国有企业应收账款管理研究

郎海贇

（北京同仁堂科技发展股份有限公司，北京 100079）

应收账款是企业的重要资产，是市场高度竞争的必然产物，在一定程度上反映了国有企业的经营质量和利润的真实性。国有企业应收账款管理包括评定客户信用等级、建立客户信用档案、制定信用政策、销售合同管理、应收账款定期对账、应收账款催收和应收账款回收考核等内容。加强应收账款管理，通过制订科学的信用体系，使国有企业应收账款规模保持在合理水平，适度的赊销可以扩大企业销售规模，降低库存商品的资金占用，获得较高的收益，提高企业竞争力；通过对应收账款事前、事中、事后的全过程管控，建立有效的风险防控机制，可以减少坏账、呆账的发生，加快应收账款回收速度，提高资金使用效率，降低国有企业经营风险。

一、国有企业应收账款管理存在的问题

（一）管理层对应收账款管理重视程度不高

国有企业业绩考核中营业收入和利润的完成情况比重较大，管理层更多侧重于如何开拓市场增加企业的收入与利润，导致管理层对于应收账款管理不够重视，对于应收账款对国有企业产生的风险和管理上可能存在的问题没有清晰的认知。应收账款是企业在生产经营过程中销售产品和提供服务形成的债权，是资产负债表中的一项重要资产。应收账款作为一项流动资产，其变现能力尤为重要，如果应收账款不能按期收回，会导致资金链紧张，生产过程是连续的，资金周转问题不能及时得到解决会影响企业的生产经营。在应收账款管理方面，国有企业大都按照内部控制要求建立相应的制度，但是制度执行缺乏刚性约束，导致大量采用赊销的方式增加营业收入，忽视应收账款的回收问题，造成应收账款增长速度大于收入增长速度，占用大量的营运资金，资金使用效率低下。同时对已经出现的呆账、坏账问题没有及时查找原因，造成企业的坏账风险持续增长。

（二）应收账款管理部门职责不清晰

大部分国有企业的应收账款制度中无具体的管理要求以及对应的责任部门与责任人，应收账款管理职责不清晰。应收账款管理涉及的主要部门包括销售部门、财务部门和法务部门，部门之间缺乏沟通，存在各自为政的情况。在签订销售合同时，销售部门没有及时将客户相关信息传递到法务部门，法务部门审核合同时对客户的履约方式、付款条件、违约责任按照固有的模板进行处理，不能提出针对性的意见；在合同履约过程中，销售部门经常忽视合同约定的收款时点，对应收账款没有专职的人员进行跟踪，财务部门掌握应收账款账龄信息却不能及时将逾期收款信息反馈，没有专职人员向客户进行催收并形成书面证据，在应收款进入诉讼环节不能为法务部门提供有效的证明材料，进而影响诉讼时效问题。在销售业务发生时部门之间职责不清晰，对应收账款管理缺失增加企业的经营风险和坏账风险。

（三）信用制度执行不到位

国有企业按照内控规范指引制定了销售信用制度，但是信用制度的规定比较笼统，操作流程不细化，导致信用制度执行偏差较大。首先，国有企业在评定客户信用等级时，通常是凭经验、是否有合作关系以及公开的信息来源进行决策，存在对被授信人财务状况、诚信情况信息不对称的情况，导致被授信人评级高，信用额度过大，账期不合理，容易形成坏账和呆账，另外部分国有企业信用评估环节由销售部门自行决策，销售部门权力过大，为了完成销售业绩，人为提高信用额度，对应收账款后续的催收造成不利影响。其次，国有企业在建立客户信用档案时，通常按照新增客户最初收集的信息留档备案，与客户发生销售业务后没有按照该客户实际的回款周期及还款能力更新客户信用状况，导致客户信用档案与实际信用状况信息不一致，不利于后期的客户信用评级，尤其对规模小及新成立的优质客户产生误拒风险。最后，国有企业在制定年度信用政策时，对信用额度的调整程序不清晰，在实际销售过程中出现信用额度不足时，对客户增信的审批程序混乱，导致形成坏账后部门之间推诿，责任不明确的情况。

