大型油气管输企业激励干部担当作为的探索与实践

田健 国家石油天然气管网集团华南分公司

作为一家大型油气管输企业，国家石油天然气管网集团华南分公司（以下简称“华南公司”）面对国家油气管网改革带来的新形势、新机遇、新挑战，坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指引，紧紧围绕国家管网集团公司党组的决策部署，探索建立健全新时代干部担当作为新机制，探索实施政治引领、坚持正确用人导向、强化考核约束、完善干部监督、实行正向激励等措施，在企业大力营造敢于担当作为的浓厚氛围。

一、奏响产业报国“主旋律”，提升担当作为内生动力

华南公司党委坚持用习近平新时代中国特色社会主义思想凝心铸魂，坚持以党的政治建设为统领，充分发挥红色能源动脉党建的政治引领、战略引领、思想引领和文化引领作用，加强干部理想信念教育，涵养产业报国之情，着力提升干部队伍政治素质、担当意识和管理能力，激发干部干事创业的激情和热情。

1.加强政治理论武装。公司党委制定学习宣传贯彻党的二十大精神实施方案，坚持用党的二十大精神和习近平新时代中国特色社会主义思想武装头脑、统领发展，坚决对党忠诚、为党分忧、为党担责、为党尽责，认真研究管道互联互通、市场开拓创效等带有战略性、全局性的重大问题，切实把党中央和集团公司党组的决策部署落到实处。严格落实“第一议题”，准确把握习近平总书记重要讲话精神，深刻领会“保障国家能源安全”“建设能源强国”等重要论断的深刻内涵，牢记“三个服务”企业宗旨，教育引导广大干部牢记“保障国家能源安全”的职责使命，不断增强领导干部责任感使命感。分级分类开展各级领导人员政治专题轮训，重点岗位点名调训，推动干部素质能力提升，推进能源强国战略在公司落实落地。

2.强化使命担当。强化石油精神和企业文化教育，深入学习贯彻习近平总书记关于理想信念、担当作为的重要论述，将“学思践悟验”党建工作五步法贯穿“传达学习、学思同步、举措落实、总结分析、成效检验”全过程，持续强化管网人心向党的政治追求，着力涵养产业报国的伟大情怀，让听党话、跟党走成为管网人的厚重底色。大力倡导管网“核心价值观”，广泛组织宣贯讨论，大力开展形势任务教育，引导干部员工牢记初心使命，转变思想观念，破除思维定式，增强对企业战略发展、职责使命的思想认同。牢记“三个服务”的企业宗旨，充分激发干部员工油气报国的火热热情，聚焦主责主业，勇于担当、主动变革，在打造世界一流的征程中走在前、作表率。

3.提升担当本领。围绕集团战略目标，突出专业化培训导向，实施管理人员专业化能力提升计划，实施分层分类培训。坚持重心下移、基层导向，聚焦优化干部成长路径，打造“常态化轮岗交流+双向挂职锻炼+重大项目历练”培养平台，实施个性化培养，推进“导师带徒”机制建设，建立创新工作室，强化干部轮岗锻炼，有针对性地选派干部到“安全生产保卫战”“市场开拓攻坚战”“工程建设提速战”三大战役中经受历练、增长才干。

二、立牢选人用人“风向标”，树立担当作为的鲜明正确导向

用好人、选对人是对干部最有效、最直接的激励。华南公司党委树立鲜明的选人用人导向，把敢于担当、善于作为这一标准贯穿于干部选拔全过程，确保选出来的干部信得过、靠得住、能放心，激励干部担当作为。

1.严把领导人员入口关。选人用人上坚持政治标准，坚持从担当作为表现识别干部的政治忠诚，注重考察干部是否立场坚定、态度鲜明，在困难和矛盾面前是否敢于直面、积极应对，在急难险重任务中是否勇于担当、攻坚克难。树立鲜明导向，大事难事看担当，坚持有为才有位，突出实践实干实效，重点关注在重点项目建设、重要管道投用、管道应急抢险现场做出突出贡献，面对困难勇挑重担、不讲条件、善作善成的干部，让想干事、能干事、干成事的干部有机会有舞台有位子[1]。

