三级公立医院人力资源精细化管理研究

■吕春芳

（厦门市海沧医院组织人事部）

1 引 言

“十四五规划”将保障人民健康放在优先发展的战略位置，以提高医疗质量和效率为导向，以公立医疗机构为主体，加强公立医院建设[1]。根据2020年国民经济和社会发展统计公报，截至2020年底，全国医院3.5万个，其中公立医院1.2万个[2]，可见公立医院具有较大的成长空间。医院属于技术密集型，因此，要提高医疗质量和效率，势必做好人力资源管理，实现人尽其才、才尽其用。这就要求人力资源管理模式需要实行精细化管理，这也是医院发展的必然。本文以厦门市某三级公立医院为研究对象，分析其人力资源现状，找出现行模式下存在的问题，以问题为导向，提出人力资源精细化管理的改善措施，不仅对该医院的人力资源管理发展具有重要的意义，也对同等条件背景下的医院具有参考价值。

2 人力资源管理现状及分析

2.1 医院基本情况

该医院是所属辖区唯一市属三级综合性公立医院，于2021年1月成为厦门市医学院附属医院。目前与华中科技大学同济医学院附属协和医院、北京301医院、北京协和医院等均开展技术协作，开放床位数616张。

2.2 医院整体人力资源分布情况

见表1，2016—2020年的在职人数、卫生技术人员人数均呈现上升趋势，因该医院二期综合大楼于2016年10月全面启用，开放床位数增加至616张，所以2016年年底卫生技术人员与开放床位比值低于《三级综合医院评审标准》中的要求，即卫生技术人员与开放床位之比应不低于1.15∶1，2017—2020年通过校园宣讲、人才引进等方式扩充人员，因病床使用率均未满负荷地运转，考虑人员成本，所以人员招募的速度较为平缓，2017—2020年的卫生技术人员与开放床位之比呈上升趋势，直到2020年，该比值达到标准。

表1 近5年医院的基本情况

2.3 医院卫生专技人员职称分布情况

该医院80%左右的人员均为卫生专技人员，因此这里主要分析卫生专技人员的职称分布情况。

近5年人，卫生专技人员的数量在逐渐增加，其中，医生队伍和护理队伍所占比例较大。见表2，截至2020年年底，医生队伍中中级职称人数最多，其次是副高职称，正高职称和初级职称人数差不多一致；护理队伍中初级职称人数较多，其次是中级职称，而高级职称仅有22人；医技、其他卫生专技的队伍中的人员类别分布主要以初、中级职称为主；药剂队伍中的人员分布主要以中级职称为主。与医疗人员相比，护理、医技、药学人员较为缺乏高级职称人才。

表2 2020年医院各类卫技人员职称分布及构成比(n,%)

2.4 医院专技人员年龄分布情况

从专技人员年龄结构来看，25岁及以下人员有52人，占比7.0%，26～35岁人员有357人，占比48.2%，36～45岁人员有245人，占比33.1%，46～55岁人员有77人，占比10.4%，56～60岁人员有9人，占比1.2%。因此，该医院专技人员的平均年龄在35.287.97岁，即主要以中青年为主，根据施恩职业生涯发展周期理论[3]可以判断出，该医院大多数职工正处于职业生涯初、中期，而医院处于成长期，应该抓住这时期，为职工建立职业生涯体系，实现共赢。同时，也需做好人才梯队培养工作，否则会出现人才梯队断裂的问题。

表3 专技人员年龄分布

2.5 医院专技人员学历分布情况

从专技人员学历结构来看（表4），本科学历最多，占比58.8%，其次是大专、硕士，分别占比25.0%、13.6%。其中，在护理队伍中，47%护理人员学历是大专，50%护理人员学历是本科；医生学历均在本科及以上，其中有96人拥有硕士和博士；医技和药学人员学历大部分是本科学历。而学历是反映卫生人力资源专业素质的指标之一[4]，因此，该医院整体人员素质水平较高。

表4 专技人员学历分布

2.6 医院专技人员性别分布情况

从专技人员性别结构来看（表5），女性专技人员占比76.5%，男性占比23.5%，可见，该医院男女比例相差较大，主要原因是护理岗位配比人数较多，其中男性护理人员只有2人。而全院女性专技人员的平均年龄为33.9岁，35岁及以下人员人数有360人，占比女性专技人数的63.6%，因生育政策的放开，女性专技人员请假天数相对男性专技人员较多，这意味同个岗位女性职工的出勤率有可能会低于男性职工出勤率，这对人员配置会产生一定的影响。

表5 专技人员性别分布

2.7 医院人力资源配置效率分析

通过文献研究法，借鉴前人的研究[5,6],最终以“年末职工人数”为投入指标，“年末总就诊人次”、“年末出院人次”和“年末医疗收入”为产出指标，基于DEA原理，运用DEAP2.1对医院人力资源投入-产出效率进行评价，从而分析医院2016—2020年人力资源配置情况。

