专业化营销组织模式研究——以X中烟为例

李昌良 云南中烟工业有限责任公司

何思源 云南红塔银行股份有限公司

我国是世界上最大的烟草生产国和消费国，2021年全年销售卷烟4700多万箱。同时，烟草行业也是国民经济的重要支柱性产业，2021年全国烟草行业税利总额1.35万亿元，占全国总收总额的9.3%，为国家增收、经济发展作出巨大贡献。作为我国至关重要的行业，面对近年来市场震荡、经济乏力、存量竞争、技术更新迭代以及顾客需求快速变化，从国家烟草总公司到各个直属单位，近年来均多措并举积极深化卷烟营销市场化取向改革推动营销高质量发展。

中国烟草总公司在历年深化卷烟营销市场化取向改革推动营销高质量发展的通知中指出，要敏锐捕捉市场变化，科学把握真实需求，聚焦大品牌战略，更好发挥供给引导需求作用。同时，X中烟在2021年公司营销工作会上要求，要加强年轻经营管理人才的培养锻炼，逐步提高专业技术人才的比例，持续推进人才队伍梯次化建设。在下半年工作交流研讨会上，X中烟营销中心要求，紧扣“信心”“转型”“对标”“精准”“聚焦”和“落地”等关键点，提出分中心下一步专业化分工工作方案，为下一步营销专业化分工打下坚实基础。

一、分工理论

分工理论伴随着人类的发展而发展。亚当·斯密在其巨著《国富论》中阐述了分工的起源，他认为分工来自人类逐渐发展的过程，从以物易物到金钱作为中介，这让分工慢慢变得成熟[1]。他总结了三个方面的原因：第一，每个劳动者专门从事某项工作，通过时间的堆叠，不断强化了技能的熟练程度；第二，分工让大家各行其是，对于时间的节约所产生的价值也是巨大的；第三，分工过程中，劳动者对劳动器械的掌握也是越来越熟练。因此，随着标准化的产生，同一个劳动者可以掌握多项技能。这三个原因叠加推动劳动者获得巨大利益提升的同时，也推动了组织的进一步发展。

二、营销组织模式的影响因素

影响企业选择营销组织模式的因素有很多，但总体来看，包含内外两方面。

（一）外部影响因素

从外部看，信息技术快速发展、文化、顾客需求更加多样化与个性化、都市经济圈、市场竞争更加激烈是影响企业变革营销组织模式的重要因素。

第一、信息技术快速发展。大数据、5G通信、物联网等的快速发展，为企业快速收集和处理信息提供了方便，对企业经营管理带来巨大影响，对企业组织结构优化也提出了新要求。为了适应新的市场环境，许多基于信息化大背景下的组织管理理论和机制逐渐形成。同时，网络化虽然提高组织的运作效率，增加企业收益，但信任问题逐渐成为组织变革所面临的一个巨大挑战。因此，企业之间、部门之间需要相互开放协作，加强信任，这就要求企业进一步扁平化、网络化和虚拟化。

第二、文化。这个因素是影响人们购买和决策的最核心和最主要因素。文化因素还结合了南北方、东西方自然环境和社会环境的影响，成为一种综合性影响因素。这种因素不仅仅受到外部影响，同样也受到个体阶层差异、思想意识形态等方面的影响。企业只有主动应对，积极开展企业内部营销组织治理变革，才可能成功应对这一严峻的挑战。

第三、个性化需求更加突出。随着物质极大丰富，顾客对个性化的追求更加凸显。而企业只有根据市场需求，抓住发展变化的消费趋势，进一步抓住稍纵即逝的市场机会。这就要求企业改造僵化的营销组织，打造强大的快速反应能力，使营销组织富有弹性和灵活性，让企业掌握竞争的主动权。

第四、城市群。我国十四五发展规划指出，要积极发展并壮大城市群和都市圈，根据各类大中小城市的自然环境、经济环境、社会环境等独有的特色，引导其发展和建设，从而形成独具特色、分工协作、功能完善的新时代城镇[2]。赵建华和曾建新等指出，人口数量、宏观经济发展、居民消费水平等因素是卷烟销售的重要影响因素，尤其是随着城市群“结构性潜能”的释放，卷烟市场将随着人口迁徙和经济的转移而加速迁移[3]。

