浅析中小企业全面预算管理的路径

黄海龙

一、前言

中小企业实施全面预算管理，一方面能更好地为其制定长期目标提供更好的支持，另一方面是通过科学的方法实现战略目标的差异化分解，更加便于在各个工作环节中贯彻执行，从而不断实现阶段性发展。对中小企业进行全面的预算管理，可以使企业在建设和运行的过程中更加有针对性，从而能够更加主动地实现既定个目标，确保中小企业工作更加有序地进行。全面预算管理可以增强员工对企业经营的积极性，保证项目的顺利进行；增加每位员工的参与程度，促进企业内部的协调与沟通，从而提升企业的整体管理水平。提升企业管理效能，为企业提供更多的数据支撑。

二、中小企业实施全面预算管理的作用

（一）有助于增强全员预算控制意识

实施全面的预算管理，有利于提高企业的整体预算控制能力。中小企业实施全面的预算管理，可以极大地提高企业员工的节约成本意识。中小企业在进行全面预算管理和控制时，由于是一种制度化的管理，员工们从被动变成了积极，在完成每一件工作之前，不但要进行成本-效益分析，还要对成本进行控制，从而形成一种全员思想统一、精力集中的良好局面，提升企业预算控制的凝聚力[1]。

（二）有助于促进企业管理的规范化建设

中小企业实施全面预算管理，对推动企业经营的规范化发展具有重要意义。中小企业在实施全面预算管理系统前，必须先聘请专业咨询公司来检查其内部的经营状况，并对其进行相应的制度改进，并从管理的规范化程度上加以强化，这样，才能确保财务预算案的顺利进行[2]。通过制定企业内部的预算定额，梳理流程，强化部门之间的协调，考核指标的导向功能，使得中小企业的经营水平提高到一个新的高度。

（三）促进了企业信息交流效率

因为全面预算计划的编制是由下而上的，因此，这一过程就变成了企业全流程的交流和协调，增强了员工对工作的了解和配合，同时，全面预算管理突破了单一的部门的信息沟通壁垒，增强了各部门的横向协作和交流，从而推动了中小企业的凝聚力。

（四）提升了流程再造与预算的准确性

在具体生产和工作流程中，全面预算管理将作业成本法引入到中小企业的预算管理中，在对产品按照流程进行作业划分时，运用全面预算管理、调整成本计算方法、排除无价值的过程、优化工作过程，有利于优化企业的生产经营流程，确保预算精确性。

三、部分中小企业实施全面预算管理的困境

（一）部分企业对全面预算管理的认识存在误区

当前，一些中小企业的管理者对全面预算的理解还存在着一些误解，认为这是财务部门的工作，与其他部门无关。一些中小企业在实施全面预算时，由于管理者对全面预算的关注不够，导致其他员工对此工作的重视度不足。同时，中小企业的财务和业务部门存在着不协调、割裂等问题。财务部门对于预算管理的认识过于单一，往往多数从财务管理的视角出发，过于注重预算的控制功能，忽视了企业发展的需求，一些预算计划的制定脱离的企业经营实际，不能适应企业的发展需要，反映出了财务部门对于全面预算管理认识的偏失[3]。

（二）全面预算管理的信息化滞后

在当今互联网和信息化的社会，新的商业和管理方式层出不穷，无一不需要现代化的信息技术的支撑。多数中小企业的信息化管理水平与全面预算管理的需求有很大差距，尽管企业也有电脑办公系统、财务管理软件、ERP 系统等，但各个环节都是孤岛化的，各个环节之间的联系不紧密，其职能实现呈线性，网络结构不够紧密，不能实现信息的无缝对接和共享，对全面预算管理在执行和运用造成了极大的挑战。

与此同时，由于全面预算管理系统相对完善，各大软件厂商均有能力为中小企业提供相应的系统设计和实施。然而，由于中小企业人才资源的限制，在预算管理软件使用、维护等方面仍然存在的一定的短板。

（三）全面预算管理与战略规划联系不紧密

部分中小企业的全面预算管理中，企业的整体预算编制与企业战略的制定存在着一定的脱节，预算的编制工作与企业的实际生产经营存在时间差。中小企业的预算编制工作在年尾阶段，而企事业战略的总结和制定往往在年初，这种状况导致企业的预算编制必须要在各项指标确定后进行，影响了企业预算的制定与实行质效。

（四）全面预算管理制度的执行不严

一方面，中小企业在编制预算时常常只做预算，忽略了执行预算的重要作用。中小企业的预算执行和预算制定者常常处于不同的部门，这就造成了预算编制单位对编制预算的监督不力，从而降低了执行效率。另一方面，由于预算制定时考虑不周以及一些不可控等原因，造成了预算编制过严或过松，在实施过程中，实际数据与预算数据有很大的脱节。这样做不仅会浪费企业的资源，而且还会使预算目标丧失。任意变更已调整的预算会丧失其权威，从而使预算管理在企业中的地位降低，而员工也会逐渐忽视预算的实施。