分析结果见表6，2016年和2017年的人力资源配置效率为弱有效性（技术效率等于1，规模效率分别为0.826、0.928，规模报酬递增），这表明单项投入无需调整，只需扩大整体规模；2018年、2020年的人力资源投入的DEA无效（技术效率、规模效率均小于1，规模报酬递增），这表明人力资源配置不合理，存在投入冗余或者产出不足的情况；而2019年的人力资源配置效率为DEA相对有效（综合效率、技术效率、规模效率均为1，规模报酬不变），这表明该年度的投入利用充分，其投入产出规模已到达最优状态。

表6 2016—2020年人力资源配置DEA有效性测算结果

BCC模型显示： 2018、2020年的投入值与产出值均存在可优化的空间，即缩减投入或者增加产出，而2019年达到最优状态，即使2020年DEA无效，但根据数据结果，医院的规模效率都是逐渐提升。因2020年受疫情影响，投入的人力数和业务情况与最优理论值之间的差距变大，见表7。因此，医院的投入产出规模要想保持最优状态，最直接的做法是控制好人员的投入。

表7 2016—2020年人力资源投入产出实际值与理想目标值对照表

3 现行模式下存在的问题

3.1 用人需求

近年来，随着就诊量的不断增加、医院规模的不断壮大、精准医学的快速发展，对医疗服务质量的要求越来越高，这意味着对医院卫技人员的职业素养要求越来越高。医院近几年的用人需求都是各科室负责人凭借经验、科室业务情况，而制定出来的，最后开会讨论，确定用人需求。随着二期大楼的启用，卫技人员人数随着业务量递增而增加。根据表7的结果，受疫情影响，2020年的投入产出与理想值偏差较大，但除去2020年的数据，可以看到医院人数总体正趋于稳定，因此，人力资源管理除了需要依靠经验判断，还需结合科学的方式进行管理，以做到精准定位。

3.2 人员配置

从医院二期启用到现在发展的情况来看，人员配置已不仅仅是单纯地充实人员空缺，而是需要更多地考虑如何提升人力资源的储备和竞争力。因此，在人员配置方面，存在以下3个问题：

3.2.1 医院岗位设置需重新规划

结合该医院2020年人力资源情况，医、护、技人员数均达到国家标准，药剂人员占比卫技人员总数3.9%，低于标准。主要原因是：随着电子信息化的发展，医院有各种业务系统，在药品审方、发药等环节，因有药房自动化系统，在一定程度上，不仅降低运营成本，也降低对药剂人员的需求，故减少其占卫技人员的比例。除此以外，目前工勤岗人数比例占全院人数12.3%，工勤岗位包含保安、导诊等，根据编制原则，医疗机构的编制人数与核定床位数直接挂钩，因此，可考虑将部分工勤岗位进行外包，这样可以增加专技岗和管理岗职数，从而提高医院医疗服务质量。

3.2.2 医院行政管理人员占用专技岗情况较为普遍

医院管理岗编制人数有60人，但目前只使用了43%，而在专技术人员中，行政管理人员有52人，其占比7.03%，因此医院整体岗位设置和人员配置比例需要进行调整与规划，尽可能避免行政管理人员占用专技岗的职数。

3.2.3 医院未开展小层级设置

医院专技岗位结构比例控制标准是根据《厦门市事业单位岗位设置管理实施意见》进行设置的，文件不仅要求高级、中级、初级岗位之间的结构比例，同时也对各个岗位的细分层级进行比例约束。医院为了稳定、激励人才梯队的建设，只根据这些要求进行整体的人员配置，但随着医院发展，因小层级设置未落实到各科室，导致部分科室的层级架构不合理，降低职工的工作积极性。

3.3 人才梯队建设

根据职称、年龄分布的统计结果，可以看出：该医院的护理、医技、药学高级职称人员与医疗人员相比，较为缺乏；专技人员的平均年龄在35.28±7.97岁，专技人员队伍年轻化不利于医院稳定、提高业务技术水平。科室主任的平均年龄在46.25±6.40岁，其中年龄分布在50-58岁，占科室主任总人数的31.4%。因此，面临专技人员队伍年轻化、高级职称人才紧缺、科室主任步入职业生涯晚期的问题，人才梯队建设需进行优化。

4 对策建议

4.1 人力资源配置精细化管理

4.1.1 重新规划岗位类别设置

目前工勤岗人数比例占全院人数12.3%，经过梳理，可以将保安、导诊等岗位进行外包，降低工勤岗人数比例，专技、管理岗职数比例可增加7.2%。除了梳理工勤岗，还需梳理管理岗的附设专技岗结构比例，让行政管理人员在管理岗中也有晋升空间，从而将行政管理人员专技岗位的聘任转为管理岗中附设专技岗的聘任，既让专技岗位聘任职数增加，又可以解决行政管理人员占用专技岗位职数的聘任问题。医院处在不同的发展阶段，其人员结构特征也是不同的。因此，结合医院发展情况、岗位层级管理、管理岗聘任的梳理，将医院的岗位类别：医疗、护理、药学、医技、其他专技、管理和工勤岗位进行重新规划、重新设置比例。

