新创企业商业模式创新的资源编排动态演化机制

韵江 赵宏园 暴莹

摘 要：本文以猎聘为研究对象，采用纵向单案例研究方法，研究新创企业商业模式创新的资源编排动态演化机制。研究结果显示：新创企业在商业模式创新过程中经历着纵向资源结构化—横向资源结构化—双向资源结构化的资源获取过程;通过丰富性重组、开拓性重组和多元化重组三种资源配置方式形成商业模式创新所需要的能力;采取补缺式、桥接式和迭代式的环境撬动方式实现价值创造;将战略定位与资源编排手段有效匹配，可以实现商业模式在新颖性和效率性方面的创新。本文既丰富了资源编排方面的文献，也为新创企业进行商业模式创新提供了管理启示。

关键词：新创企业;商业模式创新;资源编排;战略定位

中图分类号：F272.7  文献标识码：A

文章编号：1000-176X（2022）03-0113-09

一、问题的提出

进入21世纪以来，战略管理与企业经营管理实践的关系越来越紧密，产生于应用管理文献中的商业模式逐渐为学术界所重视[1]。商业模式已然成为企业获得持续竞争优势和核心竞争力的重要手段之一，因而新创企业想要在竞争激烈的红海市场站稳脚跟，有效应对老牌竞争对手，需要对现有商业模式进行创新，从而摆脱夹缝中求生存的窘境。

（一）商业模式创新

Miller[2]提出的创新和效率特别适合于研究创业型企业所采用的商业模式，它们反映了企业家在不确定性下创造价值的根本选择。因此，逐渐形成了两种主要的商业模式类型，即以新颖性为中心和以效率性为中心的商业模式[3]。前者基于熊彼特经济学的逻辑，它强调资源及其提供服务的创新组合是新产品和生产方法的基础[4];后者是基于交易成本经济学的逻辑[5]，其通过减少信息不对称、交易风险和降低协调成本来提高交易效率[6]。

尽管学者们对商业模式进行了诸多有益的探讨，但主要聚焦于不同商业模式类型如何影响企业绩效[4-7]，对于商业模式设计驱动因素方面的研究相对不足[8]。因此，本文将主要探讨企业战略定位如何影响商业模式创新的类型。

（二）战略定位与商业模式创新

战略定位学派偏向于从静态视角出发，认为企业要取得成功，只需要在行业中找到一个真正差异化和可防御的位置[9]，但这种观点没有意识到相同的市场地位可以转化为几种可能的活动系统，即商业模式[10]。商业模式扩展了战略领域的中心思想及其相关的理论传统[11]，它将战略问题，如战略定位和战略目标转化为一个概念模型，明确说明业务是如何运作的[12]。

学者们探讨了战略定位与商业模式研究的异同[13]，同时也认识到强调商业模式是一种竞争手段的观点倾向于忽略最初价值创造的机制和动力[10-14]，而战略定位强调企业在产业中获得差异性位置的起点有利于获得竞争优势，从而实现价值创造[15]，二者分别从动态和静态的角度说明了企业价值创造的来源，但对于战略定位与商业模式创新的研究相对割裂，对二者之间作用机制的研究尚有欠缺，因而本文将基于资源编排视角，试图打开其中的过程黑箱。

（三）商业模式创新中的资源编排机制

传统的资源基础理论强调静态资源的异质性对企业核心竞争力的影响[16]，但该理论过于关注产生租金的资源的一般特征，而忽略了对如何利用资源创造竞争优势的洞察[17]。为了弥补资源基础理论的缺陷，Sirmon等[18]在资源管理模型和资源编排模型的基础上提出资源编排理论，其认为持续竞争优势源自企业的资源、能力和管理者能力的组合[19]。资源编排模型涵盖的流程、流程间的协同以及编排流程与情境的动态匹配，构成资源编排理论的核心，即资源结构化、资源重组和资源撬动[20]。

