集团企业财务共享服务中心的构建

张楠　李宁

在现代市场经济中，越来越多的大型成熟企业面临着较为严重的管理问题，严重制约着企业的快速发展。为适应激烈的市场竞争环境，在集团企业建立财务共享中心十分必要，在优化企业人员配置的同时，可以强化企业对财务的管控力度，通过对企业子公司的业务进行标准化作业，以提升企业财务管理的效率，促进财务职能的有效变革，实现低成本、高时效的财务管理。本文从在集团企业建立财务共享服务中心的必要性出发，针对集团企业现阶段财务管理存在的主要问题进行分析，并针对这些问题提出了在集团企业建设财务共享服务中心具体策略，旨在对合理集团企业的资源优化配置和提升集团企业的财务管控能力提出针对性建议。

随着市场经济的高速发展，部分集团企业面临诸如管理成本高、管理难度大、组织架构繁多等严重问题，并由此衍生出相应的财务管理问题：如集团企业财务组织层级多，造成企业难以监控到位，管控风险大的问题;又如子企业管理跨度大，标准不一致等问题，导致大量的管理成本输出浪费，严重制约着企业的快速发展。随着国际化进程的不断加快和科学技术不断发展，传统的企业财务管理模式面临着新的机遇和挑战，为适应激烈的市场竞争环境，推进集团企业的财务管理变革，可以利用新型的财务管理理念——财务共享服务中心。在集团企业构建财务共享服务中心，能够有效提升集团企业的市场竞争力，强化集团企业对财务的管控力度。现阶段，财务共享服务中心正作为一种全新的创新型管理模式，在我国的集团企业中发挥其应有的作用。

一、集团企业财务共享服务中心建设的必要性

共享服务指从企业中分离相应的专业性较强的组织部门来为企业的内、外部提供专业的服务。在集团企业建立财务共享服务中心，可以从集团企业的财务管理部门和信息技术部门抽调部分精英人员，利用他们的专业的技术素质、可靠的业务素养和在企业中的标准化处理方式，对企业中单独的管理部门重新分类汇总来形成独自运营的业务部门，将部门的资源进行相应的整合和优化，最终达到成本减少、效率提高的目的，以为集团企业的健康发展提供可靠保障。集团企业财务共享服务中心建设建立在规模经济理论、集团管控理论、资源配置理论、共享服务理论、财务共享服务理论的基础之上，财务共享服务中心的业务为可标准化的，该标准化程度的高低对于集团企业业务的顺利开展具有重要的指导作用。

计算机技术的发展和进步促进了信息资源相互交流，信息系统已经具备一定程度的综合处理能力，在市场经济的大环境下，共享服务模式逐渐形成。对于大型的集团企业来说，内部财务工作的稳定对于企业的健康、快速发展具有重要的推进作用。在集团企业建立财务共享服务中心具有诸多优势：第一，可以在一定程度上降低企业成本。对于集团企业来说，各个子公司都会根据其业务的不同设定具有针对性的岗位，由于财务管理专业性极强，如果每个业务都设立专门的财务管理部门就会造成财务管理的重复投资，造成人力、财力的双向浪费。第二，可以提升集团企业财务工作的效率。分散性的财务工作造成企业资源的极大浪费。将财务共享服务中心这一全新的管理模式运用到集团企业之中，可以大大减少集团企业财务管理的重复投资和管理，将集团企业所有的财务工作内容集中处理，既可以提高集团企业的财务管理效率，又能减少集团企业的成本支出。对于集团企业的财务数据，通过财务共享服务中心的建立可以对已知数据进行及时分析处理，为集团企业管理层的预测和决策行为提供可靠的数据支撑。第三，可以促进集团企业的快速成长。集团企业想要成长必须不断发展新业务，在此过程中会存在新部门的筹建工作，而财务共享服务中心可以帮助集团企业减少岗位的设立，通过标准化流程和建议，对集团企业发展和部门设立、人员调配提供可持续发展规划，以促进集团企业的快速发展。第四，可以为集团企业的发展提供新的机遇。随着市场全球化进程的不断推进，集团企业实施多元化发展已经成为必要趋势，财务共享服务中心不但可以帮助集团企业对公司内部财务进行规范化管理，提高财务管理效率，而且可以为集团企业拓展业务提供更为广阔的空间，这都将为集团企业的发展提供新的机遇。

