国有资本投资公司经理层任期制和契约化管理实践

文/北京能源集团有限责任公司 田野 金立 师淳

经理层成员任期制和契约化管理改革，是国企改革三年行动的“标志性改革动作”，是国有企业三项制度改革的“牛鼻子”。三年行动全面实施之时，京能集团正处于转型升级、高质量发展的关键阶段，迫切需要通过体制机制创新，提高干部职工的市场化意识和开拓精神，提升发展质量和发展水平，提高企业核心竞争力。

对此，京能集团在充分认识推行任期制和契约化管理重要性的基础上，创新思维方式和具体举措，采用“双组长、双主任”制，建立常态化机制，实行差异化考核，对所属463家各级子企业全面实施了任期制和契约化管理，签约的经理层成员达821人，做到了应签尽签，实现了“明权责，优绩效，重长期，强激励”。

建立常态化机制

（一）压实主体责任

在北京市国资委召开国资系统推行经理层任期制和契约化管理启动会后，京能集团第一时间组织各级子企业召开动员会，压实主体责任，明确工作职责和任务，确保按期实现目标。

（二）挂图作战推进

京能集团成立了集团任期制和契约化管理领导小组，并设立办公室，实行党委和经理层主要领导出任的双组长、双主任制度，印发了任期制和契约化管理工作方案和实施办法，并作为总体指导性文件，明确集团任期制和契约化改革的路线图、时间表、任务书，完善各部室及所属各级企业职责分工，按照先上后下、先易后难原则，分阶段、分批次在所属各级企业推进实施。

（三）实施有效联动

京能集团部分所属企业还将推行范围向公司总经理助理等中层岗位延伸，同时进一步探索实践党务、纪委干部任期制管理，把坚持党管干部原则与发挥市场机制作用有机结合起来，研究制定了经营业绩考核、党建责任考核、纪检履职考核连乘机制，实现了党建责任制和生产经营责任制有效联动。

（四）制订支撑体系

京能集团建立了任期制和契约化管理“三书一方案”支撑体系，规范内部制度文件和操作文件，实现了政策高效落地。

1.制订好“三书”三个操作文件。“三书”即岗位聘任协议书、“一企一策”的综合绩效考核责任书和岗位说明书。岗位聘任协议书由董事会和经理层签订，既能体现落实董事会职权和市场化干部管理，也是作为任期制契约化改革初步落地的重要节点性标志。各二级企业综合绩效考核责任书由各企业董事会进行分解转化，形成经理层成员个人业绩考核责任书，具体由各二级企业对经理层成员实施年度和任期个人业绩考核，并兑现薪酬。

2.做好两项落地制度的准备，通过修编薪酬管理办法、考核管理办法，来明确整个任期制契约化从签订契约一直到任期运行全过程，让所有的行为都变得有据可依。

（五）全力以赴落实

京能集团编制了《任期制和契约化政策汇编及指导意见》，参考国务院国资委问答方式，解答所属企业在操作执行中可能遇到的4大类26个问题,并选取典型企业，按照“差异化、挑战高目标”的原则，对经理层成员个人的年度和任期业绩考核指标进行逐一分解示范，供各企业学习参考。并按照“逐级管理”原则，对二级企业分解转化后的经理层成员责任书进行整体审核把关，通过采取每周监测督导、定期工作通报等手段，确保工作落实到位。

实行差异化考核

任期制和契约化管理作为中国特色现代企业制度的新型经营责任制，其核心在于明确基于战略导向的目标，更好地发挥绩效考核指挥棒的作用。优绩效是核心中的核心。

（一）对所属企业侧重“分类管控、行业对标”考核

京能集团对实施任期制和契约化管理的二级企业，按照功能定位将企业分为竞争类、城市公共服务类和特殊功能类三类，进行有侧重的考核。

竞争类企业效益及核心量化考核指标权重分布在50%-80%之间，其中，一般竞争类企业不低于50%，充分竞争类企业不低于60%，城市公共服务类和特殊功能类企业核心量化考核指标权重不低于30%。三类企业均与所处行业进行对标，分“优秀、良好、平均、较低、较差”五档进行考核。