（五）考评的导向性存在误区

一是缺乏对预算管理的评价。许多中小企业编制的预算都是根据数据进行的，但由于执行与原始数据的不一致，所以即便有数据比较，也没有进行汇总分析。二是只注重对财务指标的评估。在绩效评估中，往往把绩效评价作为绩效评价的重要内容，而忽视了对生产指标、销售指标的评价。只把利润作为评价指标，其缺点是对经营风险的盲目乐观，忽视了外部环境的影响。如果只看企业的财务指标，就会忽略市场份额、技术领先、顾客满意度等指标，而忽视了企业发展的缺陷，从而错过了发展的机会。三是过于注重年度指标的考评，忽略了月度和季度的绩效考评。中小企业在年终时常常因人力短缺而进行绩效考评，而忽视了对预算的全程监控。对中小企业来说，年度计划的完成是一个最终的结果，而每个阶段的具体执行都是一个程序，如果没有不断流程追踪，那么日常的预算管理工作就会变得没有约束力，这样做会造成预算执行不顺畅，工作中的错误也难以及时得到纠正。四是过度注重对预算绩效的评价，中小企业经营者往往只会把预算执行结果和制定预算数据做简单对比，支付类预算不超支就默认为合理，生产类预算没达到就认为生产能力不足需要加大投入，过于片面。

四、中小企业全面预算管理的路径

（一）科学转变对预算管理的认识

对中小企业来说，在实施全面预算管理时，应从加强对预算的理解和预算意识的培养。虽然一些管理人员的财务专业知识存在一定差异，但是在决策层面上应该加强对全面预算的认识。企业的管理人员可以自主组织学习，对大型企业集团的全面预算管理进行深入的研究，深入理解其本质，不断提升对企业预算的理解与认识。

（二）加强信息化建设，促进预算管理的价值最大化

随着科学技术的进步，计算机、互联网的日益普及，财务人员也从繁琐的人工操作中解脱出来，开始利用信息化技术开展财务管理工作，电算化普及度很高。而作中小微企业运营的核心，专业预算管理软件的应用建设却明显存在短板。企业的预算工作就是对数据的归纳、对比、分析，涉及到了大量的关联计算，而预算的编制、执行，都是按照一定的逻辑来进行的，而这恰恰是专业预算软件的优势所在[4]。因此，中小企业要持续强化信息化建设，积极引入专业的预算管理系统，改变目前在中小企业中普遍使用的Excel 电子表格开展预算管理工作的误区。

同时，中小企业还可以通过建立相应的ERP 系统，对各部门的预算案进行预警，当某个部门的预算超过了设定的比例时，可以进行及时预警。ERP 预算管理部门还能够对各个部门的预算实施进行实时的监督，实现对预算编制的在线审批，实现对企业的预算管理过程的控制。

（三）加强预算管理融入企业战略的建设

在中小企业开展全面预算管理实践中，虽然一些企业非常注重全面预算管理，并能够要求结合自身的实际情况，形成了具有自身特点的综合预算管理体系，但是中小企业的预算管理效能不高的现状并未实质改变。造成这一问题的主要原因之一是缺少清晰的全面预算战略导向。由于缺乏战略规划，一些中小企业在进行全面预算管理时，特别是小型企业，对自身的经营战略的结合度不高，特别是普遍缺乏长期战略规划的指导，使企业仅注重短期利益，而忽略了企业的长远发展，这与中小企业的长远发展策略不符，这就使得全面预算与企业的长期目标之间的联系变得很薄弱，这对中小企业的长远发展是不利的。所以，企业应该强化战略计划的制订，并做到清晰、有效、可行、可实施[5]。中小企业需要将自身的长远战略目标科学制定，进而在制订的经营策略中，要强化中小企业自身的经营管理质效，提高中小企业的经营能力与核心业务能力。

（四）完善制度化建设，搭好制度架构

一是明确责任，实行归口管理制度。中小企业在实施全面预算管理时，每项费用都要经过部门主管的批准，然后交给财务部门，财务部门对在预算内的予以批准，如果不同意，可以由总经理批准。因为存在着双重交叉管理的状况，很多人都会产生“特批”和“走捷径”的心态，导致中小企业预算执行时不能按预算的要求来。综上，中小企业应首先明确总经理可以执行的专案标准，不在预算中属于紧急情况，但属于该部门工作必需的开支。比如，市场部在进行预审的时候不知道什么时候会推出新的产品，所以，一旦新的产品要投放市场，市场部就必须提高相应的产品的销售成本，但是因为这笔销售支出超出了预算，而且是新产品的销售和促销所必需的成本，所以必须要得到总经理的批准。同时，中小企业还要对部门的超支预算的项目进行追踪，追查其超支的原因，仔细调查有无浪费现象，并将该超支的具体原因和各部门主管的管理职责划分清楚。同时，在财务部门审批的预算文件上，要有经理的签名和盖章，一旦发现任何问题，都要第一时间找出责任人，并对其进行问责考核。