二、集团企业财务管理存在的问题

现阶段，从现有集团企业的具体情况出发，并针对集团企业的财务管理工作进行合理化分析，结果表明，集团企业的信息化基础仍不够完善，且集团内部存在财务层级较多，管理成本高的问题。由于集团企业的财务管理权责分布比较分散，这也造成了集团企业在财务管理过程中存在大量风险因子，不利于集團企业财务管理活动的顺利开展。此外，由于集团企业的子公司行业跨度比较大，造成企业内部财务会计标准不一致，传统式的财务管理制约企业快速发展。

（一）集团企业财务层级比较多，管理成本高

一方面，集团企业具有庞大的组织架构，各个分部门之间具有相对细致的分层和分工，随着分部门的增多和管理模式的不均衡，最终造成企业管理职能弱化，为提升企业管理，强化财务部门的管理职能，企业下属单位相关财务部门职能采取开设更多财政管理部门的方案，这造成了集团企业人员浪费，也逐渐降低了集团企业在行业中的成本竞争优势。另一方面，集团企业财务层级比较多，这势必造成子公司的管理分权。为了有效保证集团企业股东的利益，需要设定相应的考核标准和管控指标，同时对企业各项的支出和会计核算设定新的KPI考核标准，这些工作需要花费大量的时间成本，需要相关工作人员进行计算考核和统计核算，即使这样，由于各个子公司可能存在标准不一致的问题，在统一标准过程中又会出现数据的大量重复计算、总结，从而造成企业管理成本大幅度提高。

（二）财务管理权分散，存在管理风险

首先，集团企业存在诸多的独立财务管理部门，这就造成企业财务管理权力过于分散，逐渐产生“各自为政”的局面，即使相关财务管理部门遵循企业管理层的意见，由于权责分散，不可避免会出现损害公司整体利益的情况，如私设小金库等。其次，集团企业子公司按照企业内部的流程进行费用的支出，对于总部来说，只能通过月度、季度甚至年度报表来查看子公司的管理信息，这就造成企业内部管理的严重滞后，无法实时审核和管理企业的预算、授权以及支出情况，一旦出现紧急风险时，不能做到及时的管控和规避，在面对可能存在的风险事件时，不能发挥企业协同效益，最终造成集团企业的经济损失。

（三）子公司行业跨度大，财务会计标准不一

大型集团企业的发展是多元化的，子公司的存在有利于企业各项业务的分工合作和顺利开展。在集团企业设立子公司，对于企业的统一化经营势必造成一定程度的影响，由于各个子公司难以形成统一的财务政策，针对各个子公司必须实行多线条的内部管理，这势必导致企业财务信息不清晰不明朗，最终引起相应的企业财务管理问题。首先，集团企业各个子公司财务核算的标准不一致，数据缺乏可比性。这主要是由于不同性质的会计主体在进行财务核算中存在方法和标准的差异性，每个子公司都是按照自身行业的基础模式进行核算，在进行集团上报的过程中，财务报表就会存在诸多的差异性，在集团企业的公共财务部门进行数据核算时，由于标准差异，无法准确反映每个子公司的实际财务情况，不能凸显出集团企业对各个子公司的考核重点，最终造成评价的不合理、不一致。其次，受行业的限制，集团企业各个子公司组织架构不尽相同，每个子公司都可能存在不同的审批流程，有的子公司的审批流程比较短，有的就特别长，同时也会出现企业内部的财务的支出事项和额度审批的层级不同，诸多情况，就会导致企业支出的控制得不到有效地保障。

