国有资本投资公司改革的绩效影响评估及机理分析——以国投集团为例

■ 王伟红 季恺阳 马运芝

（山东财经大学会计学院，山东济南 250014）

一、引言

2013年，十八届三中全会明确提出以“管资本”为主的国资监管方式完善国资管理体制的新要求，将“国资委—国有资本投资运营公司—国有企业”三级架构管理模式作为深化国企改革的主路径。国有资本投资运营公司首次被提及。2014年7月中粮集团和国投集团在“四项改革”试点中被选择作为国有资本投资公司首批试点企业。2015年8月《关于深化国有企业改革的指导意见》颁布实施，2018年国务院印发《关于推进国有资本投资、运营公司改革试点的实施意见》，文件更加详细具体地对国有资本投资运营公司改革试点的要求、内容、具体实施步骤、配套政策和组织实施做出了明确规范。中央及地方国企响应国家政策号召，加强对两类公司的改革推进。

二、国投集团的国有资本投资公司改革实践

（一）国投集团简介

1995年，国家开发投资集团有限公司（以下简称“国投集团”）成立，注册资本达338 亿人民币。国投集团作为首批国有资本投资公司改革试点企业之一，是中央层面唯一的一家大型投控型国有企业，由国务院国资委直接管理。国投集团通过不断完善企业发展战略，发挥自身优势，逐渐形成四大主业：基础产业、金融及服务业、前瞻性战略产业和国际业务。其旗下有众多控股企业，其中包括9 家上市子公司。

（二）国投集团改革历程

国投集团不断进行改革，经历了基础建设期、快速发展期、战略转型期（见图1），形成了相对完善的四大产业结构，为以后产业转型与升级创造了良好的环境。

图1 国投集团改革时间轴

1995-2002年是国投集团第一阶段改革。这一阶段的主要改革成果是实现了集团总部与控股子公司之间的两层母子公司管理体制，对原有6 家专业投资公司划转的主营业务进行优化，清理低效资产，突出电力、交通等主业，并于2001年成立资产管理公司。

2002-2012年是第二阶段改革。国投集团在综合考量国内外发展形势的基础上，调整集团业务布局，将原来划转并入的业务逐渐分离、整合，形成三足鼎立的业务框架，包括实业、金融和资产经营，逐渐打开金融市场，涉及基金管理、信托业务和财务性投资等主要领域。

2013年至今是国投集团第三次大规模的产业转型，国投集团在保持高速发展的同时也实现了高质量发展转型，构建了四大产业结构，重点提高前瞻性新型产业的比重，降低传统产业比例。2014年，“四项改革”试点确定将国投集团改组为国有资本投资公司。这一期间，国投集团积极优化资源配置，调整资产结构，通过落实功能定位、改革资本运营模式和完善管理体制机制，实施“六个转变”战略，形成了具有自身特点的“四试一加强”改革战略，明确了国投集团改革的发展定位和方向。国投集团积极推动改革协同效应，将国有资本投资公司改革与供给侧结构性改革、混合所有制改革、激励机制改革、分类授权改革等相结合，使国有资本在不断的循环流动中得到保值增值。截止2018年末，资产总额达5 823 亿元，集团完成合并收入1 358 亿元，利润193 亿元。2013-2018年间，国投集团总资产增长67.27%，所有者权益增长83.94%，自2013年起即突破千亿。国投集团通过其独特的“资产经营与资本经营相结合”运营模式，以股权运作为主要手段，实现企业价值和收益的双重提升，为国资管理体制改革和国企改革提供创新性的协同改革借鉴经验。

三、国有资本投资公司改革对国投集团的绩效影响评估

由于国投集团2014年中期开始试点改革，短期内的改革成果难以在财务数据上有明显反映。因此本文将2015年作为改革前后分割时间点，选取2013-2018年共6年的数据，运用杜邦分析法探究改革试点是否提升了国投集团的绩效。考虑到企业绩效受行业发展趋势影响，增加对行业绩效的分析以排除其趋势影响。在国投集团的四大战略产业中，电力行业和金融服务业的营业收入和利润占比最高，因此采用这两个行业上市公司绩效指标的平均值来代表行业水平，数据来源于国泰安数据库，国投集团的绩效数据来源于历年合并财务报表和社会责任报告。

