基于业财融合的管理精细化研究

黄静

摘要：目前，我国很多企业已采取各项措施来推进业财融合，但在实务工作中，由于管理人员意识尚存在偏差、企业内部业务和财务的目标不一致、现行的数据信息系统无法满足业财融合需求、新型管理人员缺失、业务管理和信息融合存在障碍等原因，业财融合面临着实施不到位、无法达到预定目标的困境。据此，文章介绍了业财融合的含义及重要性，阐述了实施业财融合推进管理精细化过程中存在的问题，并从提升企业管理人员意识、构建综合考评体系、建立财务数据和业务的联系、培养复合型管理人才、理顺企业内部流程等方面提出了解决措施。

关键词：业财融合;困境;解决措施

业财融合是把业务与财务相互渗入融合，让企业可持续良好发展，是企业提升自身价值、优化内部治理环境的有力保障。近年来，“业财融合”这个名词逐渐进入大众视野。财务工作已不仅仅局限于事后核算和监督的职能，开始向经营决策参谋、运营进度控制、管理全程参与的方向转变。

一、基于业财融合的管理精细化概述

（一）业财融合的含义

业财融合就是结合企业的自身业务情况下，将业务拓展、落实与财务管理相互渗入融合，使企业在有限资源下，可以优化资源分配，尽可能提升企业创造能力，通过管理精细化，为企业的可持续良好发展保驾护航。

（二）实施业财融合推进管理精细化的必要性

1. 有利于寻找企业价值增长点，提升企业经营价值

通过分析业财融合中业务的各个环节，将市场信息、业务开展进度等实时传递给财务，同时也将成本控制、绩效目标等数据及时反馈给业务部门，可以合理降低企业经营风险、财务风险，提高工作效率，从而找到企业价值增长点，减少因为业务信息与财务信息不兼容给日常管理工作带来的困扰。

2. 有助于把管理精细化工作嵌入业务各模块

通过整合业务流程中各环节的信息，将业务信息与财务管理有机融合在一起，可以把管理精细化工作嵌入业务的筹划、立项、运行等各个模块，发挥联动效益，减少内部消耗，使业务各个环节安全快速运行。同时，因为财务管理向业务延伸，可以使财务数据的真实性、完整性、及时性得到很大的提升。

3. 可以优化企业内部治理环境

一方面，业务融合的推进对企业管理人员素质要求发出新的挑战，单一具备业务或财务技能已不能满足企业发展需要，促进了企业内部培训力度的提升，也使管理人员对提升自身综合技能有了新的考量。另一方面，业财融合的顺利实施离不开绩效评价体系、监督评价体系的支持，进而又反过来促进了绩效评价体系、监督评价体系的建构、完善工作。

二、实施业财融合推进管理精细化存在的问题

就目前企业的实践情况来看，業财融合措施并没有落实到位，难以发挥其在战略决策制定、经营方针调整、运营进度控制、管理过程参与等方面的作用，主要原因在于以下方面。

（一）企业管理人员意识存在偏差

第一，企业中的经营决策层不了解相关财务管理知识，按固有的认知模式把财务定位为后端核算服务，在实务中没有让财务人员参与前端决策及过程管控。第二，财务人员不了解业务，与项目管理脱节，在预算编制环节的参与度不高，对生产经营环节不熟悉，对财务数据异常变动的实质性原因不深究，只是就数据讲数据，财务分析形式化、浮于表面，与业务运营情况联系不紧密。

（二）业务和财务的目标不一致

在某些特定业务的开展方面，业务部门出于稳定市场份额和开拓新市场的考量，往往会忽视成本控制，导致成本支出大幅提高，但财务部门从成本核算的角度来考虑就会对业务部门的方案提出反对意见。因此，业务和财务目标的不一致，会导致不同部门在经营管理过程中产生矛盾，消耗大量的人力、物力，降低了企业的凝聚力。

（三）现有的前后端模块系统无法满足业财融合的需求

融合企业实务特性与管理需求的数据交换系统需涵括原始数据采集、业务各阶段处理、参考信息输出、最终决策、管理实时控制等各模块信息，但现有信息系统模式、流程基本是分块管理，业务和财务数据各自为政，前后端的各模块没有建立有效的链接，无法满足业财融合对于数据方面的需求。一方面，现行的业务信息化系统很多方面不能给财务管理工作提供便利，业务运行情况的信息没有提供给财务。另一方面，财务信息不能及时对业务进行量化，不能对业务运行情况进行实时监控，无法为业务提供连贯反馈，也无法把企业的业务管理与财务数据分析、预测等链接在一起，财务管控在风险预测、投资效益预算等方面的作用也尚未得到体现。

（四）新型管理人才紧缺

业财融合需要财务人员在了解业务具体运营情况的基础上，可以通过分析已有数据发现企业管理中存在的短板，同时也可以提供预测数据为战略决策服务，这就对财务人员的能力提出了更高的要求。现有的财务人员只关注企业内部数据，不了解企业主要竞争对手及行业相关信息，无法为企业主要运行指标设置预警线，无法在纷杂的各类信息中排除冗余信息、提取关键数据为决策层提供具有前瞻性的预测信息，无法通过财务精细化管理来确保企业经营活动与整体发展目标保持一致。

