集团型建筑企业建立多层级内部人力资源市场探究

韦吉磊 广西建工集团有限责任公司

建筑业是典型的劳动密集型产业，即使当下建筑工业化不断推进，一定程度上减缓了建筑产业的用工量，但从“劳动密集”向“智能制造装配”的转变，需要根据市场供求和政策落地情况逐渐过渡，并非一蹴而就。相比其他产业，建筑业依然是提供较多岗位和容纳大量务工人员的就业大户。目前，规模较大的建筑企业通常以“集团总部——子公司——分公司——项目部”这 4 个垂直层级来设置组织结构，本文以这种集团型的建筑企业为蓝本展开探析。

公开数据显示，2020年，行业内的大型央企如中建集团在职员工总人数超35万人，中国中铁和中国铁建在职员工总数均超28万人，中交集团在职员工总数近14万人，规模较大的各省级建工集团，如上海建工集团的员工数接近5万人，陕西建工4万人，上述这些在职的员工数还不包括正式劳动合同外的劳务人员等其他用工方式人员。可见，大型建筑企业的用工需求和市场容量仍比较大，同时员工总量直接影响到企业的人力成本，建立内部人力资源市场对于企业提质增效、实现高质量发展具有重要意义。

一、概念解析

内部人力资源市场的概念，目前国内人力资源领域学界没有明确的学术定义，日常的概念引用主要是依据业界约定俗成的通用叫法理解。本文综合业界实践，将内部人力资源市场确定为：企业根据自身人力资源情况，以解决冗员问题、盘活存量、畅通企业范围内员工流动运转、提高人力配置效能、降低人力成本损耗为主要目的，通过内部管理机制建立起来的、直接服务企业发展的员工流动和岗位轮转供需服务平台。多层级内部人力资源市场，意即依据企业的组织架构，每个组织层级上相应建议人力资源市场，在组织链条上形成内部一级、二级等人力资源市场，一级市场通常指企业总部层面主导建立的、辐射整个集团内部企业的员工供求关系市场。

内部人力资源市场的两个主要特点，一是“内部”，就是拆除企业内部各层级的组织边界，明确其“对内的属性”，针对企业内部的人才存量提供一个供给需求动态平衡机制。二是“有序管理之下的自由流动。”建立人力资源市场的最大目的，就是充分激活人力资源存量，在人力配置上力求最优化，在人员流动上做到“无缝衔接”，避免冗员沉淀造成人力浪费或无用损耗。要实现这些目标，就必须通过组织行为，建立有效的管理制度，设计好员工流动的自由机制，解决好一级市场和二级市场之间的统筹和共享问题以及各级市场内部自身的流动规则。

二、集团型建筑企业建立内部人力资源市场的意义

一是解决人员结构性失衡问题，降低人力成本。如前所述，大型建筑企业员工总量大，源于承建项目点多、面广、线长，以规模较大的建筑企业每年承建项目4000个为例，除项目劳务人员外，由企业直接委派正式员工作为项目的现场管理人员，一般一个项目需10名管理人员以上，总算起来集团型企业有相对丰富的人力资源，但人力资源在各下属企业间的配置往往不均衡。受内外部施工条件限制，项目的工程进度都不一样，有些项目受客观因素影响甚至出现缓建、停工等情况，导致“一些分公司超员一些分公司缺员的结构性失衡”问题，有些项目赶工追进度，又需要投入更多的人力，这种“人力失衡”的情况在同属一个小组织中还好解决，如企业的三级分公司内部可协调“用闲补忙”，但同层级组织之间的“跨界”人力调配不顺畅。

同时，跟项目建设一样，集团所属企业的分公司之间也存在发展水平不均衡的问题，承揽业务多的分公司需求员工数多，业务状况差的分公司可能出现人员待岗，由于大部分分公司一般不是法人单位，员工入职等与子公司签订劳动合同，再由子公司选派员工到各子公司，分公司之间在调配人力资源上不顺畅。这种情况下，由子公司建立二级人力资源市场，统一调配释放出的“剩余人力资源”，解决人力资源存量的结构性失衡，相比通过对外招聘补员，在人员配置效率上，省去招聘的相关程序，基本上也不需要开展新员工培训，节约了大量的培训费用和时间成本。由于同属于一个集团，集团内部的企业也能方便地了解内部人力资源市场上的员工在之前工作岗位上的工作情况、优势和不足等全面信息，利于其他兄弟单位在选人用人时能最快的筛选。可以预见，内部市场是最快捷的通道，能短时内实现调配和人员到位。解决了人力失衡问题，也就降低了企业的用工成本和管理成本，这也是提升项目效益和运营质量的重要方式。