（一）净资产收益率分析

净资产收益率（ROE）代表股东权益和国有资本运营效率的高低和质量的好坏。2013-2015年间国投集团ROE 没有显著变化，趋于稳定，其总体水平是电力行业的1.51 倍，是金融服务业的1.79 倍。图2的趋势线可以看出，在行业平均水平上升的情况下，国投集团的ROE 基本趋于平缓，2015年低于行业平均水平。2015年行业ROE 水平达到最高峰，电力行业和金融服务业分别是国投集团的1.14 倍和1.96 倍。之后行业进入下行阶段，但国投集团的ROE 并未呈现出明显下降趋势。这说明国投集团在国有资本投资公司改革之前ROE 水平明显低于行业发展水平，而改革之后能够抗衡行业下滑趋势，保持稳定，且在2016年略有上升，平均水平赶超两个行业，故认为国有资本投资公司改革提升了国投集团的企业整体绩效和运营效率。

图2 国投集团2013-2018年净资产收益率对比

（二）总资产净利率和权益乘数分析

根据杜邦分析的第二层，净资产收益率受权益乘数与总资产净利率（ROA）的共同影响。图3-4中，改革之前国投集团的权益乘数明显高于两大行业；2015-2018年，金融服务业的权益乘数有所上升，电力行业的权益乘数有所下降，上升与下降的互补效应使得国投集团的权益乘数趋于平缓，基本处于两大行业中间，与改革前相比略有下降但整体变化不大。就ROA 而言，电力行业和金融服务业呈现明显下降趋势，下降幅度分别达到37.45%、78.04%，但国投集团仍然能够保持持续增长趋势，增长幅度达11.31%。改革试点执行一年后，国投集团ROA 在行业水平整体下降的情况下呈现良好态势，稳步增长且高于改革前的增长速度。2017年国投集团ROA 赶超电力和金融行业，整体表现优于行业水平。总体来看，国投集团的ROA 整体变动趋势与ROE 相似，这说明ROE 的良好态势并不是以高杠杆为代价，而是主要受ROA 驱动影响，反映出国有资本投资公司改革后国投集团的盈利能力得到改善。

图3 国投集团2013-2018年营业净利率对比

图4 国投集团2013-2018年总资产周转率对比

（三）总资产周转率和营业净利率分析

根据杜邦分析的第三层，ROA 的提升得益于营业净利率和总资产周转率的驱动。2013-2015年间，国泰安数据库中缺乏金融服务行业2013-2014年的营业净利率和总资产周转率数据，因此趋势分析时只与电力行业相比。如图5和图6所示，在此期间国投集团与电力行业的营业净利率均呈现上涨趋势，且国投集团的变动幅度是电力行业变动幅度的41.61%，相对而言更为稳定。同时期电力行业和国投集团的总资产周转率均呈现下降趋势，国投集团的变动幅度是行业水平的1.84 倍。2015-2018年间，两大行业的营业净利率和总资产周转率均呈现下降趋势。国投集团的总资产周转率与行业变动基本平行，周转速度仍主要受行业影响；集团的营业净利率呈现出明显上涨趋势，虽然2018年受金融服务业影响略有下降，但下降幅度仅为金融服务业的35.83%。综上可得，国有资本投资公司改革在一定程度上使国投集团的资产周转能力有所提高；改革后的行业下降期并没有拉低国投集团营业净利率平均水平，相反呈现出上涨趋势，其相对变化趋势与ROA 一致，所以认为国有资本投资公司改革通过提高国投集团营业净利率来驱动ROA 的改善。

图5 国投集团2013-2018年权益乘数对比

图6 国投集团2013-2018年总资产净利率对比

四、国有资本投资公司改革对国投集团绩效影响的机理分析

（一）落实功能定位

1.服务国家战略目标国有资本投资公司要服务于国家战略目标，更多投向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域，重点提供公共服务、发展重要前瞻性战略产业、保护生态环境、支持科技进步、保障国家安全。国投集团践行国有资本应该服务于国家战略目标的基本要求，重视环保和科技投入。在环境保护方面，由于统计局未发布2018年全国环境治理投资比率，因此选取2013-2017年数据进行对比分析，衡量以下两个指标，公式如下所示：

图7可以看出，2013-2017年国投集团的环境治理水平显著高于全国水平。2015-2017年间，在全国水平下降的情况下，国投集团的环境治理投资比率仍然维持较稳定的增长。除此之外，节能减排与供给侧结构性改革是当前经济发展的具体目标，国投集团在五年间的万元产值综合耗能持续下降，平均降幅为7.65%，远高于五年间的全国平均水平4.56%。