2.严把领导人员使用关。公司党委突出政治标准选人用人，始终把政治标准放在首位。牢牢把握国企“二十字”好干部标准，做深做实干部政治素质考察，突出把好政治关、廉洁关。健全以组织选拔为主、竞争性选拔为辅的选人用人机制，通过党管干部原则与市场化选聘机制相结合，内部选聘与公开竞聘相结合，不断提升选人用人工作质量，有效激发人才潜力。

3.加快优秀年轻干部选拔培养。努力把政治素养好、专业能力强、敢于担当、甘于奉献的优秀年轻干部培育起来、选拔出来，引导更多的人才见贤思齐、比学赶超，形成“虹吸效应”和人才集聚的可喜局面。践行“不唯台阶重需要重素质”理念，对担当作为、实绩突出、德才兼备的优秀干部，敢于破格大胆使用，坚决破除“洗碗效应”。实施“五十五百”年轻干部实践锻炼计划，择优推荐挂职岗位和挂职人员，让年轻干部在多岗位锻炼中补短板、强弱项。

三、完善考核管理“指挥棒”，健全激励领导人员担当作为机制

考核的关键在于引导干部树立正确的业绩观，考核要让人信服，并起到应有的作用，关键在于考准考实，变“一刀切”为“分类比”“同尺量”，从而有效激发干部队伍活力，让干部科学履职、善作善成。

1.探索契约管理。实施企业关岗人员任期制和契约化管理，着力破除“官本位”，深入贯彻落实集团公司改革三年行动方案和深化三项制度改革工作部署，实行以“绩效目标责任制”为核心的契约化管理，构建“党建+经营业绩+重点工作”的指标体系。组织完成两级关岗人员“两合同一协议”签订，量化考核目标，约定“下”的条件，层层传导压力，实现整体工作与个人工作的无缝衔接、班子业绩与个人贡献的有机结合。

2.完善考核体系。将公司考核指标分解纳入对二级单位的年度和任期绩效考核体系，通过战略考核与绩效考核的有机衔接，逐级向下分解责任，保证了集团公司战略部署在具体执行过程中得以落实。完善“业绩考核+党建考核+履职考核”为主线的综合考核体系和“两合同一协议”为主线的绩效考核体系，优化考核指标和权重设置，坚持多渠道、多视角，使任期考核、年度考核、专项考核、日常考核过程相互独立，结果互为补充，考准考实领导人员的履职表现，增强考核的系统性、科学性和针对性，让敢于担当作为的干部有热情，不担当作为的干部有压力。

3.创新考核方式。坚持以精准考核为目标，深化关岗人员差异化考核，探索建立激励领导班子和关岗人员担当作为的综合考评分级体系，健全定量与定性相结合、组织绩效与个人绩效相联动、上级同级下级相联评的考核机制。设计开发关岗人员考核评价系统，突出分层考核，综合考虑企业关岗正职、副职岗位职责、分管业务等因素，设置差异化的考核指标，推动中层领导班子和关岗人员考核由“感性+经验”向“数据+实效”转变，切实把队伍的积极性调动起来。实行结果与过程相结合的问责方式，不搞不听过程、只看考核结果的追责方式，避免让踏实干事、敢于担当的干部吃亏。

4.强化结果应用。对考核结果打破单位、部门界限，按约束条件、比例分布、得分排序相结合的方式对二级单位领导班子和关键岗位人员综合考核结果进行强制分布，实行正职、副职“大排队”，根据排名强制A、B、C、D分档。A档控制在总数的20%以内，C、D档不低于10%，切实做到优中选优、优绩优薪，合理拉开收入差距，层层传导压力，压紧压实责任。加强考核结果运用，对年度考核结果评定为D档，或者连续2个年度考核评定为C档的，经公司党委综合研判，给予调整岗位、降职或免职。

四、念好干部监督“紧箍咒”，从严监管激发创业活力

华南公司党委牢固树立严管就是厚爱的理念，立足确保队伍纯洁性，组织开展“‘三不’一体推进、深化标本兼治”活动，从严从实抓好干部经常性管理监督，激发干部队伍生机活力。

1.严格监管激发活力。对各级领导班子和企业关岗人员队伍建设进行常态化分析研判，充分发挥公司“大监督”平台作用，整合纪检巡视、组织人事、审计财务等综合监督信息，建立问题线索规范处置、责任追究问责等运行机制，全面掌握干部履职用权情况，为干部能力素质评价提供有效支撑[2]。

