人才管理研究综述与展望——一个整合的研究框架

阳 毅 万 杨

(湖南师范大学商学院，长沙 410081)

0 引 言

千秋基业，人才为本。人才是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战略资源，人才问题被列入国家和最高层议程，人才管理是21世纪所有组织面临的最重要的人力资本挑战之一[1]。中国人才思想源远流长，现代意义上的人才管理(Talent Management)作为一个独立概念真正进入学术研究范畴，是伴随着20世纪90年代以来世界范围“人才争夺战”的兴起[2-3]。在过去的30年，人才管理从成长走向成熟，成为发展最快的管理学研究领域之一，同时也面临着合法性、严谨性和相关性等一系列的批判和挑战[1]。本文梳理了人才管理概念的主要思想和发展脉络，在综述人才管理的主要实践、影响因素和作用结果的基础上，提出了一个整合性的研究框架和未来研究方向，有助于更好地了解人才管理的复杂本质，进一步促进人才管理领域的研究与实践。

1 人才管理的内涵和主要实践

1.1 人才管理的主要思想和发展

一直以来，人才管理这一术语被认为缺乏清晰一致的定义、范围和概念框架。2006年，Lewis和Heckman首次归纳总结了人才管理界定上的三种不同思想[4]。第一种思想是将常规人力资源管理实践标记为人才管理，人才管理就是典型人力资源部门实践、职能、活动或专业领域的集合。第二种思想聚焦于人才库，将人才管理视为一个确保组织内部有足够员工流动的过程，其核心是预测人员需求和管理员工的职位晋升，本质上类似于人力资源规划。第三种思想关注的是通用型人才，主张淡化具体职位或组织的界限，建立通用人才库而非具体的工作继任池。这一视角又进一步发展出两种截然不同的观点：排他观和包容观。其中，排他观关注高绩效或高潜力的人才；包容观则主张每个人都有才能，人才管理应该帮助每个人实现高绩效。

2009年，Collings和Mellahi发展了第四种思想，认为人才管理的起点是确定关键岗位，包括系统识别对组织可持续竞争优势有不同贡献的关键职位，开发一个差异化的人力资源框架促进有能力的员工填补这些职位，并确保他们对组织的持续承诺，这也是目前引用最多的人才管理定义[2]。Sparrow和Makram基于关注焦点，将人才管理理念进一步概述为人员法、实践法、岗位法和战略池法四种通用哲学[5]。

2018年，Crowley-Henry和Al Ariss观察到，越来越多的学者发展了一种企业范围内的整体人才思维模式，并将其扩展到组织战略、组织文化和变革管理等领域[6]。

1.2 人才管理的主要实践

现有文献中涉及多种人才管理实践和活动，学者们至少提供了三种分类方式。

最普遍的观点是将人才管理实践视为常见的人力资源管理活动和功能，涵盖招聘、选拔、发展、职业和继任管理等[4]。

第二种分类是基于劳动力差异化理论，分为“排他性-包容性”两种对应的实践模式。排他性人才管理实践遵循了“科学决策”要求，认为个体的相对贡献差异使组织的不均衡投资合法化，人才管理应该投资于能产生最大利润的领域[1]。包容性人才管理实践则根植于积极心理学，认为每个员工都有特定才能，都有潜力实现高绩效。

第三种从构型观视角出发，强调单项实践之间的协调性和一致性(congruence)，发展出具有专门导向性的人才管理策略或实践。例如，Bethke-Langenegger等基于综合的人才管理过程观，提出了四种人才管理策略，即支持公司战略的人才管理策略、实施继任计划的人才管理策略、吸引和留住人才的人才管理策略和发展人才的人才管理策略[7]。Tatoglu等在CIPD开发的20项人才管理实践基础上发展了四类人才管理实践：以工作为基础的系统、人力资源主导的系统、国际系统、职业投资规划[8]。

大多数研究发现，概念和理论边界上难以达成共识阻碍了人才管理的学术发展。造成这一现象的主要原因有：第一，人才管理研究建立在广泛的学术理论框架之上，包括国际人才资源管理、战略人力资源管理、工业心理学、组织行为学、制度主义、职业管理等。这些不一致定义可以被解释为缺乏共同的视角和方法，当学者们从各个可能方向进行探索时，就会出现不一样的故事。Dries归纳出人才研究中的六种不同理论视角，彰显了不同学科之间的显著差异性[1]。因此，研究人员需要慎重选择理论框架，并在研究过程中始终保持框架一致。第二，人才管理作为一种社会建构的现象，在不同的语境中具有不同的含义，很难实现通用[9]。需要谨慎地思考人才管理在特定背景下如何概念化，以及一个特定的人才管理概念对实践的影响。第三是因为人才管理的底层构念，即人才的概念性不足。Dries总结了现有文献在“人才是什么”这一本质问题上存在的五种矛盾，包括了谁是人才(客体vs主体)和人才的普遍性(包容性vs排他性)等[1]，需要从广泛的动态情境视角理解人才管理[10]。