图7 国投集团2013-2017年环境保护水平

企业的竞争力主要来自于创新能力，可通过企业对创新活动的投入在营业收入中所占比例考察。如图8所示，全国上市国企的技术投入比率维持在1-2% 之间，但国投集团的技术投入比率在2015年之前未突破1%，2015年之后该指标有维持并突破1% 的趋势。国投集团的技术投入率与电力行业相比相对较高，改革前三年平均水平高于电力行业1 倍，改革后三年平均水平高于电力行业1.12 倍，由此可以看出，国投集团在创新研发方面的投入持续加大，创新能力显著优于国企电力行业水平。

图8 国投集团2013-2018年技术投入比率对比

国投集团环境和创新表现优异的原因主要有以下两方面：首先，国家相关政策和改革的推动实施。国家对环保体制的改革力度不断加强，以中央环保巡视组和督查组为手段强化对各地方政府的问责制度。在科技创新方面，国家出台的《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006-2020年）》是激励企业强化创新的总规划。此后，国务院相继出台政策推动创新力量带动企业持续发展，逐步建立产学研相结合的技术创新体系。这一系列政策推动了国投集团的环境治理和科技创新。其次，注重自身的发展。在环境保护方面，国投集团加强对基础产业结构的改革，逐渐剥离基础产业中耗能大、污染大的煤炭产业，对电力行业进行产业调整，逐渐转向光能、风能发电，不断降低污染水平。在创新能力方面，国投集团不断加强国家级创新平台和省部级创新平台建设，加强公司生物能源研发等方面的技术研究，为促进企业发展注入推动力。

2.发展集团战略目标

以国家战略目标为导向，结合国有资本投资公司加大产业培育、开展投融资的功能定位，国投集团制定了以改善原有产业推进转型升级、引导培育新兴产业为主的战略定位。国投集团对业务结构进一步优化，由原有三大支柱产业逐渐形成现在的四大战略主业。

（1）国投集团推动电力板块结构优化。集团的发电能源结构不断优化以促进光洁产能的输出，加强产业转型升级，推动供给侧改革，降低火电比例，风电、水电装机量成倍增长，结构持续优化。

（2）对煤炭业务进行整合分离。随着新能源的兴起，国投集团在经历煤炭市场黄金十年后，开始对煤炭业务整合转出。2014年，国投电力将其持有的旗下两个煤炭公司51%的股份转让给国投煤炭投资（北京）有限公司。2016年国投集团将煤炭板块所涉及的全部资产无偿转交中煤集团和国源煤炭资产管理公司。截至2019年3月，国投集团完全退出煤炭业务。

（3）着重发展前瞻性战略产业。国投集团自2014年以来进行结构性调整，着重开发更具有发展潜力的产业来逐渐分担基础产业，重点发展先进制造业、大健康、城市环保、生物质能源等产业。2015年设立国投高新产业投资有限公司（国投高新）作为前瞻性战略产业投资平台。2016年将股权投资基金作为进入战略性新兴产业的有效途径，成为管理基金规模最大的中央企业之一。2017年国投集团可引导5 000 亿左右的社会资本，2018年基金板块已实现利润3.99 亿，前瞻性战略产业调整已现成效。

（二）加强财务风险管控

综合考虑多种风险因素，采用多变量综合分析法，通过Z 计分模型对国投集团整体财务风险的相对趋势进行更准确的衡量、评价与分析。Altman（1995）以非上市企业为样本修正了Z 计分模型系数，具体模型和因子计算公式为：

Z=0.717X1+0.847X2+3.107X3+0.42X4+0.998X5

采用邢精平修正的Z 值分割点来进行评价分类（见表2），使之更适用于我国企业的财务风险分析。

表1 Z 计分模型计算公式

表2 Z 计分模型修改后的评价分类

选取国投集团2013-2018年数据，计算 6年的风险因子数值及Z 值（见表3），对比改革前后财务风险变化走势，判断国有资本投资公司改革对国投集团财务风险的影响。

表3 国投集团2013-2018年风险因子及Z 值

由图9可以看出，国投集团2013-2018年的Z值介于0.5-1.2 之间，财务风险不高，处于中间水平。2013-2015年国投集团Z 值持续降低，三年平均Z 值为0.5801，下降幅度达到10.46%，风险有所升高。Z值降低主要受风险因子X1和X5影响，表明国投集团风险升高的主要原因是主业收益和资产流动性下降。2015年之后，Z 值不断升高，平均Z 值为0.5804，上升幅度达到7.74%。该阶段风险降低主要受益于X1、X4和X5风险因子数值增加，其中X1由负转正，表明营运资金在波动中逐渐增加，X4说明企业的良好前景带动投资价值提高，X5则代表主业收益升高。