商业模式创新是一种颠覆性创新范式，是一个不断优化重组资源的持续改变过程[21]。商业模式创新的实现得益于企业将拥有的资源转化为效益的能力，基于系统的视角，Amit和Han[22]将资源编排理论应用于以价值创造为目的的商业模式设计中，提出了一个以数字化为背景的资源配置框架。但是，该研究对于企业所处的产业环境关注不足，未能解释产业环境中企业不同的战略定位在影响商业模式创新的资源编排机制方面的差异，同时由于资源编排在企业不同成长阶段也是动态调整的[18]，其中适配性的变化以及演进机制尚不清楚。因此，本文将以猎聘为研究对象，采用纵向单案例研究方法，研究新创企业商业模式创新的资源编排动态演化机制。

二、研究设计

（一）方法选择

本文的研究目的是详细阐述新创企业如何进行商业模式创新，从而提炼和补充现有理论，这种探索过程机制的问题属于“怎么样”“为什么”的范畴，兼具归纳性和探索性的特征，因而案例研究适合解决这种类型的研究问题。同时由于研究问题的复杂性和动态性，本文采取单案例的研究方法对现象进行描述，通过纵向案例分析，展示研究情境和研究现象的细节，识别商业模式创新过程中的关键驱动因素及其因果关系，挖掘复杂现象背后的理论规律，从而建立有效的因果链条[23]。

（二）案例企业选择

本文选择猎聘作为分析对象主要基于以下考虑：第一，作为一家互联网企业，自成立之初，猎聘就对现有商业模式进行了一系列改进，迅速在竞争激烈的招聘领域开辟出一片新天地，成为行业佼佼者，研究对象具有典型性和启发性。第二，该企业从成立到现在已经有十年时间，经历了初创、成长和成熟的发展阶段，能够完整地体现商业模式创新过程中的机制和细节，为本文提供了丰富的资料。第三，案例企业与本研究团队联系密切，具有良好的信息提供者，能够通过访谈和调研等手段获得丰富的一手資料，在一定程度上可以保证数据的真实性和可靠性，从而提高案例研究的信度和效度。

（三）资料收集

自2019年开始，本研究团队就开始对猎聘持续跟踪调研。每年都会对猎聘进行实地拜访，主要对集团副总、集团政府事务部负责人、分部总经理和分部市场负责人等进行深度访谈。每次访谈时至少有五名研究人员参与，其中一人负责主要提问，两人负责补充提问，其他人员进行录音和文字记录。在每次访谈结束后都会将录音材料整理成文字资料，并且通过邮件和微信等方式发送给相关的访谈人员，从而保证信息的准确性，对于模糊不清的信息，本研究团队及时询问被访人员，完善资料信息。本研究团队还经常受邀参与企业活动，可以获得企业的相关信息。

除了通过上述手段收集一手资料外，本研究团队在调研前和调研期间还通过以下方式获取有关猎聘的二手资料：第一，通过互联网搜索引擎，收集有关猎聘的新闻报道、采访实录和公司年报等。第二，在中国知网、百度学术和必应学术中搜索有关猎聘的文献资料。第三，通过个推大数据、Mob研究院和艾媒咨询等途径，了解互联网招聘行业发展趋势，收集猎聘在招聘行业所处地位的相关数据。第四，收集有关猎聘的宣传手册、演讲资料和展示材料等内部资料。

（四）资料分析

首先，对收集的一手资料和二手资料进行整理。将猎聘的发展历程划分为三个阶段，以便于后续进行时序分析，之后按照时间将关键事件进行归类，根据一手资料和二手资料，整合出猎聘的发展脉络，经过企业人员的核查，最终确定案例研究所需要的基础资料库。

其次，在资料清洗的基础上，本文遵循Gioia等[24]提出的数据分析方法，使用忠于受访者语言进行命名，将内涵相似的编码整合为一个编码，形成一阶概念。随后基于理论视角出发，根据一阶概念提取出具有理论内涵的二阶主题，同时将内容相似的二阶主题进一步提炼，形成聚合维度，由此本文形成了一个由一阶概念、二阶主题和聚合维度组成的资料结构。