（二）对所属企业经理层成员侧重“压力共担、岗位差异化”考核

京能集团所属企业董事会对经理层成员考核的指标，按照“一人一岗、一人一策”进行差异化设计。

一是自上而下逐级分解压力传导，根据企业考核目标，确定经理层目标，明确6-8个核心关键指标，分解至不同岗位。

二是规范指标结构及权重，突出重点。主要经营性指标如利润总额、净资产收益率等原则上共担，根据不同岗位分配不同权重；个性化指标按照岗位不同差异化设计，如分管财务副总以盈余现金保障倍数、已获利息倍数、开源节流等财务指标为主，分管生产副总以机组发电量、供热量、煤炭产量等生产类指标为主，分管经营副总以主要产品销量、户均人均创利、“三降一减一提升”等经营类指标为主，分管科技创新副总以科技研发投入强度、研发投入增幅、专利申报总数/发明专利数等科技类指标为主。

（三）充分运用中长期激励工具，激发干事创业热情

京能集团充分运用中长期激励工具，将个人利益与企业长期业绩提升紧密结合，实施正向增量激励。

集团在推行任期制和契约化管理的过程中，实施“基本年薪+绩效年薪+任期激励”三元化薪酬结构，并辅以科技及上市公司“中长期激励”。其中，中长期激励对科技及上市公司类企业按“一企一策”的形式差异化设计，采用股票期权、股票增值权、科技项目分红等形式开展激励。同时，设立多个行权期或解锁期,每个时期的可行权或解锁数量逐步释放,从而避免激励对象短期化行为倾向，更注重中长期业绩效果。

主要创新点及成效

（一）经济效益创近五年新高

2021年，能源行业遭遇疫情反复、燃料供应紧张、发电燃料成本与电价倒挂、煤电大面积亏损以及财政补贴收紧等前所未有的困难和挑战。严峻形势下，京能集团通过全面推行任期制和契约化管理，制定科学合理、跳起来能够实现的绩效目标，配套“合理拉开收入差距”的薪酬模式调整，实施增量激励，让所属企业每个经理层成员都清楚知道自己岗位的“责权利”。

2021年末，京能集团总资产达到4012亿元，营业总收入、利润总额分别同比增长了21.24%、19.16%、10.97%，各项经济效益指标均实现较大幅提升，创近5年新高。

（二）管控能力大幅提升

一是重塑总部职能。通过完善公司治理机制，对所出资企业履行出资人职责，行使股东权利，形成了决策科学高效、责任权利明确、监督全面深入、激励约束到位、发展富有活力的管理体制。

二是搭建三级管理架构，分级分类施策授权，分层级推行任期制和契约化管理，激发企业发展动力和活力。搭建“集团总部－平台公司－实体企业”三级管理架构，以业务类别为基础划分管理平台，按照管理责任进行分级，推动企业成为独立的市场主体。

（三）“以人为本”的人才任用选拔机制不断完善

通过任期制和契约化管理与职务职级双通道体系并行，让大家清楚地知道自己未来的发展方向和成长路径。同时，着力加强所属企业领导班子管理，全方位、多角度了解各企业领导班子工作情况和干部队伍履职状态，不断加大优秀年轻干部“选育管用”，通过“加板凳”方式，提拔优秀年轻干部担任企业班子副职，力争每个二级企业班子中配备一名40岁左右的班子成员，每个三级企业班子中配备一名35岁左右的班子成员；对1500余名优秀干部进行长周期、系统化专业培训，集团年轻干部比例不断提升，干部队伍结构进一步优化，梯队建设已见成效。

结语

京能集团以落实董事会职权，推行经理层成员任期制和契约化管理为契机，从根本上解决了企业因多次重组出现的管控模式与发展需求不适应的问题,形成了国有资本投资公司特有的任期制和契约化管理模式，企业整体管控水平大幅提升，体制机制活力明显增强。