二是健全信息反馈机制。中小企业在实施全面预算管理时，不能单纯的遵循预算计划，在实施预算时，并不表示企业管理层没有相应的具体工作。预算管理是一种动态调节的过程，它应当在执行中及时向预算管理部门进行反馈，由其根据所提供的信息进行预算执行，及时分析和查找差距，并对下一步的预算实施进行调整，确保全年的预算能够得到准确的实施，并最终到达中小企业的战略发展方向。还要健全绩效评价体系，要从对各部门的季度、月度进行全面预算管理。首先，向各个部门发布预算指标，并依据上个月和上个季度的业绩，对这个月的预算指标进行分析，然后再上报到预算管理部门，由两个部门进行沟通，最终确定预算的实施目标。其次，在实施过程中，部门若出现超支、或不属于预算范围的项目，有关的报告要及时编制，并向预算管理部门反馈。最后，每个部门每个月或者每个季度都要编制一份关于部门的预算分析报告，这份报告是由财务部门提供的关于部门预算执行的数据进行分析，找出部门预算执行的不同之处，并对其原因进行分析，制定一份向预算管理部门提出的报告，并在下个月和下级实施调整后的预算计划，进而实现中小企业预算执行的纠偏，打造良性闭环预算管理流程。

（五）强化考评管理，提升预算管理效能

一是要提高评价指标的科学性。在考核中，中小企业的绩效考核主要包括预算制度和部门预算绩效考核两部分。首先，是中小企业预算制度执行情况的考评。如前文所述，由于一些中小企业过于注重利润指标，将利润指标作为绩效考核指标。评价指标仅仅把目光投向了企业的短期发展结果，而非长期发展前景。例如，中小企业本年度的研究开发成本比较高，但是新的产品还没有上市，那么中小企业本年度的盈利肯定会更少，然而，如果从中小企业的长远发展角度考虑，只要产品在市场上取得了良好的销售业绩，就可以为中小企业创造长期的收益。因此，在评估预算体系时，中小企业应该运用权重方法，把反映全面预算绩效的各种要素按一定比例进行分配，然后由中小企业的预算执行层和管理层来对其进行评分和评估。其次，是中小企业预算执行部门的考评。一些中小企业原有的评价体系以成本指标为评价指标，与国内和国外的先进企业比较，显得不够合理。对预算执行部门进行绩效评价，首先，要根据预算执行的差异性，分析产生差异的原因，并把产生差异的原因作为衡量各部门绩效的依据。将其归结为两大类：一是因为部门的工作疏忽或疏忽，二是因为企业面对的外部环境突然变化，导致了部门预算的变化。同时，要把责任落实到预算执行部门的具体人员上，这样才能激发员工对预算执行工作的认真心态[6]。

二是要健全绩效考评后的奖励制度。中小企业的预算考核需与奖励制度相结合，从而做好预算管理部门的成员的激励。预算管理部门的奖励标准应当根据绩效考核的结果和各个部门的绩效来确定。其中，根据部门的完成情况，预算执行情况越好，其部门的工作人员奖励越高。而对完成程度低的部门，则应对其绩效不佳的原因进行剖析，若因非部门因素而导致之绩效不佳，则可适当增加其奖励比率。在引入相关的奖励机制后，可以有效地激发部门人员在参与预算执行的过程中的积极性，从而增强了员工的工作积极性。

五、结语

全面预算管理能够促进企业内部资源的合理配置，有效地促进企业的经营管理，促进企业员工的主动参与，增强企业的社会责任感。通过对中小企业的全面预算管理，更加有利于实现企业战略。中小企业必须注重整体预算，否则就会出现盲目扩张、不合理的资本结构，资金链断裂等情况，对中小企业的可持续发展造成了很大的影响，使其最终不能达到中小企业的战略目的。因此，文章从微观层面上分析了中小企业全面预算管理存在的问题，并对其进行了相应的改进。加强对中小企业的预算执行的监管，有助于企业建立健全的财务管理体系，促进企业的健康发展，能让中小企业更好地了解市场需要。加强企业整体预算管理体系，推动中小企业稳健长远发展。

引用

[1]周伟森.中小企业全面预算管理问题与对策研究[J].大众投资指南,2021(23):148-150.

[2]闫香玉.中小企业实施全面预算管理的关键环节研究[J].山东纺织经济,2021(11):18-21.

[3]郑序镃.关于中小企业执行全面预算管理的必要性[J].纳税,2021,15(32):171-172.

[4]李立娟.全面预算管理在中小企业的实践探索[J].产业创新研究,2021(15):96-97+103.

[5]郭茜.现代中小企业全面预算管理现状及完善措施分析[J].全国流通经济,2021(19):69-71.

[6]王敬兰.中小企业全面预算管理现状与改进建议[J].会计师,2021(11):37-38.