财务共享模式下企业内部控制的研究

李晓艺

摘 要：为提高企业经营效率，建立财务共享中心是越来越多大型企业、跨国企业、子孙公司众多的企业的一种新型财务管理模式。在财务共享模式下，企业需要建立一个完整的内部控制制度，使得企业在完成经营目标的基础上起到降低成本、提高效率的作用。本文在财务共享和内部控制的理论基础上，通过对海尔集团实施财务共享中心的情况和企业内部控制进行阐述，指出海尔集团实施财务共享模式时存在的问题并且提出解决方法。

关键词：内部控制;财务共享;海尔集团

一、企业内部控制与财务共享概述

1.企业内部控制与财务共享模式概述

企业内部控制主要包括内控的目标、要素及主体，三者之间相辅相成、相互影响。目标是一种控制手段，对企业并且内控目标是企业实行内部控制的前提及基础，是其他两个部分的“指南针”。

在“互联网+”的背景下，财务共享服务中心（FCCS）是愈演愈热的一种财务管理模式。财务共享模式其实是一种企业集中式的财务管理模式，主要是通过集中式的管理批量处理企业运营过程中相同的业务，将企业资源进行有效合理的整合，降低企业财务运营的成本，以提高企业财务管理水平。

2.财务共享模式的运用对企业内部控制的影响

（1） 财务共享模式下的控制环境

企业的内部控制环境是企业内控的基础，财务共享模式的控制环境主要是企业组织结构的转变、企业文化的改变以及组织成员控制意识的变革。在财务共享模式下，企业的管理结构趋于扁平化，权责分派更加明确，主要体现在精简了企业的会计核算部门，记录岗位人员数下降;由于财务岗位人员流动率的增加，企业的责任意识称为文化建设的重点，并且内控方式和管理观念也发生改变;财务岗位的工作内容发生重要变化，工作内容过于标准化，工资水平也普遍下降，企业需要对人员管控更加的重视。

（2） 财务共享模式下的风险评价

风险评价是在风险识别和估计的基础上，合理精确地估计企业经营过程中的风险以及风险发生的概率，合理地确定风险应对策略。财务共享模式下的风险评价主要是风险控制体系的变化以及风险控制工具的改变。传统模式下的风险评价针对的是企业整个业务流程，在财务共享模式下只需对业务流程中存在的风险点进行测评;财务共享模式下的风险控制工具更加具有针对性、更加的多样化，将企业的财务共享中心与业务更好的结合，以更好的规避风险。

（3） 财务共享模式下的控制活动

控制活动是根据风险评价的结果，针对相关的风险，采取有效的风险控制措施，将风险控制在合理的水平上。财务共享模式的运用，影响了控制活动的手段，主要是针对风险评估时的风险点进行掌控，并且采取措施;在财务共享模式下，通过对财务人员和资源进行有效的整合，通过信息集合化，企业的财务成本也大幅度下降;控制活动的复杂性和难度也在不断提升，财务共享模式的运用，使得控制措施發生转变，如权责分离、授权审批、预算控制、绩效考核等方面。

（4） 财务共享模式下的信息沟通

信息沟通就是企业及时准确地收集信息，并且确保上下级之间、企业部门之间、企业内外部信息能够及时的沟通交流。财务共享模式下，将会计与业务一体化，财务部门作为信息的提供者，将信息进行加工处理，使企业能够及时掌握真实完整的财务信息;财务共享模式在信息技术的基础上，可以更好更快地处理信息，节省人力、物力，并且提高信息质量;财务共享中心提供了良好的沟通渠道，有利于内外协调，企业各部门之间的合作更加顺畅、有效，使企业上下级之间的沟通效率提高。

（5） 财务共享模式下的监督控制

监督控制是对企业内部控制的建立与实施情况进行监督控制，对内控的风险评价、控制活动、信息沟通的结果真实反映，从而看内控是否有效改善的问题。财务共享模式的运用是在信息技术的基础上，使得信息的使用更加的小心谨慎，所以需要在强大数据支持的基础上，对企业业务流程进行持续的监督控制，及时暴露出流程问题，及时解决以保证整个企业良好运行。

二、财务共享模式下的企业内部控制的案例分析——海尔集团

1.海尔集团的背景分析

海尔集团是在1984年创立的全球大型家电品牌，海尔集团近些年来致力于建立从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会的平台。在“互联网+”时代的背景下，海尔集团顺应时代潮流，转型成为互联网企业。