（四）应收账款回收情况考核不严谨

近年来，国有企业推动降“两金”，压减企业应收账款和存货，取得一定效果，在绩效考核时设置应收账款回款比例项目，但是考核分值比例较低或设置为考察项目，应收账款回收情况的考核流于形式，仍将营业收入和利润总额等指标作为考核重点，忽视了对应收账款回款情况的管理，未能形成正向的考核导向，使企业的经营风险逐渐增加。应收账款回款考核不严谨，完成销售就可以拿到业绩奖励，员工与收账没有很强的利益关系，使销售人员过于追求业绩而忽视了应收账款回收的困难程度，导致销售与回款脱节，应收款项出现逾期，没有人员督办催收，延误追回款项的时机，形成呆账、坏账的不利情况。因应收账款回收不利形成的国有资产损失追究时无人认领，应有的考核问责不了了之。

二、加强企业应收账款管理的对策建议

（一）加强应收账款管理风险意识

国有企业应从维护国有企业权益的高度加强应收账款管理，完善统筹协调形成工作合力，确保应收账款管理水平不断提升。应收账款是促进销售获取更多营业利润的一种手段，在一定程度上反映了企业的经营质量，应收账款不能回收账面反映的利润就不能真正实现，企业管理应收账款是有成本的，产生应收账款后需要对其进行跟踪增加管理成本，应收账款逾期会占用经营资金增加运营成本，应收账款坏账集中出现可以使企业资金链断裂，企业面临生存威胁。国有企业管理层应以增加企业核心竞争力的角度来对待应收账款管理工作：首先，树立全员风险防控意识，做好培训工作，从源头入手规范信用管理，强化合规意识，建立应收账款风险防控机制，有效降低应收账款坏账风险。其次，加强应收账款管理顶层设计，应收账款管理应由国有企业主要领导亲自挂帅提升管理层级，其管理流程涉及销售、财务、法务、风控及人力资源等不同部门，各个部门的应收账款管理职责要统筹考虑做好顶层设计，明确职责分工。再次，强化成本管控意识，国有企业应加大对赊销形成的风险与收益的综合分析，加强对应收账款的跟踪管理，在第一时间解决发现的逾期应收款项，降低损失风险。最后，加大追责问责力度，国有企业应加强应收账款坏账责任追究，将追责落到实处，以追责促进减少应收账款坏账损失。

（二）建立健全应收账款管理体系

国有企业应从保障国有资产安全的高度构建应收账款管理体系，结合企业自身实际情况，制定科学合理的应收账款管理制度，明确各部门对应收账款的职责，规范信用管理、销售业务洽谈、合同签署、应收账款统计分析、清欠、坏账核销、考核等关键环节和工作流程，加强应收账款全过程管理控制。一是设置信用管理专项工作组。专项工作组由风控部门、销售部门、财务部门和法务部门的业务骨干组成，直接向总经理汇报工作，负责制定公司的客户信用等级标准、评定办法及工作流程，核定公司的年度授信总额，审批客户的信用额度和账期。二是销售部门负责收集客户的基本信息资料，监控客户日常经营状况，包括注册（经营）地址、注册资金、经营范围等工商事项变更情况，法律诉讼情况，高层管理人员变动情况和被主张债权等情况，对客户资信情况进行动态跟踪；建立销售业务台账和定期与客户对账，制定销售回款计划并联系收款，应收账款的逾期催收工作等。三是法务部门负责审核销售合同，重点关注客户的履约方式、付款条件、违约责任，是否存在与信用政策有悖的约定；负责追讨逾期应收账款法律诉讼的相关事宜。四是财务部门负责应收账款的确认与核算，编制应收账款账龄分析表及坏账明细表报送销售部门用于与业务台账的核对，定期编制逾期应收账款分析报告向销售部门负责人报送，定期与客户财务部门进行函证核对应收款项，及时做好坏账核销工作。五是人力资源部负责制定应收账款考核与奖惩实施细则，定期进行考核与奖惩工作。六是内部审计部门负责对应收账款管理定期进行专项审计，对应收账款管理制度建设及执行情况进行检查，督促发现问题的整改落实。通过对应收账款管理工作的体系化建设，加强各相关部室的协同配合，全面落实各自相关管理职责，形成事前评估、事中跟踪、事后考核的动态闭环应收账款管理模式。