2 人才管理的影响因素

2.1 环境因素

从外部环境来看，社会、政治、文化、法律等体制机制塑造人才管理的总体环境。此外，竞争市场机制，如商业和技术环境变化、人口结构变化、新兴经济体的崛起和人才国际流动性等也为组织人才管理带来了新的挑战和机遇。全球人才流动以及各国政府的人才制度环境是宏观环境研究的中心问题，一系列的研究关注了技术移民对跨国组织的战略价值和政府人才政策的差异化[11]。截至2021年11月，中国共出台了以人才培养和发展为主的3 200条地方性人才政策，这些人才管理活动显著提高了国家和地区内外部人才的数量和质量，改变了劳动力市场环境。

从内部环境来看，组织的历史、战略、结构、文化和人力资本等特征都可能影响人才管理实践或活动的选择和实施。其中，最重要的议题是组织战略与人才管理实践的匹配研究。组织战略影响了人才管理实践的整体过程，是人才管理的第一步和基石，有利于确定组织的关键职位、人才招募、发展及保留[12]。在集体主义价值观占主导的社会中，包容性人才管理实践更具有生命力，研究表明一种包容型氛围能够显著正向预测科技人才的创新行为[13]。组织规模也是影响企业人才管理决策和实施效果的重要因素之一，与将发展机会仅局限于高潜力员工的跨国公司相比，中小企业倾向于采用更加平等的团队合作式实践[14]。

2.2 行动者因素

基于“主导联盟”(dominant coalition)的观点，一些研究探讨了雇佣关系中关键决策者，即董事会、执行团队、直线经理、人力资源管理者和员工等在人才管理体系塑造中的作用。研究强调了高层管理者积极参与人才管理战略的重要性，高管人员对人才管理的正确使用被认为是人才管理成功的关键标准之一[7]。此外，人才自身的经验、专业知识、社会网络规模、积极态度等也是其获得人才地位和影响人才实践结果的重要原因之一。一方面，当人才参与人才管理环节的积极性和能力更高时，其获得优待的机会和资源会更多；另一方面，人才自身的职业兴趣、工作动机等对组织的人才管理工作提出了差异化的要求。Asplund的最新研究发现，大学教师大多有着更为迫切的非经济性目标，他们想要从事具有挑战性和创造性的工作[15]。

基于组织生态系统的复杂性，近期研究关注了利益相关者的一致性问题，认为人才管理问题不仅仅是人力资源问题，更是生产管理问题。人力资源经理在做出人才管理决策时，必须始终与直线经理或各级主管沟通。所有级别的领导/管理者要围绕人才管理创建一套共享的领导价值观，建立获取、管理、发展和奖励人才的明确指导原则，以此来提升业务产出和业绩表现[16]。Puvitayaphan也支持这一观点，强调高管、部门经理、部门主管和其他领导必须合作并参与人才管理实践的实施[17]。

3 人才管理的作用

3.1 组织层面的结果

人才管理对组织的短期目标(如利润等)和长期目标(如客户满意等)实现都有所贡献，资源基础观(RBV)为人才管理和组织绩效之间的联系提供了理论基础。在管理人才方面做得好的公司，能为股东带来更好回报，大大提高了运营效率、利润和销售收入。Collings和Mellahi明确指出，在商业环境中，人才管理支持了组织绩效目标的实现[2]。Kehinde观察到尼日利亚16家公司的人才管理与盈利能力和投资回报之间高度相关[18]。人才识别、保留和发展同时也影响了组织的非财务绩效，如组织承诺、客户满意度、人才吸引力等。已有研究发现，人才管理可以满足企业对人力资本的定量和定性需求，从而缩小组织所面临的供需差距[19]。类似的，Van den Broek等指出，丹麦四家医院的“人才管理库”建设，有助于吸引和留住更多更好的人才，并降低雇佣外部人员的成本[20]。Christensen Hughes和Rog也认为拥有高创造力潜能的员工是提高企业创新绩效的关键，人才保留已被证明能为客户提供最佳价值，提高技术适应力[21]。

3.2 个人层面的结果

微观层次的研究关注了员工对人才管理活动的反应及其差异性。员工反应是指员工为响应组织的人才管理实践而表现出的所有态度和工作行为[22]。研究发现，人才管理对员工反应的影响主要通过人才投入、人才发展和人才保留等三种途径实现[23]。首先，人才管理被认为可以激励有才华的员工，从而提高工作满意度和组织承诺。其次，人才管理被认为有助于公司持续发展特定的、相关的技能和知识。最后，人才管理有望通过说服有才能的员工留在组织中来影响他们的离职行为。

这些研究通常借助社会交换理论，假设雇主与人才之间的关系是一种适用互惠规范的社会交换形式。当员工意识到人才管理这项投资后，员工会表现出积极态度和积极行为作为回报。但是实证表明，员工对于人才管理的反应可能是混合和矛盾的[22]。一方面，拥有人才地位的员工可能更愿意承担高要求的任务、发展有价值的能力、支持战略优先事项、降低离职意愿、增加工作动机和承诺以及履行心理契约等[24]；另一方面，人才地位意识可能会使人才更加自满、傲慢，或者给人才带来压力[25]。