最后，基于概念、数据和文献之间的比对形成初步理论框架，随后团队成员对该理论框架进行不断讨论，征求访谈对象和专家的意见，最终形成本文的理论框架。

三、案例分析

本文从三个阶段展开分析：第一阶段是2011—2013年，三方互动，颠覆招聘传统;第二阶段是2014—2016年，业务互联，打造招聘闭环;第三阶段是2017年至今，平台互补，构建招聘生态。本文重点关注猎聘如何进行商业模式创新，并提炼出新创企业商业模式创新的资源编排动态演化机制。

（一）三方互动，颠覆招聘传统（2011—2013年）

在第一阶段，战略定位聚焦于市场，明确目标客户，确定未来发展方向。猎聘以战略为导向，通过相应资源编排手段实现商业模式创新。具体的，纵向资源结构化使企业获取实现市场目标所需要的利益相关者的资源;丰富性重组是企业获得发展能力的重要手段;通过补缺式环境撬动，实现价值创造，塑造兼具新颖性与效率性的商业模式。表1是猎聘资源编排动态演化机制第一阶段典型证据。

1.战略定位：垂直市场细分

成立于2011年的猎聘，主要以年薪十万元以上的中高层收入人员为目标客户，其创始人戴科彬发现，传统招聘市场无法解决中高端职业经理人职业生涯发展瓶颈的问题，而作为有针对性的猎头模式则存在很大缺陷。因此，猎聘应运而生，起初该企业采取模仿策略，试图将国外的Linkedin模式引进中国，实行简单的社会化招聘模式，完全通过人际关系获得招聘信息。但是，由于中国诚信体系尚不健全，国人文化内敛，这种做法无法取得与国外一样的成效。之后通过加入猎头端，猎聘将中国的内敛、中庸文化与招聘特点有效结合，探索出了一种适合中国情境的中高端人才社会化招聘模式。

2.资源编排：纵向资源结构化

资源结构化是指通过获取、积累和剥离等方式构建资源组合的过程，猎聘进行资源结构化的过程可以被视为纵向资源结构化，即企业为了生存和发展沿着价值链获取、开发资源的过程。就投资方来看，猎聘资金来源多样，早期58同城的天使投资为猎聘落地提供了第一笔资金支持。在正式上线之后，为了实现快速发展，猎聘选择对猎头招聘行业有很深了解和投资经验的经纬中国作为自己的投资者，引入了其超过一千万美元的风险投资。同时，猎聘与中国最大的猎头公司科锐国际达成戰略合作，前者为后者提供猎头会员服务系统平台，并对后者全面开放超过百万级别的中高端人才储备库;而科锐国际旗下四百余位猎头顾问将整体成为猎聘的正式猎头用户会员，并且将猎聘作为寻访目标候选人的主要渠道之一。随着优质猎头人数不断增多，企业客户和应聘者人数也随之进入平台，形成三方互相吸引的效应，平台逐渐走向正轨。

3.资源编排：丰富性重组

丰富性重组是指通过学习扩展当前能力，或者是将新的资源加入到现有的资源组合中，达到丰富特定能力的目的[18]。猎聘主要进行了两方面的工作：一方面，邀请分众传媒董事长江南春和经纬中国创始管理合伙人邵亦波拍摄“你是精英”的品牌宣传广告，并密集投放在北京各大写字楼的电梯间，通过营销手段扩大公司知名度，塑造自身在中高端招聘市场的形象;另一方面，猎聘于2013年在天津成立全球职业发展中心，目的是搭建企业与中高端职业经理人之间的服务桥梁，提供职业发展及招聘咨询服务，帮助企业高效快速获取核心人才。猎聘在全国体系的内外部网络协作中可以对企业与求职者进行更好的匹配，为后续推进招聘闭环奠定了基础。