（三）强化应收账款制度刚性约束

首先对应收账款形成的源头实施控制，国有企业充分发挥创新精神，不断提高研发和制造能力，增强市场竞争力，使企业可以选择客户，采取即时收款、缩短货款支付时间等合理方式，严格控制应收款项的形成。对重要经营行为做好事前分析控制，对可能会产生大额或长期应收款项的经营事项进行“三重一大”决策。其次加强信用评级管理，对客户、经销商进行分类管理。国有企业应设置信用管理专项工作组制定信用评级标准，实施客户信用评级，避免由销售部门主导客户的授信额度。信用管理专项工作组应通过公开渠道收集客户信息，了解客户的行业地位、股权结构、对外投资情况、是否涉及诉讼等基本信息；通过获取客户近年的财务报告，了解客户的经营情况、资产负债及现金流情况；对于以前合作的客户，收集合作期间发生的订单情况、回款信息；对于新增客户有必要通过实地拜访和当面沟通，查看客户的经营场所，了解客户的企业文化。将收集到客户的基本信息汇总分析，对客户的偿债能力进行综合评价，按照信用评级标准进行分类，信用等级的高低决定授信额度、账期。再次定期更新客户信用档案。信用管理专项工作组应对客户资信情况进行动态跟踪，对客户的信用状况及时更新，如发现客户高管变动、负面舆论、涉诉及资产执行情况应及时与销售部门进行对接，同步客户的资信情况，避免形成不良应收款项。最后信用管理制度应规范信用额度调整程序，在市场环境中，销售业务开展时存在调整信用额度及账期的情况，国有企业信用管理制度应对客户授信额度的调整做出明确规定，出现特殊情况时，应由销售部门提出申请，信用管理专项工作组进行风险评估后做出是否调整信用额度及账期的决定，业务发货部门按照信用管理专项工作组的审批进行作业，杜绝销售部门自行调整客户授信额度。

（四）设置科学合理的绩效考核指标

把应收款项回收情况和管理成效纳入年度考核，适当提高应收账款回收指标分值，如应收账款周转率、应收账款占销售收入比例等应收账款管理效率指标，加强销售部门对回款情况的重视程度。国有企业应根据自身情况设置科学的应收账款绩效考核与薪酬激励制度，按照“谁销售谁收款”的原则明确销售人员的责、权、利，每笔销售业务从销售合同签订、履行到应收款项的回收销售人员都应承担相应的责任，得到相应的激励，引导销售人员在促成销售的同时考虑应收账款的回收，不片面追求销售业绩而导致应收账款的增长。国有企业应加强应收账款的常态化分析，发现逾期应收款项及时预警，尽快采取有效措施防止实质发生，定期梳理逾期款项，实时掌握逾期应收款项的详细情况，包括应收款项的账龄、数额、性质、形成原因及潜在的不能收回风险等。对已逾期的应收款项，建立逾期应收款项档案，包括应收账款发生时间、内容和性质、账面价值、收回金额、对账情况、债权凭证、债务人信息和资信状况、信用期限、诉讼时效、催收记录、追收措施等相关资料，国有企业要明确专门部门和责任人员，落实追收责任，采取积极清收的措施，针对不同客户采取不同的追收办法，逐项研究明确有效追收方式，采取积极措施加紧开展追收，按照挂账的金额和时间长短提供多种回款优惠方案，对于追回的逾期应收账款可按一定比例奖励业务人员。对长期追收不到位，或错过法律有效诉讼期而造成应收款项损失的要追究责任。

三、结束语

综上所述，国有企业应加强应收账款管理，提高应收账款风险管控意识，促进应收账款管理部门协同联动，严格执行信用管理制度，强化应收账款管理绩效考核，有效管控因扩大销售带来的应收账款回收风险，切实提升企业应收账款管理水平，降低企业经营风险，保障国有企业健康有序发展。