力资源能力为核心，以持续改进为根本，以过程管理和目标管理为手段，旨在帮助组织发展人力资源成熟度，并解决与人力资源相关的核心问题[1]。

人力资源管理成熟度模型有5个层级，该模型认为组织人力资源管理能力是逐步提升的，在没有相应管理基础的情况下难以实现更高的管理目标，为此提出了五级人力资源成熟度模型。每一层级实现关键目标的路径重点不同，上一层级涵盖了下一层级的全部内容，并在下一层级基础上提出高一级的关键域目标和实现路径，人力资源6大模块内容与P-CMM五级体系相结合，每个层级的人力资源成熟度水平对应的6大模块的重点建设内容不同，通过对人力资源能力成熟度的识别，指导组织制定可持续发展的人力资源计划，确定改进的优先级[2]，为组织持续提升管理能力提供了科学的指导工具。

2 建立模型的必要性

2.1 医院高质量发展的需要

随着医改的深入，国家对医院高质量发展的要求越来越明晰，医院的发展由扩张规模转变为提升内涵质量，医院更加注重内部管理精细化、科学化，人力资源精细化管理，成为适应医院高质量发展的必然要求。目前，医疗领域人力资源管理更多的是人事管理，事务性工作较多，管理粗放，精细化、科学化不足，而人力资源成熟度模型为构建现代化人力资源管理体系提供了科学模型。

2.2 医院保持核心竞争力的需要

医院的核心竞争力来自医院的学科影响力和医疗技术水平，而高水平的医疗人才是医院保持技术和学科领先的根本。因此一个医院的发展取决于医疗卫生人才的水平，人才管理与人才发展成为组织发展的核心要素，人力资源成为医院的关键资源与核心竞争力。在人才建设方面，《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020年》指出：“服务发展、人才优先、以用为本、创新机制”的指导方针，并提出“改革人才发展体制机制，完善人才管理体制”。因此需要围绕医院人才管理体制、机制展开研究，营造良好的人才制度环境，以获得与医院战略发展相匹配的人才，人力资源成熟度模型为人才管理质量提供了流程域模型，指导医院更好地开展人才管理工作。

2.3 人力资源管理流程化与制度化的需要

公立医院建立精细化、科学化、合理化的运营管理模式是实现医院高质量发展的关键核心环节。国际上ISO9001、企业培训质量管理标准ISO10015、我国的《卓越绩效评价标准》（GB/T19580-2004）均对人力资源管理制度化、流程化发展提出要求。P-CMM是基于人力资源管理的相关流程域构成的一种分级提升的系统模型，为持续提高组织整体人力资源能力提供指南[3]，重点是人力资源管理能力的持续改善。五级人力资源成熟度模型为人力资源管理组织体系提供规范化发展路径。

3 基于P-CMM五级标准的人力资源模块过程域体系构建

人力资源管理包括6个基本的模块，即人力资源规划、招聘、培训、绩效管理、薪酬、员工关系，各个模块之间相互支持，形成基本的人力资源管理体系；而P-CMM模型在不同等级人力资源管理成熟度下，提出各级人力资源管理改进的重点模块及目标域要求，为医院人力资源管理质量的逐步提升提供了目标路径。

3.1 基于P-CMM五级标准构建医院人力资源模块过程域体系[4]

第一级：初始级——无管理阶段。该阶段认为人力资源管理活动是成本单元，开展行政事务管理就行。人力资源管理是不连贯、不一致的，主要工作包括人事档案、人员调动、工资管理等，以执行上级人事政策为主，不关注人才开发与可续性发展，工作流程、方法不规范，员工职责不清，留不住优秀人才。

第二级：管理级——人事管理阶段。人事管理开始规范化，人力资源管理6大模块体系基本成型，招聘和培训、绩效管理、薪酬管理、员工关系、信息传递所需的组织架构等基本框架形成，HRM信息技术开始引入。这一阶段人事管理重点关注人事政策体系搭建，完善人事管理流程，工作重点仍然在做好人事日常管理，搭建基本工作环境，开始对员工进行考核，识别绩优员工，建立沟通渠道。但各个模块相互之间各自独立，缺少统一规划。

第三级：定义级——资源管理阶段。员工能力开发成为关注点，开始将人力作为资源进行开发，职业生涯规划、人才开发与培训、岗位分析、基于能力的薪酬调整机制、文化建设逐步成为人力资源管理的重要内容，HRM系统在人力开发、岗位分析、薪酬管理等方面开始综合运用。这一阶段人力资源管理进一步细化到岗位管理，基于能力分析展开人力资源规划，重点关注人员能力开发，医院的人力资源管理方式由粗放式管理开始转向精细化管理，人力信息系统运用更加充分，能够统筹人员各种信息，管理更加精准，能够为医院决策提供数据支持。