（五）业务管理和信息融合方面存在障碍

现代企业为了提高运营效率，各部门之间通常有明确的职能划分，绩效考评等也与此息息相关。财务管理嵌入业务的各个阶段，会打破原有的职能划分，使部门间的职能分工不如原来明确，同时业务人员因为要在业务源头起就遵从财务管理相关规定，感觉工作中受到的约束更多，进而引发业务人员对财务管理介入的不满。

三、实施业财融合推进管理精细化的措施

寻找企业价值增长点，提升企业经营价值，形成良好的内部管理环境是每个企业的愿景，为了实现这些经营目标，实施业财融合推进精细化财务管理必不可缺。为此，针对目前业财融合推进精细化管理实务中出现的各种问题，提出以下建议。

（一）积极提升管理人员的业财融合意识

首先，让更多的财务专家进入决策层。让财务人员更有话语权，转变决策层对财务职能的认知，从实质上确保业财融合工作的落实开展。其次，鼓励财务人员把数据分析工作与业务实质联系起来，透过财务数据表象来发掘业务经济实质的根，让财务分析报告可以揭示企业现行管理中存在的不足，为决策层的战略制定、企业转型等重大决策提供真实有效的参考资料。最后，积极向决策层、前端业务人员宣贯财务相关知识。要求前端工作人员具备财务基础知识，提高与财务人员的沟通效率，确保业财融合的执行效果。决策层了解财务思维方式，并把相关财务信息与决策信息充分融合考量，才可能多维度把握全局。

（二）打破单一维度的目标考核模式，构建综合考评体系

业务和财务目标不一致的根源在于各部门只关注自己的绩效考核目标，忽视对企业整体利益的全盘考量。企业管理层可以结合实际情况对各部门的绩效考评体系进行修订：一方面，把各项支出使用控制指标与市场占有率、客户满意度等指标融合贯通，制定相关风险防范举措，强调业务指标与精细化管控的联动性;另一方面，财务部门的绩效目标可考核其在业务决策中的参与度、提供数据的支撑力度，辅助业务部门分析运营中的现存问题等方面，从而更好地体现财务部门在业务运营中的价值所在。

（三）建立财务数据与业务的联系纽带

第一，用信息技术提升财务工作的效率、促进财务管理的创新。在业务前端采集相关财务信息，在经济业务发生的同时就将相关业务信息传导至数据共享中心，使业务信息和财务信息无缝对接。第二，利用信息平台把销售管理、人员配置、资金筹措等模块与财务工作紧密相联，实现对企业更加有效的精细化管理。第三，从业务源头入手，在项目立项环节中加入风险预测、投资效益预算等模块，在项目运行过程中加入合同执行、计提成本、回款管控等模块，把企业的业务管理与财务数据分析、预测等链接在一起。

（四）大力培养复合型管理人才

第一，重视培养兼容型管理人员，定期举办业财融合方面的专业讲座或培训课程，外聘专家对企业员工进行培训。培训可以降低员工面对内控制度、管理流程、運营模式巨大改变时的恐惧感，使员工更快更轻松地提升自身能力、适应新的工作职责，更好地实施业财融合的各项具体措施。第二，加大复合型管理人才的引进，在人员引进时注重其对业务与财务相关知识的融会贯通能力。企业引进成熟人才，可以使业财融合措施更快落地推进，也可以通过“帮扶带”等形式带动员工更快地成长。第三，对于能胜任业财融合管理需要的人才给予政策倾斜和适当激励，鼓励员工积极提升自身能力，引导员工从被动参与转变为自发投入到业财融合的进程中来。

（五）消除业务管理和信息融合过程中的障碍

首先，把业财融合的实施有效性等指标纳入各部门的绩效考核中，促进各部门积极参与业财融合一体化进程。其次，对财务人员加强业务方面的培训，使其更深刻了解业务的运营全过程，这样财务人员与业务人员交流沟通也会更流畅。最后，通过财务精细化管理理顺企业内部各项流程，部门之间可以无缝衔接，减少企业内部的消耗，整体工作效率得到提高，同时，财务数据可以更及时、直观地反馈给业务部门，便于其及时发现并修正经营中存在的问题，让业务部门切实体会到财务管控前延的实质性作用，业务人员会更乐于参与到业财融合的变革中来。

四、结语

基于业财融合的管理精细化可以提升企业管理水平，使业务部门与财务部门相互渗透融为一体，提高企业应对财务风险的能力，有利于寻找企业价值增长点，提升企业经营价值，优化企业内部治理环境。同时，应认识到业财融合的工作不是速成的，只有企业决策层、业务部门与财务部门的全面积极参与才能推进此项工作顺利开展。

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（作者单位：安徽安建会计师事务所）

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