4.1.2 细化岗位设置

医院根据自身实际情况和科室特点，将岗位设置细化到科室，明确各科室小层级聘任标准及各层级的定编数，做到人员“能上能下”。这样做有3个好处：第一，当各科室负责人凭借经验、科室业务情况，提出用人需求后，人力资源部可以结合各科室的人员配置和科室运营情况进行决策，使用人需求计划更为精准。第二，结合聘任考核。目前岗位说明书只笼统涉及岗位等级，并未进行层级细分。因此，可以将各科室人员配置进行岗位层级细分化管理，并结合科室特点，进一步完善岗位说明书，以此作为聘任工作的标尺。第三，有利于各科室人才梯队的发展，解决科室初、中、高级人员结构分布不合理的问题，拓宽职工晋升空间，激发工作积极性。

在精细化管理时，除了关注层级管理，还需关注年龄、性别结构对人员配置的影响，该医院的女性职工平均年龄为33.9岁，35岁及以下人员人数有360人，占比女性职工数的63.6%，随着生育政策的放开和大部分女性处于适育年龄阶段，在内外因素的影响下，医院可能会面临人力短暂性紧缺的问题，因此，需要做好人员动态监测管理，及时做出人员调配工作，以保证医疗服务质量。

4.2 建立职业生涯管理体系

目前，医院人员职业发展是参照职称晋升的方式设置的，缺少一套科学化、系统化的职业生涯管理体系。因此，亟需建立精细化职业生涯管理，可参照格林豪斯的经典职业生涯管理模型[7]（图1），建立职业生涯管理体系。外聘职业指导专家，采用科学的测评方式，如霍兰德职业兴趣测试等，帮助职工清楚地认识自我及所处环境的状况；结合医院发展战略，协助职工制定当前发展目标，并进行个人发展战略的制定与实施；通过不断地沟通、循环解决问题，对个人发展战略进行相应的调整，最终实现个人发展目标。在此过程中，人力资源部可以利用信息技术，对职工目标执行情况进行跟踪，并反馈，根据实际情况，决定是否调整战略目标，除此以外，还需了解并收集职工个人发展所需要的培训内容，向其科室负责人反馈，使其后续的培训、进修方向更有针对性。只有将职工的职业生涯规划与医院发展战略相结合，才能实现彼此双赢——员工有实现自我价值的平台，医院因有高质量人才而实现自我发展。

图1 职业生涯管理模型

4.3 完善人才梯队建设

学科建设是医院可持续发展的重要抓手[8]，它引领医院高质量地发展，因此，人才梯队建设需要围绕着医院学科建设进行规划，根据医院目前的发展情况，人才梯队建设主要通过以下3个方面进行精细化管理：

4.3.1 内部培养

首先，对医院人员进行人才盘点，建立骨干型人才库。根据医院总战略目标和科室发展方向，从年龄、学历、职称、专业、医疗、科研、品德等方面，制定骨干型人才的遴选标准，并筛选出相应的人才。然后，为他们制定培养计划和职业生涯规划，并协助他们实施，以培养出学科诊疗技术过硬、科研和教学能力上档次的技术骨干和科室接班人。最后，每年末，对他们除了进行年度任职考核，还需根据专业特点，设置不同的人才评价考核——对于临床型骨干人才，利用信息技术，以工作量、投诉情况等来考核其技术能力和医德；对于科研型骨干人才，主要考核文章发表情况、科研成果及其转化价值情况；对于临床、科研复合型骨干人才，采用上述指标综合评价。目前，该医院科室接班人是从骨干人才中选拔，对于符合条件的人才，采用院内干部交流挂职的形式，锻炼他们的管理能力，同时也会对他们进行管理能力培训。这有利于人才梯队建设的管理，如果在院内没有合适的人才，也可以提早做规划从外部引进。

4.3.2 外部引进

外部引进人才分为四种类型：学科领军人才、学科带头人、学科骨干人才和学科后备人才，他们除了享受厦门高层次卫生人才补贴和该医院年薪制待遇，还能享受医院业绩奖励。业绩奖励以该医院未来5年学科发展规划为基准，设置每年发展目标及具体实施细节，每年进行一次考评，追踪目标完成情况，完成目标给予业绩奖励，未完成目标则分析原因和问题，再次调整、完善实现目标路径，直至达到目标。通过业绩奖励方式，让外部引进人才在科室里起到雁阵式的作用，从而带动科室学科的发展。

4.3.3 鼓励进修

院内培养主要针对日常工作管理及指导，院外培养主要针对的是学科发展和业务水平的提升，因此，要结合学科建设要求及个人职业生涯规划，多部门合作，从而明确科室的外出进修计划。当人员进修回来后，不仅需要分享进修成果，还需开展相关业务，并将执行完成情况与科室负责人的管理考核相挂钩，这有利于提高科室技术水平。

5 结 语

医院管理不是一成不变、一蹴而就，应根据医院不同时期发展的需要，对人力资源管理模式做出相应调整，并进行精细化管理，以提升人力资源核心竞争力为目的，实现彼此共赢，使医院得以可持续、高质量地发展。