2007年海尔集团的财务共享模式以“SPORTS”（即选址、流程、组织、法规、技术及服务水平协议）为实施路径，以青岛作为选址的起点，海尔集团旗下各个分支机构的财务部门将原来由财务部门处理的财务交易环节从原来的业务活动中剥离出来，交由海尔集团旗下的财务共享中心单元负责。

2.海尔集团财务共享模式下的内部控制体系

（1） 海尔集团财务共享模式下的控制环境

①组织结构

实施财务共享模式后财务组织机构如下：

②企业文化

海尔集团财务共享服务中心的出现，使得每个会计人员的工作都趋于标准化，每个成员只对自己负责的业务部分负责，没有人对整个业务流程进行负责，缺乏责任意识，所以海尔集团围绕责任意识为中心，重新确立企业文化，设立绩效标准，提高财务管理水平。

③人员控制

在财务共享模式下，原来从事会计核算工作的人员大幅度减少，财务人员从事的工作大多是标准程序化的，工作枯燥单一，致使人员的流动比率增加。由于大量的、繁琐的、重复性高的会计核算过程由专门的财务共享中心人员负责，从而会计核算人员的减少大量节省了人工成本。

（2） 海尔集团财务共享模式下的风险评估

风险评估根据风险的来源不同分为内部风险与外部风险。海尔集团在财务共享模式下的内部风险主要来源于企业组织结构的变动、财务人员工作内容及岗位的变动、内部业务流程的再造及信息系统运用的稳定性及有效性;外部风险主要来源于财务共享中心与企业各个部门之间的配合及交流。

（3） 海尔集团财务共享模式下的控制活动

海尔集团在对原有业务流程进行具体分析的基础上，结合财务信息系统建立财务共享平台，财务共享中心的人员在此基础上，重新设计原来可以综合处理的业务流程，如下表。

（4） 海尔集团财务共享模式下的信息沟通

①内部沟通。财务共享模式的实施，使得每个财务人员更加明确自己的职责来保证业务信息能够及时有效，提高了工作效率;同时，企业上级与下级之间的信息沟通更加便利，上层领导能够及时发现企业内部出现的问题，从而提高了上层领导决策的质量。

②外部沟通。在财务共享模式下，信息的高效性、及时性使得企业与供应商、客户之间的沟通更加顺畅，企业能够及时作出应对措施，对潜在的业务风险进行有效规避，并且能够抓住机遇，发现潜在客户与供应商，有利于企业的发展。

（5） 海尔集团财务共享模式下的监督控制

海尔集团在财务共享模式下的监督控制由于信息系统的运用，将企业的内审部门由原来的现场审计变成远程控制，有利于提高内部控制的速度与质量。这样不仅能够提高整个企业的运营效率与业务质量，还能够及时发现财务共享模式运用的缺点与不足之处，保证企业的健康有效运营。

3.海尔集团财务共享模式下内部控制的问题

（1） 组织结构的问题

①内部冲突。海尔集团财务共享中心的建立，使得企业各个部门之间的业务交流减少，容易使部门之间不及时沟通而发生冲突。并且财务会计职责不明确，出现问题时相互推卸责任，使得员工之间容易发生冲突。

②组织制度的不合理。海尔集团在新的财务共享模式下，企业组织结构的变化、内部利益关系的变化、人员的变动等等都需要新的组织制度以及财务管理方式。

（2） 人力资源的问题

①员工对新模式的接受度低。海尔集团在财务共享模式下，在新的工作环境下运用新的工作流程，新的工作内容重复性高、内容单一枯燥，导致员工工作积极性低。

②员工离职率高。海尔集团财务共享中心的建立，使得企业组织制度发生相应的变化，海尔集团的高级管理缺乏合理到位的认识，建立的管理体系过于表面，使得海尔员工对自己在海尔的未来职业发展缺乏信心，导致海尔集团员工离职率较高。

（3） 业务流程的问题

①执行力度不足。海尔集团在开始运用财务共享模式时，对具体的业务流程缺乏有效合理的规划，业务流程设置的过于表面化，并且传统模式与财务共享模式交替的不够彻底，不够及时，方方面面没有顾忌得很透彻，执行力度上也有缺乏。

