地勘科研单位的管理变革

于媛媛

随着“十四五规划”的落地实施，地勘企业的转型升级已进入攻坚关键期，而地勘企业的转型升级依赖于科技研发的进步和创新。目前，地勘企业的激烈竞争已经倒逼科研单位改革创新，体制上的约束形成固化，机制上的创新需要管理变革，而管理变革需要剖析现状，对症下药，本文就地勘科研单位的管理变革进行剖析研究。

随着“3060双碳”目标的落地，以及十九大以来国内对生态环境建设的新要求，地勘企业唯有通过转型升级来适应时代要求，而传统企业的转型升级需要行业科技的不断创新来引领驱动，尤其是在深化供给侧结构性改革的新经济新业态的大背景大环境下，科技创新的驱动作用更显重要。但长期以来，地勘科研单位管理在价值导向、发展路径、成果转化等方面未能建立有效管理体系，没有形成良性循环局面，不仅影响了其自身发展，在很大程度上对需要科技引领的地勘企业也形成了掣肘，因此，地勘科研单位的管理变革已迫在眉睫。

一、地勘科研单位管理变革的重要性分析

建国七十多年，地勘行业的发展支撑了能源资源的有效供给，对国民经济和社会发展起到了保障和支柱作用。传统地勘生产相对粗放，人力与设备在生产要素中占主导作用，科技研发一直是配角，技术攻关常年滞后，这在非信息化时代以及重产量不重生态环境的时期能够维持。随着信息化时代的到来，精准勘查、绿色勘查、资源循环利用和数字化建设的要求，科技研发在生产要素中的作用发生了根本性的变化，已经从往年的配角转变成为地勘行业转型发展与架构重塑的主要引擎。随着行业“十四五”发展规划的落地与实施，地勘科研单位亟须进行战略调整与管理配套，转变科研单位的战略定位，深化改革“三项制度”，建立健全创新创业激励机制等。思维变革是管理变革的前奏，管理变革是科技创新基础，科技创新是產业发展的引擎。时代的发展催生思维的转变，而管理的变革才是转换经营机制、激发人员主动性，推动企业持续高质量发展的主要因素。

二、地勘科研单位在管理上存在的主要问题

地勘科研单位的发展滞后于地勘企业的发展，主要表现在以下几个主面：一是产研发展进度不平衡。有数据显示，某国家级煤炭专业地勘单位，经营收入在“十三五”期间，从2016年的150亿元左右，提升到2020年的270亿元左右，以两位数的百分比逐年增长，而其主要科研单位的发展几乎原地踏步，从科研成果、人才培养、经济收益、社会成效等多方面看，科研单位的提升落后于地勘生产企业的进度;二是产研发展业务不对接。近年来，地勘科研单位的研究成果精品少而内容泛，与产业发展关联度较低，指导和解决生产实际问题的成果尤其缺失，地勘产业的发展几乎与科研成果没有关联，科研成果不能起到引领力行业发展的驱动作用;三是研究方向不明晰。科研成果需要与市场需求对接，与生产问题对接，与科技前沿对接，与实体单位对接，但现有的科研单位没有遵循问题导向和目标导向，习惯于开口困难，伸手要钱，科研项目不聚焦，科研成果难转化等问题突出。

三、地勘科研单位管理缺失问题的原因分析

（一）思想认识固化，创新动力不足。目前，煤炭地勘科研单位仍然是国资委监管下的事业单位，长期以来依靠事业经费生存的习惯固化了上至领导下至员工的思想，多年的无条件拨款，致员工在不知不觉中产生了“惰性思维”，即：拨款越多越不干事，因生存无忧而导致生存困难。由于管理体系不健全，员工晋升通道有限，知识分子满足于对行政级别上的追逐，而失去对技术上的钻研。事业单位延续旱涝保收现状，激励机制弱效，使多数员工失去创新动力。

（二）不想干与干不了导致信心缺失。不想干是前因，干不了是后果。科研成果的产出，需要长时间潜心钻研，需要多学科的协同合作，更需要从经济、社会待遇等各方面的支持，由于整体氛围习惯于躺平，不想干的思潮一直存在，而又因为长期低层次的研究，造成研究成果质量较低，成果转化“内循环”，长此以往，高深特精项目就越发干不了，自信心由此缺失。

（三）没有建立资金投入与成果产出的匹配机制。严进严出是提高资金投入效能的重要理论基础。传统理论认为，科技创新能力的提升依赖于科研资金的投入，此种说法固然有其合理性，但局限性在于没有意识到科研资金的有限性以及科研成果的时效性与实用性。科研资金的大量投入，需要有相对应的成果输出才能形成良性循环，走过场、象征性的成果验收是科研循环中的最大弊端，最终培育出一批批低层次，难作为，无创新的科研队伍。