4.资源编排：补缺式环境撬动

补缺式环境撬动是指企业在识别外部环境机会的基础上，运用自身能力弥补市场空白和满足市场需求，从而获得价值创造的过程。在猎聘成立之初，国内中高层以上人才将近3 000—4 000万人，高端人才招聘市场前景广阔，但猎头水平参差不齐，很多猎头公司过分注重企业自身发展，忽略了用户体验，同时由于信息不对称，求职者处于弱势地位，不能有效地满足这些人群的需求。猎聘开拓的社区平台将求职者和猎头置于一个平等的地位，二者相互选择，实现了双方有效互动，帮助企业准确、高效地获取人才，弥补了中高端人才市场的招聘空白。

5.商业模式创新：新颖性和效率性兼具

以新颖性为中心的商业模式是指通过连接以前没有联系的各方，以新的方式连接交易参与者，或者通过设计新的交易机制来促进不同参与者之间的经济交流;以效率为中心的商业模式是指企业通过商业模式提高交易效率，旨在降低所有参与者的交易成本[4]。猎聘将企业—猎头—个人（BHC模式）三者的招聘关系通过互联网服务的方式运转起来，塑造的商业模式兼具新颖性和效率性。

从新颖性来看，传统招聘模式是双边招聘平台，企业将招聘信息发布在平台上，求职者通过投递简历寻找工作，平台只是充当信息发布的媒介。而猎聘属于多边平台，企业发布招聘信息，猎头抢单，寻找合适的人才，最终推荐给企业，是一个更高效的人才服务模式。

从效率性来看，传统网络招聘走的是低端路线，用人单位和求职者发布信息后，大多数石沉大海，回应效率低，且随着用人单位发布职位增多，投递简历的人数也会增加，不仅加大了企业筛选简历的负担，也导致双方匹配效率降低。对于猎聘而言，由于企业—猎头—个人之间呈现共生共荣的关系，每一方的增加都会带动其他两方人数的增加，并且通过将猎头端加入招聘环节，企业发布的同一个职位会有多个猎头为其寻找应聘者，提高了企业的招聘效率，实现了多方共赢。

（二）业务互联，打造招聘闭环（2014—2016年）

在第二阶段，在纵向资源结构化的基础上，猎聘通过横向资源结构化进一步积累发展所需要的资源。通过开拓性重组，形成了在线上和线下为客户提供服务的能力，从而提升服务质量。通过将O2O模式引入企业发展轨道，猎聘打造了招聘领域中第一个闭环服务模式，在原来BHC模式的基础上实现了进一步发展，使其新颖性获得进一步延伸。表2是猎聘资源编排动态演化机制第二阶段典型证据。

1.战略定位：业务模式重塑

互联网属于流量经济，满足的是标准化需求，而招聘行业讲求的是个性化服务，只有进入垂直领域，将传统的信息平台转化为交易平台，企业才能提高自身的服务效率。通過引入O2O模式，猎聘深入挖掘服务需求，提高服务质量，整合线上线下资源，打造招聘闭环，从而实现业务模式重塑。

2.资源编排：横向资源结构化

横向资源结构化是指企业在纵向资源结构化基础上进行资源横向积累的过程。从资金来看，2014年，猎聘获得由华平领投和经纬中国跟投的7 000万美元C轮融资;2016年，获得经纬中国和千合资本等投资机构超过1亿美元的D轮融资。从产品资源来看，猎聘上线了同道App，利用内容建设和招聘服务打造了一个社区平台和职业发展中心，不仅丰富了企业的人力资源库，也扩大了用户基础;推出招聘行业的首款O2O产品面试快，打通了线上与线下的服务，不但提高了猎头的收入，也提升了企业的招聘效率。从人力资源建设来看，为了提供更好的服务，猎聘在2014年成立大数据研究院，按照业务线形成多个敏捷小组，直接与公司各业务线协同工作。