第四级：可预测级——战略管理阶段。开始关注人岗匹配，流程优化，人力资源配置与医院战略发展目标能够契合，人力资源部门成为医院实现战略目标的重要支持。开展组织能力管理、授权管理、基于能力的量化绩效考核体系，业务科室的战略伙伴，HRM信息系统集成运用。这一阶段，人力资源管理成为医院战略目标实现的重要支撑，人力资源管理围绕能力整合与管理开展工作，通过优化人才核心竞争力，实现医院竞争优势，推动医院战略目标实现。同时，人力管理信息系统数据精细化到人员、业务流程，基于大数据的能力分析与流程优化、整合得以很好的运用，实现基于量化数据的人力资源战略调整。

第五级：优化阶段——创新管理阶段，持续改善成为重要特征。医院在外部环境不断变化过程中，能够及时准确调整人力资源战略，实现医院可持续发展。持续创新成为组织文化，开展知识管理，组织变革管理，持续能力提高。在这一阶段，个人绩效与医院绩效紧密相连，知识库与创新性组织架构成为医院的重要资源，个人对组织的影响降到最低，医院的脆弱性降低，韧性加强，人力资源活力增加，技术不断创新，员工自觉提升能力，创新工作方法，实现医院卓越发展。

3.2 人力资源成熟度各级目标域实践路径

基于以上五级目标域搭建各级过程域，具体方法如图1。每一个目标域包含重点发展的人力资源模块，针对这些模块内容及发展目标，结合行业特点，探索可实践的过程域，将该过程域的关键实践制度化、流程化，并形成KPI评估指标，用以评估人力资源管理成熟度。同时，关键过程域也能够引导医院人力资源管理质量提升的方向、路径，为医院人力资源管理质量持续提升提供支持。

图1 目标域实践路径图

4 医院人力资源管理成熟度差距分析

运用P-CMM理论对某三甲医院人力资源管理质量水平进行评估，对薪酬体系、绩效管理、人才培养、招聘体系进行差距分析。经调研发现，各个模块基本处于P-CMM的二级水平，其中，医院薪酬与能力、工作表现的匹配度较高；人才培养方面，大部分科室人才培养意识较强，但对于能力培养、人才激励机制等相对较弱；绩效考核方面，医院绩效管理质量基本达到P-CMM 2级水平，但个人绩效考核、管理活动的资源支持方面有待加强；在招聘方面，发现存在招聘战略性不足、岗位管理职能缺失、科室参与程度低、缺少招聘过程分析等不足。根据前期调研结果，医院提出了基于P-CMM的公立医院人力资源管理实践体系改进策略，对照各模块的人力资源成熟度水平提出改进方向和路径，并加强科室级人力资源管理成熟度水平的提升，从基本单元入手，提升医院整体人力资源成熟度水平。

5 建议与思考

5.1 人力资源信息系统是基础

国内外研究显示，人力资源成熟度模型能有效提升人力资源管理质量，帮助组织提升人才开发能力，为组织发展提供优质人力资源。在实施人力资源成熟度模型过程中，人力信息化建设不可或缺，将人员能力相关的信息数字化保存，并能够提取运用，是人力资源管理评估岗位能力水平、分析岗位需求、开展培训、实施绩效考核等的基础，同时，也为人力资源管理流程化、精细化提供数据和系统支持。

5.2 逐级推进策略是核心

人力资源成熟度分为五级，由低到高逐级提升，低层级全面实施为高一层级奠定推进的基础。由于各医院的资源条件不同，因此在实施推进过程中应因地制宜，有重点推进。同时，人力资源的6大模块内部存在很强的关联性，往往牵一发而动全身，需整体调整到位后再推进更高等级的管理措施，保障新政策的实施效果。在较低等级未能全面落实的情况下，提前推进部分模块高等级管理措施，往往造成基础不稳、新的管理办法落实不到位的情况，因此以人力资源成熟度为指导模型的管理，需采用逐级推进策略，稳步推进。

5.3 持续改进思想贯彻始终

持续改进是医院永续发展的活力源泉和不竭动力，是打造优秀管理团队和改善、优化、整合资源配置的先进方法，持续改进的思想贯穿人力资源成熟度模型的始终，是人力资源成熟度模型的核心。对于处于不同发展阶段的医院而言，需要根据所处阶段、循序渐进地进行变革，并将持续改进思想纳入组织文化中，以持续提升组织在吸引、开发、激励、统筹并留住人才的能力，保持组织的核心竞争力，实现组织的高质量发展。