（二）内部影响因素

1.行业政策

2021年烟草行业半年工作电视电话会议指出，全行业要紧密团结在以习近平同志为核心的党中央周围，立足新发展阶段，全面贯彻新发展理念，积极融入新发展格局，全力将党领导下的烟草事业不断推向前进。因此，X中烟作为全国最大一家中烟公司要积极响应国家、行业的卷烟营销市场化取向改革的号召，积极做出改变，进一步根据市场需求，优化卷烟营销组织架构，调整市场战略布局，调整资源分配格局。

2.发展战略

企业的组织结构是根据企业发展战略的制定而变化。因为发展战略仅仅是决策而出，很容易仅仅是停留在字面上，而其落实还需要组织结构中的各层级部门逐级落实，不断推进，以确保发展战略的有效实施。同时，根据相关研究发现，只有当组织结构与发展战略形成有效的匹配后，发展战略在执行过程中，才能畅行无阻，才能更有效率。因此，企业高层制定完成发展战略后，企业的组织结构就需要根据发展需要进行优化调整，避免出现“水土不服”，以确保其适应性，以提高其效率性。

3.现有组织的局限性

随着市场环境的迅速变化，市场的不确定性等因素极大地增加了企业的经营风险。

消费环境变化不定，行业内部群狼竞争，这对企业发展带来巨大风险。对于市场份额最大、贡献税利最高、产品规格最多的X中烟而言，组织架构需要做出及时调整，以应对外部风险挑战。

针对X中烟来看，营销中心目前运转的组织架构突出分中心“开疆拓土”、抢占市场的前方一线，以及品牌、订单、网络、市场、保障等业务部门和办公室、人力、财务、党建、纪检等保障后勤、稳定后方的参谋一线。目前的营销组织架构存在一定缺陷，主要表现在以下几个方面。

资源分配未严格体现“聚焦”。营销中心资源涵盖人财物的方方面面，具体包含：部门人员配置数量、人员年龄结构、知识结构和分配地区，部门样品烟分配数量和结构，部门非烟物资分配金额和结构，部门委外费用等。现阶段仅仅是模糊地进行人财物的相应分配和调度，未严格按照人财物的相应标准以及聚焦重点市场、聚焦重点品牌（规格）进行分配和落实。

中心内部缺乏内部系统战略研究。X中烟作为全国第一大中烟集团，战略层面的研究似乎较少。或许现在市场部、品牌部、订单部或者网络部等业务部门均或多或少承载一部分战略研究职能。但较为系统，从X中烟营销整个战略研究、营销发展规划、逐一落实推进、突发情况反应等方面的系统处理手段和处理方式依然是条块分布，缺乏系统性、战略性和长期性。

信息真实性存疑。现阶段营销中心分为33个分中心，向内对接10个职能业务部室和1个推广分中心，向外对接全国33个有独立订货权的省市公司，起到了很好的承上启下的作用；同时，33个分中心较好地落实了X中烟营销中心交办的各项工作任务。但就信息收集来看，分中心相对人员匮乏，市场、品牌、综合、党建等方面工作交织，难以有相应人员支撑信息收集和确保信息真实。

目前作战单元过于分散。全国33个分中心对接全国33个有独立订货权的省市公司，同时对接352个地市公司，大部分地市均有市场经理驻地，档外部竞争品牌介入本地市场，开展品牌推广的时候，往往过小的作战单元难以面对集团军的进攻。同时，分中心公司化的现象比较严重，市场、品牌、综合、党建等方面的工作均需要落实到位，大分中心与小分中心的最大区别不在于“0-1的工作”，而在于“1-+∞”。

三、X中烟专业化营销组织的设计

（一）设计思想

为推动营销组织战略制定具有前瞻性、开拓性和适应性，促进营销战略的有效落地落细，以提升营销团队专业化、资源配置集中化、响应市场高效化、品牌培育精准化，推动X中烟实现高质量发展。

1.战略引领、着眼未来

新形势下，X中烟面临市场份额被蚕食、“壮腰工程”很艰难，必须居安思危，牢固树立“战略引领未来”的营销观念。设置战略部，作为营销中心智慧大脑，研究卷烟发展方向和应对市场一线突发情况，并统一指挥各个区域品牌营销工作，聚焦重点市场、聚焦重点品牌、开展重点活动，实现单点突破的引领示范效应，提升营销本部战略制定的整体性和协调性，提升战略实施的系统性和有效性。