（四）评价指标粗放单一。地勘科研单位的成果结题评审存在粗放形态，评审人员与项目研究人员基本上都是多年同事或相互帮衬关系，评审与被评审人员因干部流动很容易产生角色互换，因此项目评审往往是走过场，历史遗留问题未能得到有效改变与根治，项目成果在质量上难以保障;项目评价体系不健全是造成项目评审缺陷的另一个重要因素，评价指标的合理性与科学性没有得到客观论证，项目评价方式单一陈旧，跨专业似是而非的评判无法让研究走深走实，科技成果的创新性得不到保障。在现有评价机制之下，地勘科研单位往往会不断寻找项目，把精力放在追求项目数量的多少上，以此带来短期经济效益。而科研成果要满足实际需求与创新需求的基本属性则被漠视。

（五）保障与激励机制缺乏。激励措施的不足可分为两个方面，一方面是精神待遇的不足，另一方面是物质待遇的不足。前者表现在科研人员在单位因为没有职级或职级较低而得不到应有的尊重，无论在开会座次的排序、职称评选还是对外交流上的人员安排等，科研人员都相对弱势，体现不出培养人才、尊重人才的良好氛围;在物质激励方面，存在着科研人员的绩效分配权掌握在行政人员手中的现象，在工资总额受限的情况下，行政人员首先要保障他们自身的经济利益，在没有明晰的奖励制度前提下，科研人员的年终绩效基本上得不到保障。即使有项目研究激励制度，评判权掌握在机关行政人员手中，科研人员很难跳出被掌控的地位。长效激励机制的缺失导致科研人员不想为、为不了的现实。

四、地勘科研单位管理变革的有效路径

加强科研单位管理需要在顶层设计上做好原则把控、制度构建和氛围营造，针对多年来形成的企业“内卷”顽疾，需要管理者有壮士断腕的勇气和解决问题的能力。以价值贡献指导工作，以明确分工落实工作，以成果考核评价工作，以奖优罚劣兑现工作，以制度约束贯穿工作。

（一）完善领导班子成员结构。近十年来，煤炭科研单位的领导班子成员，多是由研究类人员组成，甚至主要领导多年来都是兼职，这样的班子配备存在着多种不足。一是科研单位也是经营实体，把科研单位当成企业运营才能有良好结果，因此班子成员中必须要有懂管理、有管理经验的入局，尤其是一把手领导，他应该首先是个管理者，其次才是研究者，班子成员都是科研出身，隔行如隔山，他们的专长在项目研究上而不是管理上，低层次的管理是造成科研单位长期裹足不前的主要原因;二是主要领导兼职，一把手兼职管理是企业管理中不得已而为之的事，兼职领导的考核存在两张皮的现象，这在客观上给管理者留下了退路，在精力有限、责任落实不到位的情况下，权衡利益得失，权重相对较轻的科研单位必然受到弱视。

（二）坚持管理“二八定律”。 现有的地勘科研单位，明显存在着干事人少，吃饭人多的现象，基本是百分之二十的人养活着百分之八十的人。基于此，在管理上，也应遵循“二八定律”：把百分之八十的经费用在百分之二十的人和项目上;领导班子成员把百分之八十的精力投入到项目研究上，把百分之二十的精力用在行政事务上;把百分之八十的精力聚焦于主责主业的创新攻关上，把百分之二十的精力放在其他业务上。只有厘清主次，提纲挈领，才能做到有的放矢，收效明显。

（三）坚持管理“三优原则”。地勘科研单位加强管理，需要分层次、分轻重、分先后，这里的“三优”，主要指的是：科研优先、生产优化、服务优质。地勘单位的管理改革，首先要准确定位，科研成果是科研单位的生命线，是科研单位能够存在的价值所在，遵循科研优先就是把科研人员和科研项目当着最为重要的事去对待，一切服从于科研项目;除去科研外，市场生产项目也是解决部分人员生存的路径之一，生产部门要根据市场法则进行运营，针对项目的难易程度，利润空间进行充分评估，避免做不了、做不好，收不了尾，最终造成经营亏损或市场声誉的损失;服务优质是指精简压缩机关人员，把机关人员从管理者的角色转换成服务者的角色，服务于科研人员，服务于生产人员，营造有利于科研和生产的宽松政策环境，全力支持科技研发和创新实践，促进科技成果转化和生产经营的顺利实施。