3.资源编排：开拓性重组

开拓性重组是基于熊彼特经济学，在原有能力基础上，通过探索式学习获取新的能力，从而创造持续竞争优势。猎聘进行的开拓性重组主要体现在培养雇主品牌、进军海外市场和构建诚信体系三个方面。针对BHC模式中的企业端而言，猎聘举办“非凡雇主”等活动，传播企业的非凡之处，同时通过一系列“颠覆力量”活动在跨行业和跨人才领域进行深度布局，促进不同行业跨界融合。针对职业经理人而言，猎聘逐渐瞄准海外市场。2016年成立的猎聘北美分公司，成为国内唯一一家在海外有分支机构的中高端精英职业发展平台，不但帮助了中国企业走向国际化，同时也可以让很多国际职业经理人获得成功。猎聘发起并成立了全国首个“猎头诚信联盟”，首次将猎头的诚信记录纳入考核奖惩机制，以设立行规的方式规范猎头的站内行为，旨在规范猎头招聘市场、杜绝虚假招聘现象、保障招聘流程的安全和诚信。

4.资源编排：桥接式环境撬动

桥接式环境撬动是指通过运用企业自身能力，进行线上与线下服务的桥接，从而实现业务模式重塑。为了给用户提供更好的服务，猎聘通过产品创新，推出面试快、入职快和猎头快等产品，开启了招聘行业按结果付费的时代，在业内率先实现了招聘交易闭环服务，让企业在招聘效率上取得重大突破，改善了用人需求双方的招聘和求职体验，也提升了猎头收入，缩短了猎头的回款周期。

5.商业模式创新：新颖性延伸

2014年，O2O模式在各个行业中盛行，猎聘总经理戴科彬认为，只做互联网信息平台是不行的，招聘企业最终需要快速找到合适的人，这是一种服务，而这种服务需要打通交易闭环。但是，O2O模式对于针对中高端市场的招聘行业来说是非常新颖的，不仅猎聘内部员工不相信这种模式可以成功，而且作为猎聘平台主要成员的猎头们也不愿意尝试这种新模式。于是戴科彬带领团队用两家即将破产的猎头公司做实验，尝试使用猎聘的O2O模式，结果这两家公司起死回生，证明了在中高端人才市场进行的O2O模式是富有成效的，由此推动了猎聘商业模式的进一步发展。

（三）平台互补，构建招聘生态（2017年至今）

进入第三阶段，猎聘采取“一纵一横”的战略布局，在提供更好的服务基础上，逐渐布局招聘服务生态。通过上市融资、品牌理念革新和战略投资等手段获取生态平台所需的资源，呈现出双向资源结构化的特点。通过多元化重组，融入大数据分析和人工智能技术，提升了招聘服务效率，同时业务能力也逐渐延伸至灵活用工、职业培训和背景调查等方面，获取平台发展所需要的多项能力。通过迭代式环境撬动满足环境变化的新动态，不断挖掘潜在市场价值，创造新的价值。表3是猎聘资源编排动态演化机制第三阶段典型证据。

1.战略定位：服务生态布局

为了获得进一步发展，猎聘在第三阶段进行服务生态布局，不仅将大数据和人工智能技术应用于招聘行业，进行精准的人岗匹配，同时实行“一纵一横”双战略，即在招聘业务上进行纵向布局，猎聘从中高端招聘向上覆盖至高端招聘，向下覆盖至大众招聘和校园招聘;在横向则开辟新疆土，分别在猎头端和个人端布局，在个人端有简历修改、面试辅导和生涯咨询等个性化职业辅导服务，猎头端则包括勋厚人力、乐班班等人力资源服务以及多面、问卷星等SaaS工具产品。

2.资源编排：双向资源结构化

双向资源结构化是指同时进行纵向资源结构化和横向资源结构化，从而获得企业生存和发展所必需的资源。为了获得进一步发展，猎聘通过上市融资、投资收购和自主研发三种方式获取未来发展所需资源，从而达到内外资源共用的效果。2018年6月，猎聘在中国香港上市，收集的资金主要用来推动技术和产品研发，扩展更多的客户，启动全球化布局。通过投资问卷星、收购凯普斯和校聘网，增强并扩展猎聘集团服务范围，提升了集团向用户提供全面人才服务的实力。在自主研发方面，猎聘研发的人工智能产品简历透镜和职位智能评估相继上线，推出员工测评与培训平台乐班班，为提供员工个性化学习及成长服务，帮助企业采用远程协同的方式更好地部署培训工作。推出专注于视频面试的SaaS工具产品，为大中小企业解决在线面试和面试测评等招聘场景的问题，提升了招聘效率。