图9 国投集团2013-2018年Z 值及风险因子

国投集团风险因子变动的可能原因是：首先，国投集团通过不断开发、收购新项目来扩展业务范围，从而导致短期内流动性有所降低，风险上升。国投集团在2013年投产建成雅砻江流域水电开发集团，并通过国投资本这一旗下子公司完成对安信证券的收购。其次，2015年后，国投集团注重四大主业发展，前期投入的大型项目，如2014年开发的雅砻江水电和重庆页岩气等开始进入运作机制，逐步走入正轨，盈利能力增强。除此之外，集团组建的前瞻性战略产业平台逐步完善，资金规模不断扩大，收益增加。因此，国投集团资产流动能力得到改善，主业盈利能力不断提高，发展前景更为广阔。

（三）建立科学治理机构

国投集团逐渐建立更加科学的治理结构，形成日趋完善的三层管控体系。总部、子公司和出资企业之间以产权为纽带、资本为媒介，将资本管理上升总部，产业经营责任下放到二、三层级，集团管控模式逐渐完善。国投集团主要采用“股权投资—股权管理—股权经营”的运作模式，通过投资控股和战略把控对集团四大战略业务板块进行管理，主要由其控股子公司承担具体的业务经营与资本运作。

1.“小总部，大产业”的运作结构

（1）精简总部机构

国投集团明确了自身经营重心下沉、重塑总部职能以激发集团活力的改革思路和目标，理顺总部与子公司、被投资企业之间的权责边界，对总部职能重新定位。总部对子公司的管理以股权持有为联系，以股东身份对控股（参股）公司行使相关权责，通过完善公司治理机制不断将资本经营责任真正落实到子公司。在此基础上，国投集团开始精简总部并对总部职能部分下放（见表4），对交叉职能进行整合，确保职能部门不缺位不重复，加强核心职能。

表4 国投集团总部职能部门及管理人员精简

（2）分类授权子公司坐实“大产业”

国投集团强化内部分类授权评价机制，扩大授权范围，将总部压缩的职能下放二级授权企业，提高集团总部与子公司和被投资企业之间的沟通效率，在授权的同时加强纵向战略管控，完善沟通机制，降低成本，使整体运作结构更加高效合理。考虑到子公司数量多，涉及业务、市场化程度、管理要素和发展潜力不同，国投集团根据自身特点建立了包含4 个维度14 个具体指标的全方位测评体系，对各子公司从外部条件、人才队伍、公司治理和企业竞争四个方面进行评价打分，具体见图10。自2015年开始，国投集团对国投电力、国投高新开展充分授权试点改革，下放70 多项权力，随后对国投矿业、国投资本等10 多家子公司实行分类授权，逐渐形成更加完善的授权机制。

图10 国投集团“小总部，大产业”的运作结构

2.治理结构优化

（1）规范的总部董事会结构

在授权经营体制下，国投集团不设股东会，由国资委行使出资人职责，将部分股东权责赋予集团董事会，由董事会制定公司战略发展方向、决策投融资事项和董事派出事宜并对经理层的选任、薪酬考核负责。如表5所示，国投集团的董事会结构自2011年运作就比较符合规范，外部董事人数始终≥50%。外部董事有利于加强董事会独立性，提高董事会决策效率和质量。董事会内部构成科学合理，相辅助的专门委员会也逐渐到位。通过战略委员会、战略开发委员会的协助，更加专业有效地解决公司方针上的重大问题；在提名委员会、薪酬管理委员会协助下，更贴合企业实际地决定管理层的任用、辞退及资源选择，提高公司重大决策准确性。2013-2015年间，董事会下设的专门委员会相继投入运作，提高董事会执行力度；2016年为了使董事会履职效率提高，资本运作更加高效，在董事长办公会下设战略开发委员会、金融基金及资本运作委员会等，在董事会授权范围内开展相关工作，协助董事会履行职责（见图11）。

图11 国投集团组织架构

表5 国投集团2011-2018年董事会构成

（2）优化子公司治理结构

国投集团董事会的重塑精简优化战略，必然要求规范被授权企业的董事会构成，保证二级子公司能胜任总部的授权事项并充分发挥其主要功能。因此，国投集团为明确子公司董事任职资格、工作职责、履职程序和考核办法等内容，制定了《子公司董事管理暂行办法》和《董事库建设方案》，优化下级子公司法人治理结构，重点加强董事会建设，切实履行分类授权，使其成为独立的决策主体，减少总部决策事项。