2.抓住重点扭住关键。切实加强干部监督顶层设计，始终把干部监督工作贯穿于干部培养使用的全过程，建立干部成长监督“活页夹”，完善以党内监督为主导、各类监督贯通协同的监督体系，有效破解监督难题。抓好“关键少数”监督，坚持把八小时内外管理贯通起来，内部监管和外部监管齐头并进，使监督管理成为工作时间的“警示灯”、八小时外的“电子眼”，让干部心有敬畏，为干部健康成长保驾护航。

3.强化履职问责失职追责。建立完善各级领导干部安全生产责任制，根据单位性质和安全环保风险系数，对各单位开展分类分档考核。制定印发《公司事故事件管理办法》，实行逐级预警和行政、经济责任追究，提高各级领导班子和干部队伍履职的责任感和紧迫感。把整治不担当不作为问题，与“作风建设年”实施结合起来，对“形式主义官僚主义”着力整治，既解决显性问题，又解决隐性问题；既解决表层次问题，也解决深层次问题。公司近一年时间先后有8名管理人员因事故事件问责和不担当不作为受到免职、降职处理。

4.推进干部能“上”能“下”。制定《公司推进关键岗位人员能上能下实施办法》，明确3种“下”的渠道，列出32条“负面清单”和10条“警戒线”。坚持全面从严，突出加强政治素质、担当作为、履职尽责情况监督，综合运用考核考察、巡视巡察、专项检查等成果，动真碰硬调整不担当不作为慢作为的领导人员。对政治上不合格的人员坚决剔除，对履职不到位、工作业绩差的管理人员坚决调整，对违规决策、顶风违纪、胡乱作为的管理人员严肃处理，不断增强“下”的刚性。

五、发挥正向激励“助推器”，优化担当作为的政治生态

严管倒逼有畏，厚爱激发有为。华南公司党委构建多层面激励机制，敢于对干部容错纠错，以担当带动担当、以作为促进作为，持续营造良好的干事创业氛围。

1.突出责任结果立导向。华南公司面临繁重的安全生产、经营创效和改革发展压力，同时干部员工队伍精干，必须鼓励每名关岗人员始终保持超常规工作状态和决战决胜的斗志和勇气。公司建立激励关岗人员担当作为实施意见，突出“超常规解决问题”“有突出工作实效”两条标准，注重工作实绩。健全完善“揭榜挂帅”激励约束方案、科技成果转化奖励机制、科技创新激励保障机制建设等精准有效的激励政策，强化科技创新考核引导，健全科技创新中长期激励机制，用重大奖励制度激励人才。加大先进典型评选表彰力度，重点表彰在“五大攻坚战”“三大战役”等方面做出突出贡献的领导班子和人员，旗帜鲜明树立以实际论英雄的导向。业绩衡量价值的评价体系不断健全，凸显出“干与不干、干多干少、干好干坏”3个“不一样”，干部员工在观念上发生了深刻转变，注意力不再聚焦于“行政级别”，而是越来越聚焦于“价值贡献”，有效提升了工作的执行力和推动力。

2.合理确定容错情形。倡导结果导向，加强正向激励，落实《公司关键岗位人员容错纠错实施办法》，建立鼓励创新、宽容失误的“担当文化”。坚持“三个区分开来”，把握关岗人员在工作中出现失误的性质和影响，明确可以容错的情形，建立纠错机制。对受到问责的干部不“贴上标签”，针对表现突出的干部，经过综合研判后，可以提拔任用或进一步使用。将因能力不强、动力不足的干部列为培训教育重点，着力加强能力建设和信心重塑，帮助提升本领、转变作风。及时稳妥处置信访举报及问题线索，对核查属于诬告的，及时公开澄清，消除受诬陷干部的顾虑。

3.传递组织温度。完善干部关心关爱机制，坚持“政治上关心、工作上支持、心理上关怀”的原则，组织人事部门定期召开干部座谈会，“一把手”走进干部中间听取意见建议。建立领导干部联系机制，加大对干部的关心关爱，常态化开展谈心谈话，对干部有特殊情况的，组织上及时了解情况、释疑解惑、加油鼓劲。加强待遇保障，对长期工作在基层输油一线和艰苦地区的管理人员，在职务晋升、评先选优、津补贴发放等方面给予政策倾斜。