3.资源编排：多元化重组

多元化重组是指企业同时进行丰富性重组和开拓性重组，从而实现资源的重新组合，形成企业发展所需的能力。猎聘持续追求技术创新、优化用户体验和深挖用户需求，为企业在人才发展与戰略升级的深度匹配方面提供强有力的支持。从自身品牌发展来看，为了满足消费者需求，追求新生代员工的市场价值，猎聘开启了品牌升级序幕，发布了全新品牌logo，公布当红明星李易峰成为新的品牌代言人。从业务扩张角度来看，猎聘围绕个人端推出行业首创产品简历顾问，致力于深化服务;通过勋厚人力推出员工共享方案，助力灵活用工;成立人才与组织发展研究院，旨在连接科研机构、人力资源服务供应商与服务需求方，促进职场大数据挖掘与实践的创新发展。2021年，为了布局初级人才市场，猎聘将自身简历库划分为白领人才和精英人才，针对初级人才推出白领套餐。

4.资源编排：迭代式环境撬动

迭代式环境撬动是指随着外部市场环境的变化，企业通过更新迭代方式提供更好的服务，满足用户需求。猎聘通过顺应环境需求，不断巩固自身在招聘市场中的地位。2017年上半年，大数据和人工智能逐渐盛行，而猎聘2013年就招了第一个大数据人才，2014年开始布局大数据业务，2017年连续推出了职位智能分析、简历透镜和机器人伯乐等人工智能招聘产品，对企业需求与人才库进行精准匹配。2019年，由于新冠肺炎疫情影响，线上招聘和视频面试已然成为企业和求职者招聘求职的首选方案，猎聘通过自身的灵活用工平台勋厚人力为众多企业客户应对用工需求转变提供了方案，解决了人员供求失衡问题;员工测评与培训平台乐班班为企业解决疫情期间培训问题，通过在线方式合理优化内部培训和工作部署，实现了远程无接触办公，保障了企业的正常运转和员工的健康。

5.商业模式创新：效率性提升

在第三阶段，猎聘通过搭建服务生态，允许各类企业加入平台，例如背景调查企业和人才测评服务商，从而实现了为用户提供精准、有效服务的目标。通过采取重度服务模式，与传统招聘网站形成差异化竞争，猎聘致力于为应聘者提供全流程的职业生涯发展规划服务，大大提高了招聘服务的效率和质量;通过建立信息化平台，利用大数据和人工智能，实现为人赋能，使效率获得进一步提升。

四、研究结论

本文围绕新创企业如何实现商业模式创新这一核心问题，针对猎聘完善商业模式的实践，通过严谨的结构化数据分析方法，系统探索了战略定位对商业模式创新的影响，分析了资源编排在其中发挥的作用，最终提炼出新创企业商业模式创新的资源编排动态演化框架如图1所示。

其一，在商业模式创新过程中，企业经历着纵向资源结构化—横向资源结构化—双向资源结构化的资源获取演进过程。当新创企业刚刚起步时，可以通过纵向资源结构化，与行业内多方利益相关者联结，获得商业模式发展所需要的基础资源，打造商业模式蓝图。当进入成长期后，企业可以在纵向资源结构化的基础上，采取横向资源结构化的方式，获得支持其基础业务进一步发展的配套资源。当进入发展成熟阶段，企业可以通过采取双向资源结构化的方式，获得新的基础资源和配套资源，容纳更多的业务和技术，为不断丰富和完善自身商业模式奠定稳固的基础。

其二，企业可以通过丰富性重组、开拓性重组和多元化重组三种方式配置所获取的资源，从而形成商业模式创新所需要的能力。具体来说，丰富性重组适用于起步阶段，在原有能力基础上进行延伸，开发适宜于当下发展的新能力。开拓性重组在进入成长阶段时发挥着重要作用，可以帮助企业突破原有能力，获得进一步发展的机会。当企业进入成熟期，多元化重组更为适宜，企业不仅需要通过丰富性重组在原有能力上进行延伸，还需要采用开拓性重组适应外部环境变化。