国投集团开展职业经理人改革试点，先后制定了《子公司推行职业经理人制度指导意见(试行)》、《薪酬管理办法》和《业绩考核管理办法》，对经理人的选任、薪酬管理和业绩考核等做出明确规范，以市场化方式对经理人的薪酬水平和激励机制进行优化，薪酬分位直接与市场分位挂钩。职业经理人制度进一步厘清了董事会与经理层之间的关系，消除部分行政色彩，实现所有权与经营权分离，通过契约化、市场化和专业化运作，提高集团各产业板块竞争力和发展潜力。

（四）健全监督约束机制

国投集团建立大监督体系，创新监督工作机制和方式方法，运用信息化手段查核问题，实现监督信息共享（见图12），有效解决各监督部门之间由于配合不到位而产生的权限交叉和监督真空等问题。

图12 国投集团的大监督体系

1.审计监督权上收总部，子公司不设审计机构。由集团总部对审计进行集中改革，以审计部为牵头单位，审计部和审计中心作为大监督体系核心来整合各监督力量。如果子公司必须设立审计机构，则其相关业务须服从总部，由总部考察推荐审计机构负责人。

2.由审计部和督察办体系执行相关审计事务。审计部负责制定监督工作总计划并督促其高效执行，汇总各监督力量在执行过程中发现的问题并及时对问题进行分类审核，最终将问题转交督察办体系，对发现的问题整改并将执行情况反馈集团总部，形成审计闭环。在此体系中，专业监督和职能监督被整合在一起，全面融入企业发展的各个环节。

3.加大整改和问责力度。设立稽查办公室，针对监督发现的财务、党政和管理方面的问题，直接向董事会负责。逐渐推行内设监事会制度，充分发挥监事会事中、事后监督功能，运用“互联网+”理念，使监督管理、作业和成果共享在监督工作平台，实现运用一体化和系统化。通过积累、挖掘不同层面和角度的数据使监督体系更加密切，监督力量更加高效健全。

（五）提升资本运作能力

1.优化资本结构

资产负债率是体现企业资本结构和风险的指标。图13中，2013-2015年国投集团资产负债率呈现上涨趋势，2014年最高达到0.7409，增长率为4.16%。而2015年后，资产负债率连年降低，2017年首次降到0.7 以下，2017 和2018 两年已经稳定在0.68 左右，与改革前相比下降幅度达到8%以上。

图13 国投集团2013-2018年度的资产负债率

国投集团资本优化主要分为两步：第一步即处理低效无效资产、退出相关项目。自2014年改革试点开始，国投集团坚持有进有退，加大结构调整力度，退出落后产业（见表6），累计收回资金已超过155 亿元。除此之外，国投集团推动结构调整和亏损治理，截至2018年已完成压减法人114 户，压减比例达到35%。第二步就是推动资本重组和创新发展，将资本投向更具发展潜力的前瞻性战略产业。2014年航运业务与中海集团完成重组，贸易业务在中成集团和国投贸易间完成内部整合，煤炭业务完成合并；2015年中方投资完成资产重组，安信证券和中投保上市成功，国投电力首次完成兼并收购；2016年国投集团搭建完成前瞻性战略平台，将回收资金投入先进制造业、大健康产业、信息技术产业等，资本的优化整理大大降低了国投集团的经营风险。

表6 国投集团2014-2018年度整合退出项目及资金

2.提升资本运作能力

资本结构优化使国投集团资金运作能力不断提高，可通过成本利润率和管理费用率予以反映。成本利润率是反映企业竞争力的重要指标。如图14所示，国投集团三年平均成本利润率在29.97% 左右，高于同期上市国企平均水平，且在2015年之后差距迅速拉大。2016-2018年三年间平均增长率达到18.98%。管理费用率反映企业的运行效率和资产配置效率，成功的资本整合能够降低企业的管理费用率。图15中国投集团的管理费用率在2013-2014年呈现出上升趋势，而在2015-2018年三年间的增长率持续为负且趋于平稳，2018年管理费用率已经下降到4%。整体上看，改革前后差异明显，成本利润率大幅度提高，管理费用率不断降低并趋于平稳。