4 研究启示与展望

人才管理是一种复杂现象，可以在不同层次、从不同视角进行探索，每个层次和视角都有不同的关注点、预期和结果。早期文献中，大部分学者立足于美国背景探讨了大型、私营和跨国组织的人才管理问题，以求发现最佳的人才管理实践，提升组织竞争优势。21世纪以后，随着全球人才战的深化，一些学者认识到了人才管理的广泛背景，讨论了宏观因素对组织人才活动的影响。近年来，员工视角的人才管理研究得到了越来越多的关注，这些研究大多从人才感知和反应出发，强调人才管理实施效果的个体差异化，这也代表了从早期工作的管理主义向员工主义的转变[26]。现有文献在人才管理的概念、实践、前因后果研究中取得了一些重要进展，但仍有局限，主要表现在：第一，人才管理的情境化未得到充分研究，宏观和微观视角的研究相对有限，不同层次的影响因素之间缺乏系统整合；第二，大多数研究都是基于内容视角展开，集中于人才管理系统的内容设计，人才管理实践的规划研究成果比较丰富，实际执行和感知研究相对欠缺；第三，从上而下的人才管理影响机制研究相对丰富，由下而上的人才反应集合机制研究相对忽视。因此，现有研究始终存在着人才管理是如何在组织中构思、实施和发展的疑问[10]。

基于战略人力资源管理理论和资源基础理论的思想，本文参考Wright和Nishii的人力资源管理过程模型、Wouter的公共价值链模型，提出了一个整合的人才管理研究框架(见图1)。人才管理的过程实际上是一个价值创造的过程，通过影响个人层面的态度和行为等来影响组织层面和宏观层面的绩效。研究框架的输入端为组织规划的人才管理，是管理者为了影响员工的能力、动机和表现机会而设计的政策或制度(组织规划的TM)，这些实践由高层管理人员、人力资源专家和直线经理等执行(实际实施的TM)，他们的行为被组织中的员工感知到，形成独有的体验(员工感知的TM)。最后，员工的预期感知影响他们的态度、行为和认知反应，并最终影响员工和组织的产出(输出端)。在人才管理价值创造过程中，组织特征和参与者既是制约因素，又是促进因素，并且持续动态地影响了这一转化过程和组织绩效。遵循这一研究思路，本文认为未来可以密切关注以下三个领域的研究。

图1 人才管理研究的整合框架

4.1 员工对人才管理反应研究

员工对于人才管理的反应也是理解人才管理价值创造的一个至关重要的环节。这一领域中亟待解决的主要问题有：一是人才反应的形成机制和边界条件。现有研究主要采用单维度视角探讨人才积极或者消极反应，社会交换理论很难解释为什么人才反应是混杂的。未来的研究需要从悖论视角出发，构建一个整合的理论框架探讨人才混合反应的形成机制。例如，研究可以借鉴工作条件-资源模型(JD-R)，探索排他性人才管理下人才反应的损耗与增益影响路径，以及工作资源(如领导-成员关系和心理资本等)的缓冲效应。二是非人才的反应及影响。现有的人才管理实践倾向于关注人才的积极反应，如成本效益和人才保留等，忽略非人才的大量流失可能会使人才业绩提升带来的收益最小化甚至超过收益。因此，研究需要探讨非人才积极反应的促进机制和人才管理净收益的产生条件。

4.2 人才管理过程的影响因素研究

由于组织特征和参与者因素的持续动态影响，并非所有的人才管理实践都会按照预期方式实施，因此容易导致偏差。在这一领域中应该关注的议题有：一是组织发展人才管理系统所处宏观环境的复杂性。需要在更广泛组织背景下选择评估人才管理战略和实践，如地缘政治、非政府力量等。二是参与者因素对转化过程的影响。未来研究可以把人才管理理解为一种关系结构[27]，采用社会网络分析方法来持续动态评估利益相关者的观点和影响，并且关注利益相关者的一致性问题。

4.3 中国情境下的人才管理研究

人才短缺、引进和保留等问题并不是以同样方式经历，而是受到了独特的区域环境和组织内部条件的影响[10]。中国是世界上最大、最具活力的经济体之一，吸引、留住和培养人才始终是中国经济建设中的重要工作。然而中国的文化、政治、经济、社会环境同西方发达国家存在显著差异，需要研究者们立足中国国情，总结中国人才管理哲学和实践中的成功经验和做法，探讨中国特色的人才管理理论和思想。主要的议题有：中国传统文化在人才管理中的作用和价值，宏观国际环境如西方国家的人才封锁政策对中国企业国际人才管理的影响，国家发展战略如高质量发展、国家制造2025等对中国企业人才实践的影响以及国外人才管理实践在中国情境中的适用性与边界条件等。