二是释放“择岗机会”，留住合适人才。内部人力资源市场除了在人员出现结构性失衡时进行“被动式调配”，另一方面，内部市场是面向企业全部员工的公开市场，通过空缺岗位公开选调等形式，员工可根据自身的情况主动提出或参与申请岗位调换，在市场的机制框架下，打破企业“编制”束缚、穿越“身份”障碍，提供多元选择，通过更灵活的人员流动，增加调岗适岗的多样性与可能性，激发企业内部良性竞争的氛围渲染，打造人尽其才、才尽其用的工作环境。

进入到内部人才市场的一般有两种情况，一种是从原岗位淘汰下来的人。这些“淘汰员工”有一部分并不是能力不够，而是能力与岗位不匹配，最终导致个人的绩效考核不好，成为被淘汰的对象。能力与岗位的错位，让个人的工作事倍功半、出不了优秀的业绩、得不到应有的认可。显然，这是“入错行的苦恼”。内部人才市场给予了这类“被动”员工一个新的机会，也利于企业进一步甄别人才，发挥人才的最大效用。另外一种情况是，能力很强的员工，觉得在原来的岗位无法更好地发挥作用，想换到一个更合适的岗位。这属于“主动式”进入内部人才市场。如果没有内部人才市场，这些优秀人才有可能离开原企业，去新的企业寻找工作，这对原企业来说是非常大的人才损失。而内部人力资源市场为这些人才再次提供了一次留在原企业的“机会”，虽然从集团内一家子公司换到另外一家子公司，但从集团的人才大盘上看，这只是人才的内部流动，并不是从集团辞职，这些人才依旧服务于集团，为集团创造价值。这种主动为人才提供“更多选择”的渠道，显然利于岗位与人才之间更科学合理的匹配，很大程度上防止了优秀人才流失。

三是构建“开放文化”，凸显企业文化软实力。人才是企业基业长青、持续发展的第一资源，留住人才、用好人才是企业永恒的课题，特别是随着新一代年轻人越来越多的个性追求和自我表达，“换工作”不再像以前那样需要“慎重考虑”，“工作不开心、没有成就感”往往成为“换工作”的一个重要原因，薪酬待遇已经不是当下择业的唯一关键因素。在这样的择业环境下，如果企业还局限在老式的招聘模式和用人思维里，不敢超越孤岛式的封闭人力资源圈，则可能会“花大价钱却只办得小事”。当然，内部人力资源市场只是企业“开放文化”的一个彰显，但正是这个“开放的内部市场”，提供了更多的可能性和岗位空间，这对求职者和现有员工来说，无疑是一个人性化的、有吸引力的企业，让“先就业再择业”有了更好的保障和机会，也体现出一家企业的管理格局和发展软实力。

三、建立内部人力资源市场的基本原则

一要精准盘点家底，摸清人力资源基本面。掌握现有的人力资源情况是建立市场的基础性工作。要从专业背景、业绩情况、年龄结构、学历层次、执证资质情况、工作态度等方面盘点人力资源情况，建立有人力资源信息化系统的企业这方面比较有优势，如未建立信息化人力资源系统的企业可通过分层级的员工信息统计表、人才库、人事登记表等方式，从上至下掌握人力配置情况，按组织架构层级进行诊断分析，明确建立内部人力资源市场的必要性和可行性。

二要建立符合实际、高效有序的运行机制。内部市场活动应当遵守国家、地方法律法规，要紧密结合企业实际，以统筹规范、流动有序、信息公开、高效运转为主要原则，拟定内部人力资源市场的管理机制。尤为关键的是，在制定运行机制时，要特别留意“高效”这个原则，建立内部人力资源市场的一个主要目的，就是及时利用和盘活现有的资源“取长补短”，减少正常对外招聘的时间成本等。

三要因地制宜厘定“流动的边界”。建立市场的目的，是更好地利用现有人力资源，发挥出最大的价值。但要注意的是，一个良性循环、健康发展的市场，必须有明确的“准入门槛”和“资质要求”。比如针对进入市场的人员，在任职时间、素质能力等各方面，设置要求。针对一些关键岗位，如技术人员、项目经理、经营人员等，除了基础要求之外，可单项突出内部流动的阶段性“窗口期”等特殊规定，避免人员频繁流动对员工流出单位生产经营造成过大影响。