图14 国投集团2013-2018年成本利润率对比

图15 国投集团2013-2018年管理费用率对比

不难看出，改革实施后国投集团的成本管控能力加强，资本运作能力提升。原因在于：第一，加强项目成本和费用预算管理。国投集团按照其退出和开发项目所处产业板块，强化下属企业的项目预算管理，要求各子公司专业化处理相关合同，有序安排相应岗位和人员，根据行业行情确定成本和相关费用边界，做好项目成本和期间费用编制，将预算落实到执行部门和企业。第二，明确部门管理责任，加强成本和费用过程管理。通过完善绩效考评和激励机制来降低人工成本，通过规范设备使用流程降低生产成本和维修成本，通过对子公司和投资企业的管理评估来加强其运作积极性，建立人才晋升通道鼓励员工创新，进而提升企业收益。第三，加强监督管理。通过优化监督体系和内部财务审计，加大项目监督力度，建立层层成本监督报告制度，做好相关成本实际发生额和预算额的对比，分析差异影响程度，找出问题根源，从而对资金来源和去向进行监督。

五、国有资本投资公司优化建设对策

（一）明确功能作用发挥范围和方式

第一，结合供给侧结构性改革发挥协作优势，以企业改制、重整组合、资产盘活、产品创新等方式推动国有资本有序流动，提高存量资源配置效率和质量，扩大优质国有资本供给，推动社会资本的集中。第二，加快资本接收、资本运作和资本产出的循环。对资本流入环节加强监督和管理，保证流入资本数量和质量安全；通过资本的盘活、重整、再配置和科学管理实现资本高质量运作；以股权运作、基金管理等方式实现资本输出。第三，强化市场化运作方式，采用市场惯用的手段和方式，例如委托、租赁、作价入股等方式，充分发掘市场专业化运营资源和人力资源，利用社会优质资源，推动国有资本运营效率的提高。

（二）提高资金运作能力，降低财务风险

第一，根据行业运营规律、资金运作和集团管控的集权程度选择不同的资金管控方式。在实际管理中，可以从财务公司模式、资金结算中心模式、统收统支模式和预算驱动拨款模式等选取两种及以上模式配合管控。第二，实施全面预算管理来协调激励、控制、评价过程，将全面预算管理与薪酬计划和预算考评相衔接，建立统一的考核机制对子公司、部门和员工进行评价，并与量化的公司总体目标相结合。第三，确定科学偿债计划，提高偿债能力。公司财务部门结合自身债务、盈利水平、经营状况和行业发展，将偿债计划、资金活动和生产经营相结合，理顺债务与资金的对应关系；根据偿债计划和自身发展战略，采取多元化的举债方式如市场拆借、发行债券等来降低风险。

（三）优化公司治理机制，建立职业经理人制度

第一，完善董事会结构，优化董事会职能。董事会一般由7-9 名董事组成，其中包括1 名职工董事。董事会中外部董事占多数，成立专门委员会为董事会决策提供咨询。通过公司章程明确董事会与管理层的权责边界来保证管理层的独立决策，董事会在国资监管机构的授权范围内决定公司发展战略和经营计划，并对所出资企业的股权处置和投资进行决策，对经理层的选任、薪酬考核负责。第二，建立职业经理人制度。根据自身需求和发展阶段，设置职业经理人准入资格，以品行声誉、专业知识、职业资质和从业经验等为指标进行第一阶段筛选。第二阶段主要考察经理人价值创造水平，可以选取专业知识运用能力、战略规划能力、科学决策能力、领导能力、创新能力和组织协调能力等具体指标，科学设置权重来进行评价。第三阶段以考核结果为标准对经理人实施绩效薪酬、股权激励、薪酬延期和离任审计等激励约束，评价指标可包括任期内经营业绩、产品生产和工作流程创新、工作行为规范程度、下属反馈意见、团队领导力和凝聚力及企业发展规划等。

（四）整合监督力量，构建大监督体系

第一，将零散的内部监督力量上收总部监督机构，人员的选取需要平衡纪检、审计、内控、财务、监事会等不同业务与监督部门的配备比例，注重监督工作的协同性，最大限度发挥监督职能，提高监督效率。第二，党组织作为大监督体系工作机制的领导核心，对一切监督工作负责。监督工作具体由总部监督机构负责，并由其定期向党组织汇报工作，由党组织研究决定企业监督工作涉及的重大事项和战略工作部署。第三，设立独立的检查评价奖惩机制，通过定期考核，对监督工作认真执行、严格贯彻，及时发现并整改重大问题的单位和个人给予表彰激励；对总部监督机构相关部门及人员监督不力、失职渎职造成严重不良影响的情况，依规追责。