（四）传统的财务管理模式受到制约

传统的财务管理过多重视会计核算、报销、支出等，工作量大且耗时耗力，特别容易出现问题，造成企业财务人员没有更多的时间和精力去研究具有更高价值的工作，使得企业财务管理无法适应集团企业发展的战略需求，财务管理人员需要花费大量的时间和精力去进行会计核算，最终导致集团企业财务部门效率极差。传统的财务管理，缺乏健全的信息化建设，这一点是影响集团企业健康发展的关键性因素。对于我国大部分的集团企业来说，信息化标准模式尚未完整建立，存在各个部门之间信息交流不及时的问题。现阶段，集团企业建立信息化管理渠道的主要目的仅仅是为了做好信息的收集工作，对于信息化建设之中更为重要的信息管理和数据分析工作反而极不重视，这就使得信息化的建设在一定程度之中存在着不足。高价值的财务工作应该受到广大决策者的支持，该类工作能够实现对数据的有效整合分析，财务人员较好的数据分析能力也能尽早洞察企业的战略意图，促进管理层作出符合市场要求的预测和决策。与之相反，过多的基础性会计工作会严重阻碍公司的管理，降低企业财务管理的高度。

三、集团企业建设财务共享服务中心具体策略

集团企业的财务共享服务的实施会是一项新的变革。作为企业的管理层，应该转变自身的管理理念，提升自身的经营理念，为建设集团企业保驾护航。为提升集团企业的现代化经常，管理层还应做好企业的信息化的建设，提升企业整体业务规划的合理性，促进企业业务流程的有机整合，保证财务系统流程流场，降低企业的风险。此外，做好集团企业财务共享服务中心的人才配备，做好招聘和培训工作，保证企业员工在理论和實操方面都满足实际的需要。根据现阶段集团企业财务管理出现的问题，作出一系列的应对措施：

（一）优化企业人员配置，降低企业管理成本

首先，应该对企业的人员和业务进行集中，最大化提升企业的运营效率，降低企业的运营成本;其次，优化集团企业财务共享服务职能，实现业务和财务的有效对接，降低企业数据核算的重头工作量，降低企业的人力成本;再次，促进企业内部需求的整合，在进行业务洽谈时保障企业的现有优势，从而有效地降低企业运行成本。

（二）强化企业财务管控，有效规避风险

对企业内部财务费用的支出、管理、核算进行统一化管理，按照总部统一化审核要求和流程，严格把控企业费用支出和流出的环节，降低企业财务风险，有效控制资金和费用的审核，保证集团各个股东的权益。同时，强化企业的财务管控，提升财务管理的精细度，从而提高企业的风险管控能力。

（三）强化企业财务流程，要求标准化，提升业务效率

一方面，促进企业报销流程的标准化，降低冗余流程，进一步提升财务的审批流程的规范性，借助于财务共享流程能够实现业务对接，降低系统管控步骤，减少中间环节审核，大幅度提升财务管理的效率。另一方面，致力于搭建完备的费用报销流程，努力提升员工的满意度，降低企业员工的业务量，提升员工的工作效率和降低员工出错率，为企业发展保驾护航。

（四）促进财务职能变革，提升决策能力

财务核算是财务工作的基础，应该根据财务具体的工作职能进行重新划分，促进各公司人才参与企业管理，力求为企业管理层提供更多的数据支持，提升企业财务的管理职能，提升管理层的决策能力。此外，完善企业财务信息的建设，在借助信息管理系统提升企业工作效率的同时，降低企业操作风险，优化企业服务质量，将考核成绩与资绩效挂钩并且落实到位，从而在提升企业员工的工作积极性和在实现企业财务组织职能的有效变革等方面得到显著提升。

结 语

综上所述，随着我国经济不断发展，对集团企业的财务管理方面的要求也就更为严格。集团企业在做好集团信息化建设基础性工作的同时，应当加强企业内部结构的优化，转变企业管理层的管理理念，通过建立集团企业财务共享服务中心来达到降低企业运营成本和提升企业的管理目的，力求进一步提升集团企业的核心竞争力。