四要明确内部各层级市场的管理权责。建立多层级市场的集团性企业，要做好顶层设计，避免各个层级市场“混乱无序”或“彼此互斥”。一级内部市场管理职权设计跨子公司间的人力资源调配，应由集团本部负责，子公司负责二级内部市场管理，同时内部市场的供需分析、平台维护、配置建议、信息发布、信息查询等应由专人负责管理。

五要做好跟踪反馈。市场的一个主要特点就是流动性，尤其是建筑业的人力资源市场，受行业人员流动性较高的特点影响，人力资源市场的日常管理需做好人力资源走向和市场保有量的及时跟踪反馈，按照市场规律，哪里业务好、效益好，人就流向哪里，从人员的流动中也可窥见企业发展的基本面，员工异动和增员计划等各项动态数据也有更为直观的路径参考，从而不断提高人力资源配置水平。

四、内部人力资源市场人员配置的主要方式

人员配置是内部人力资源市场日常最为关键的业务，也是运营好内部人力资源市场最为重要的抓手之一。内部市场人员配置企业可根据实际情况，采取以下几个方式进行：岗位竞聘、组织调配、跟班学习、人才帮扶、人才协作、挂职交流等。

其中，岗位竞聘是通过“公开招聘、竞争上岗”对空缺或新增岗位进行人员补充，主要解决“岗少人多”的冗余问题以及偏向管理类职能的岗位。要注意的是，规则明确、程序公平、信息透明是岗位竞聘成功实施的基石。如果企业在实施竞聘时不能坚持公平公开公正，规则因人而异，往往会使竞聘流于形式、失信于员工，造成不利影响。应确保相应的竞聘机制，让员工感受到无论胜出者还是落聘者都对结果有较高认同。如公开竞聘方案、岗位职数、考评规则等，通过成立岗位竞聘监督办公室等举措，邀请纪检监察部门充分参与竞聘过程，同时对每批次竞聘结果、员工反映问题的核实情况等信息内部公开，接受监督，做到竞聘过程公开透明、竞聘结果没有异议。

对于结构性失衡的“人员不均”问题，可通过组织调配的方式开展，根据工作需要和员工个人意愿，按组织人事权限和程序，调整员工工作单位、职务、岗位或隶属关系的人事变动，以“自上而下、调多补少”的主动介入调整人员分布，达到人力生态的“超缺员”总体平衡。跟班学习和挂职交流是培养业务骨干的一种重要方式，企业可根据业务管理和人才培养需要，定期或不定期选派人员到上一级部门工作一段时间，进行业务学习，同时也能有效促进上下级之间的工作沟通，一般这两种方式主要针对具备较强专业素质、综合能力和发展潜力的后备干部、优秀人才和业务骨干。技术型的岗位，短期内可通过人才帮扶和人才协作，以尽快适应企业发展需要，人才帮扶可重点应用在重点项目、特殊任务、经营管理和生产一线岗位，选派专家人才，通过输出管理经验和先进技术，支持和帮助受援单位提升管理水平，加快人才培养。人才协作可重点在地域相邻或忙闲错峰的企业，通过人才输出或项目委托管理等方式实现人员调剂，满足输入单位项目岗位阶段性的用工需求。

要注意的是，采用岗位竞聘、组织调配方式的员工，应遵守企业相关用人制度，并按《劳动合同法》相关规定执行；采用跟班学习、人才帮扶、人才协作、挂职交流等方式的员工，劳动合同关系不随工作岗位或职责变动而调整，企业须与员工签订相应协议书，规定双方权利、义务及违约责任。

五、结语

建筑业是人力资源大户，人力资源配置直接影响建筑企业发展质量，以“盘活存量、解决超缺员问题”为重点，构建统一规范、目标明确、功能完备、流动有序的多层级内部人力资源市场，对建筑企业优化人力资源结构、提高配置效能、降低人力成本的重要意义不言而喻，尤其是集团型的大型建筑企业，有序循环的“人才内部生态圈”将助推企业在激烈的市场环境中赢得更多的效能空间。随着用工模式的深化改革，建筑企业也将迎来更为灵活的人力资源配置方式，多层级的内部人力资源市场也将发挥出更大的作用。结合自身实际，集团型建筑企业需更加注重内部人力资源市场的建立与运行，充分“盘活存量、挖潜增效”，价值最大化地优化人员配置，最大限度地激发员工效能，赋能企业高质量发展。