②财务核算风险的提高。海尔集团所有的财务数据都集中于财务共享中心使得企业的信息风险大大增加。同时，财务共享中心的管理权限只属于高级会计人员，下级人员管理权限的缺失使得无法及时应对工作过程中出现的系列问题，导致海尔集团财务核算风险增加。

（4） 信息系统

①信息系统功能设计不足。海尔集团在新的财务共享模式下，新的信息系统难以与海尔自身适配，导致系统的易用性不高，实用性不强，并且由于系统设计的不合理性出现兼容性差、信息不安全等的问题。

②信息系统的安全风险。海尔集团在刚开始实施财务共享模式时，财务管理信息体系的不合理、不健全容易导致企业的信息安全遭受威胁，影响整个企业的经营。

三、海尔集团财务共享模式下内部控制的优化

1.优化海尔集团财务共享中心的控制环境

（1） 优化海尔组织结构

针对上述组织结构问题，海尔集团财务共享中心人员需建立一套合理的组织制度。比如：海尔集团在财务共享中心设立“项目管理组”模块，以某一确定的项目为中心，设立项目小组组长，负责沟通协调业务人员与财务人员之间的信息共享。

（2） 改善海尔人员管控

海尔集团应在建立财务共享中心之前，财务共享中心管理人员对财务人员进行资质评价，对员工进行就业指导，将员工放在财务共享中心适合的岗位上并进行定期培训。同时，海尔集团可设定定期轮岗制度，并且设立“人单合一”的人员激励制度，以提高员工工作的积极性，降低人员流失率。

2.加强海尔集团财务共享中心的风险评估体系

海尔集团可以在财务共享中心建立“运营评价模型”，针对企业员工信用等级、企业内部信息沟通、财务共享中心的运用说明指导以及输出管理报告，用来加强海尔集团财务共享中心的风险评估体系。

3.强化海尔集团财务共享中心的控制活动

海尔集团财务共享模式下针对业务流程节点控制，首先是在财务共享中心制定业务流程时，将业务风险控制点提前录入系统，对业务实施过程中存在的风险进行有效規避。同时，在海尔集团财务共享中心系统建立风险预警体系，对业务流程的财务处理部分进行实时监控，以降低风险，提高效率。

4.完善海尔集团财务共享中心的信息沟通体系

海尔集团财务共享中心管理人员针对内部信息沟通问题，主要是拓展内部信息沟通渠道，为此海尔集团主要是通过建立共享中心门户网站。关于外部沟通，海尔集团财务共享中心管理人员与相关业务人员签订服务水平协议，并且细化协议内容，有效化解矛盾，解决冲突。

5.提高海尔集团财务共享中心的监督控制

海尔集团在财务共享模式下，主要是通过不断地优化、完善信息系统，提高监控制度，对海尔集团财务共享中心各业务流程进行全方面、实时的监督与控制，及时发现业务流程实施过程存在的漏洞及问题。

四、结论及展望

本文以海尔集团为案例，通过分析海尔集团财务共享模式下内部控制的五个要素，并且深入了解在实施财务共享模式时的主要问题，最后分析海尔集团的解决路径。所以，内部控制对财务共享模式的实施有着十分重要的意义，在整个企业运营的过程中扮演着十分重要的角色。

财务共享模式作为一种新型的企业集中式的财务管理模式，被越来越多的公司所采纳。财务共享模式的运用是通过有效整合企业资源，降低企业的运营成本，提高管理效率，从而更好地实现企业的整体目标，这种模式的出现，对分支机构冗杂、业务繁多的企业意义非凡。

参考文献：

[1]刘莉.财务共享模式下企业内部控制研究[J].财会学习，2018（30）：231-232.

[2]陈翼.“大智移云”时代财务共享服务中心绩效评价体系研究[J].会计之友，2018（16）：73-78.

[3]Artie W.Moderate Impact of ERP Son Management Accounting： Internal Control.Management Accounting Research， 2016（12）：299-305.

[4]牛巍，张冰茹，周航.新环境下财务共享服务中心绩效评价体系设计——基于层次分析法[J].会计之友，2019（05）：135-140.

[5]范志英.“大智移云”背景下财务共享平台构建及应用——以TCL集团股份有限公司为例[J].财会通讯，2019（04）：111-115.

[6]王悦.浅析财务共享服务中心对企业财务管理的影响[J].财会学习，2019（21）：39-40.