其三，通过对市场环境进行分析，企业可以采取补缺式、桥接式和迭代式的环境撬动方式，实现价值创造。企业在拥有资源和能力的基础上，可以通过补缺式环境撬动，识别市场机会，运用企业积累的能力弥补市场缺口，从而实现价值创造。企业可以通过桥接式环境撬动，将线上业务与线下业务相结合，打造业务闭环，完善用户体验。随着企业资源的丰富和能力的提升，采取迭代式环境撬动，可以有效应对外界环境的变化，做到顺时而动，顺势而发。

其四，随着战略定位在细分市场、业务模式和服务生态三个阶段不断升级，企业可以运用相应的资源编排手段，促使商业模式在新颖性和效率性两方面得到发展。猎聘以中高端人才为目标客户，通过打造BHC互动平台，不仅弥补了市场缺口，而且提高了市场交易的效率，在最初就形成了兼具新颖性和效率性的商业模式。伴随着企业对业务方面的关注，通过打造O2O模式，在招聘领域形成首个业务交易闭环，是对商业模式在新颖性方面的进一步补充。大数据和人工智能逐渐普及，猎聘逐步布局数字化，将大数据和人工智能等应用于BHC互动平台，提高了原有商业模式的效率性。

五、理论贡献与启示

（一）理论贡献

首先，本文将静态的战略定位与动态的商业模式创新相结合，能够缓解战略管理和商业模式领域关于价值创造的争论，明确了这两种价值创造方式是互补的而不是替代的。商业模式的大部分特征已经包含在现有的战略理论中，试图将其定位为一个新概念可能是徒劳的，但这一视角与其他战略学派（定位学派和资源基础理论）的观点是互补的[10]。通过案例研究，本文探索了战略定位如何影响商业模式创新从而实现价值创造和获取竞争优势的过程，弥补了现有研究关于二者作用机制方面的缺失，同时也丰富了商业模式创新如何形成方面的研究[4]。

其次，本文强调了资源编排在战略定位和商业模式创新之间的适配性以及资源编排内部维度的变化性。企业的资源编排活动需要具有协同性、权变性和动态性[20]，但未能解释资源编排的具体维度如何协同，以及处于不同生命周期的企业如何保持资源编排的权变性和动态性[18]。本文通过案例研究，解释了当企业处于不同阶段时，不同的资源编排手段如何影响商业模式创新类型，深化了Sirmon等[18]强调的关于企业不同成长阶段资源编排需要具有差异的观点。

（二）實践启示

首先，企业需要密切关注市场环境的变化，在明确自身战略定位的同时，采取合适的资源编排手段，将企业战略与资源有效结合，从而促进商业模式创新。其次，企业在构建商业模式时，要关注资源编排的过程，将资源结构化、资源重组和资源撬动这三者有效结合，从而产生协同效果。最后，企业在确定商业模式时，要兼顾新颖性与效率性，通过新颖性抓住市场机会，满足市场需求，通过效率性提高企业竞争优势，保持领先地位。

（三）研究局限与未来展望

尽管本文从资源编排视角出发，分析了商业模式的创新机制，但主要从组织整体角度探讨企业资源编排方式，没有考虑企业不同层级之间资源编排是如何进行的[18]，未来可以深入探讨企业不同层级员工在资源编排过程中发挥何种作用，这种作用又如何影响企业商业模式创新。

参考文献：

[1] 马浩.战略管理学说史：英雄榜与里程碑[M].北京：北京大学出版社，2018.36-37.

[2] Miller， D. Configurations Revisited[J]. Strategic Management Journal， 1996， 17（7）：505-512.

[3] Chesbrough， H.， Rosenbloom， R.S. The Role of the Business Model in Capturing Value From Innovation：Evidence From Xerox Corporation’s Technology Spin-off Companies[J]. Industrial and Corporate Change，2002， 11（3）：529-555.