五、地勘科研单位主要部门设置及任务分工

地勘科研单位基本上可分为三大工作任务：科研、生产与服务。因此，部门设置可以偏平化并具实操性。从科技研发、生产经营以及事务保障三个方面考量，不同部门须根据任务的不同设置不同考核指标，在主要目标、薪酬待遇、进出机制等方面应有不同的制度约束。地勘科研单位依靠存量人才与管理机制难以激发内生动力，需要引进新人才、引进新理念、重塑管理层、才能推动机制改革与创新，才能发挥不同角色定位中的责任担当。

（一）科技研发部。该部门是地勘科研单位的核心力量，是本单位存在的核心价值所在。在比较社会同类科研单位的待遇前提下，以适当高于社会平均薪酬标准给予科研人员保障待遇，优先满足相关人员的工作需求。在本部门下，可成立多个研发团队或建立多个研发平台，专注于国家科技计划项目、市场重大需求技术、系统内重要生产技术难点的攻关研究，团队负责人可市场化选聘，也可以从单位内部公开竞争，团队人员由团队负责人确定，无利润指标要求，团队内成员薪酬标准参照并适当高于社会专业研究人员分层次执行，以两年为限，期满后，如无显著业绩，则调离研发团队，从事生产经营或其他工作。对于市场化外部聘用的人员，可解除合同，或根据两年的表现给予新的合同签约。本部门以技术成果转化、专利、软件著作权、核心期刊论文、行业标准的制定等作为考核依据，着眼于国家基金项目的完成、行业关键技术的攻关、市场重大项目技术方案的制定等。

（二）生产经营部。由于历史渊源，大量非研究人员进入编制内，除了行政工作的需求外，尚存相当数量人员存在“吃皇粮”状态，辅助人员过多的现实，大锅饭思维在研究单位泛存，解决这部分人的生存是必须面对的现实问题。以市场经营人员为主建立班子团队，从事现有的市场业务和新兴业务，团队成员实行基本底薪制，即部门实行自负盈亏、独立核算，绩效工资由利润中提成分配，上不封顶、下不保底。生产经营部拥有完全的内部绩效分配权，其主要职责在于完全市场化业务拓展，培育自我造血功能，兼顾本单位科研成果的社会实践与宣传推广。本部门可以下设若干项目公司，积极开展与各地方政府、企事業单位的对接，承揽工程项目，开展技术服务等经营活动。

（三）事务保障部。去机关化是科研单位必须要解决的重大思想问题，实现从管理人到服务人的角色转变是改革成败的重要环节。加强树立服务意识，弱化管理职能，明确小机关、大服务的职能定位，紧紧围绕科技研发、生产经营需求开展工作。把没有科研人员就没有服务人员的理念宣传到深入人心，把做好后勤保障工作作为本部门的主责主业来对待和落实。提升保障质量与时效是本部门的主要存在价值，完成与上级部门的业务对接是其另一项工作职责。本部门的人员大体上以综合办公室、组织人事、财务纪检、党群宣传、审计法务等为主。本部门人员，全员实施内部竞争形式产生，富余人员归口生产经营部，由生产经营部实施双向选择，实在无法落实的人员，实施短期待岗，原则上给予个人3个月的时间，能走向社会的鼓励走向社会，不能走向社会的由生产经营部落实安排，但具体薪酬不予兜底保障。

（四）单位领导班子成员的分工。“懒人思维”要从领导班子成员开始根除，把责任担当与目标落实当成一项政治任务下达与贯彻，彻底清除领导成员中“等靠要”的思想，把解决对科研单位由“不断输血”状态到科研单位“自我造血”的功能转换当成一届班子的必须任务来对待。领导班子成员的分工，原则上不以部门为基本落脚点，这样可以避免本位主义的产生，减少人为的利益纷争。除主要领导外，其他副职领导，根据科研技术、市场运营、平台建设、党建工团、纪检财务等不同业务需求进行统管。简而言之，各部门涉及到什么内容就有相对应的领导负责，而不是某一领导分管某一部门，这样有助于落实部科研第一、人才第一、创新第一的总体发展战略，有助于打造核心竞争力，形成内部既竞争又合作的良性循环，有助于人才的培养与挖掘，有助于项目成果的共研共享。同时也有助于班子成员的团结与协作。

结 语

“国企改革三年行动”为地勘科研单位自我革新提供了良好契机，而“科改示范行动”更是为科研单位提供了更大的施展空间。在传统地勘市场日益萎缩，“双碳”要求日益紧迫的大环境下，地勘科研单位要成为行业引擎，推动和引领行业转型升级，深化“三项制度”改革是必由之路。科研创新需要管理创新为基础，融入国家发展战略需要练就过硬本领，只有了解市场、参与市场、融入市场，以市场化运行机制为工作指导，结合本单位实际情况，及时管理变革，才能让地勘科研单位焕发青春，担当使命。