2.流程优化、专业分工

详细梳理营销业务本职工作，以营销业务为主导，进行流程优化和梳理，并将业务线条拉升至分中心的每一个节点，以服务消费者和商业公司。各部门按照流程归类分配工作职责和工作任务，将分中心职能上移，强化分中心业务工作职能，提升营销人员的专业化能力，优化人岗适配性，让专业的人做专业的事，进一步提高为各方服务的能力和水平，增强竞争实力。

3.经济导向、机构布局

根据国家十四五规划，针对京津冀、长三角、珠三角、成渝等重点城市群，以品牌发展、品牌推广设置相关部门，以品牌为导向开展品牌培育和品牌推广工作。设置以北京为原点辐射华北、东北的北部推广分中心，以上海为原点辐射华东的东部推广分中心，以广州为原点辐射珠三角、西南一部的南部推广分中心，以武汉为原点辐射华中的中部推广分中心，以成都为原点辐射西南、西北的西部推广分中心。全国5大推广分中心区域相对固定，实现区域内以点带面、快速反应、机动作战局面。

（二）具体方案

X中烟营销组织架构设置5个职能部室，包括办公室、人力、财务、党建、纪检等5个职能部室；设置6个业务职能部室，包括战略、品牌、市场、网络、订单、保障等；设置北部、东部、南部、中部、西部等5个推广分中心；设置33个市场分中心。如图1所示。

图1 X中烟营销中心架构图

其中，每个推广分中心设置总监1名，副总监3名，分管区域委外人员和信息收集，分管品牌营销活动推进和落地，分管综合管理和党建工团以及与分中心协同工作。另外，市场分中心设置总监1名，根据销量大小考虑设置副总监1名，管理分中心与商业公司的相关事宜，市场经理若干，单个市场经理管理几个地级市场。最后，分中心原订单工作移交订单部，分中心原财务工作移交财务部，分中心原党建工团、档案管理、管理提升等工作移交推广分中心。

主要变化在于：将市场分中心的品牌工作交由相应区域的推广分中心，将综合管理工作交由相关职能部室承担。分中心仅承担销售目标完成和工商协同等业务工作。

职能部门设计思路与营销中心原职能基本相同，主要变化在于，将推广分中心和市场分中心的党工群团工作、团队建设、资金费用、绩效考评、资产物资管理、车辆管理、会议管理、接待管理、办公场所管理、宣传工作、管理提升、规范制度建设、痕迹化管理等综合管理工作移交到营销中心本部相关职能部室。如图2所示。

图2 X中烟营销中心架构图

（三）预期效果

主要包含以下几方面：第一、营销团队更加专业。通过加强营销队伍专业化建设，可以盘活现有的人才队伍存量，组建一支面向消费者的专业运营团队，不断提高营销人员的创新能力，以优质高效地服务吸引消费者、回馈消费者、留住消费者，努力形成资源合力，发挥运营规模效应。第二、资源配置更加聚焦。将人力资源、样品卷烟、促销物料和委外人员进行统筹规划和集中调度，进一步聚焦重点市场、聚焦重点品类、聚焦重点节庆、聚焦重点活动，让品牌培育更加聚焦，形成以点带面、定向爆破的趋势，为品牌长期发展和短期销售目标的实现打下坚实基础。第三、响应市场更加高效。让专业的人做专业的事，让营销卷烟相当丰富的老营销人坚守市场一线开展业务工作，让品牌基础知识扎实、敢闯敢冲的年轻营销人开展品牌培育和品牌推广工作，极大地减少了员工的工作量，提高了效率，从而有更多的时间面对商业公司、零售户和消费者。第四、品牌培育更加精准。品牌模块通过团队协作，收集、分析、整理市场一线的需求信息、实时变化的订单信息，集成分析“竞争品牌数据、消费者数据、零售户数据”等三组数据，进一步明确卷烟消费容量及消费结构的变化趋势。同时，密切关注品牌在生命周期各个阶段的市场销售状况及趋势，为品牌布局到策略制定、从品牌推广到评估改进、从货源保障到精准调控提供精准的信息支撑，进一步从供给端满足消费、从需求端拉动消费。