[4] Zott， C.， Amit， R. Business Model Design and the Performance of Entrepreneurial Firms[J].Organization Science， 2007， 18（3/4）：181-202.

[5] Williamson， O.E. The Economics of Organization：The Transaction Cost Approach[J].American Journal of Sociology， 1981， 87（3）：548-577.

[6] Clemons， E.K.， Row， M.C. Sustaining IT Advantage：The Role of Structural Differences[J].MIS Quarterly， 1991， 15（3）：275-292.

[7] Pati， R.K.， Nandakumar， M.K.， Ghobadian， A.， et al. Business Model Design-Performance Relationship Under External and Internal Contingencies： Evidence From SMEs in an Emerging Economy[J]. Long Range Planning， 2018， 51（5）：750-769.

[8] Foss， N.J.， Saebi， T. Fifteen Years of Research on Business Model Innovation：How Far Have We Come， and Where Should We Go？[J]. Journal of Management， 2017， 43（1）：200-227.

[9] McGrath， R.G. Business Models： A Discovery Driven Approach[J].Long Range Planning， 2010， 43（2）： 247-261.

[10] Lanzolla， G.， Markides， C.A Business Model View of Strategy[J].Journal of Management Studies， 2020， 58（2）： 541-553.

[11] Zott， C.， Amit， R.， Massa， L. The Business Model： Recent Developments and Future Research[J].Journal of Management， 2011， 37（4）： 1019-1042.

[12] Osterwalder， A.， Pigneur， Y.， Tucci， C.L. Clarifying Business Models： Origins， Present， and Future of the Concept[J].Communications of the Association for Information Systems， 2005， 16（1）：1-25.

[13] Zott， C.， Amit， R. Business Model Design： An Activity System Perspective[J].Long Range Planning， 2010， 43（2-3）： 216-226.

[14] Massa， L.，Tucci， C.L.， Afuah， A.A Critical Assessment of Business Model Research[J].Academy of Management Annals， 2017， 11（1）：73-104.

[15] Porter， M.E. What Is Strategy？[J]. Harvard Business Review， 1996， 74（6）：61-78.

[16] Barney， J.B. Resource-Based Theories of Competitive Advantage： A Ten-Year Retrospective on the Resource-Based View[J].Journal of Management， 2016， 27（6）：643-650.

[17] Priem， R.L.， Butler， J.E.Is the Resource-Based View a Useful Perspective for Strategic Management Research？[J]. Academy of Management Review， 2001， 26（1）：22-40.

[18] Sirmon， D.G.， Hitt， M.A.，Ireland， R.D.， et al. Resource Orchestration to Create Competitive Advantage： Breadth， Depth and Life Cycle Effects[J].Journal of Management，2011， 37（5）：1390-1412.

[19] Chadwick， C.， Super， J.F.， Kwon， K. Resource Orchestration in Practice： CEO Emphasis on SHRM， Commitment-Based HR Systems， and Firm Performance[J].Strategic Management Journal， 2015， 36（3）：360-376.

[20] 張青，华志兵.资源编排理论及其研究进展述评[J].经济管理，2020，（9）：193-208.

[21] Bouncken， R.B.， Fredrich， V. Business Model Innovation in Alliances： Successful Confi-Gurations[J].Journal of Business Research， 2016， 69（9）：3584-3590.

[22] Amit， R.， Han， X.Value Creation Through Novel Resource Configurations in a Digitally Enabled World[J]. Strategic Entrepreneurship Journal， 2017， 11（3）：228-242.

[23] 黄江明，李亮，王伟.案例研究：从好的故事到好的理论——中国企业管理案例与理论构建研究论坛（2010）综述[J].管理世界，2011，（2）：118-126.

[24] Gioia， D.A.， Corley， K.G.， Hamilton， A.L. Seeking Qualitative Rigor in Inductive Research：Notes on the Gioia Methodology[J].Organizational Research Methods， 2013， 16（1）：15-31.

（责任编辑：孙 艳）