从参与管理到成为管理者：高校管理机构领导人更替的策略研究

Peter-Georg Albrecht

从参与管理到成为管理者：高校管理机构领导人更替的策略研究

Peter-Georg Albrecht

（马格德堡-史丹达尔应用科学大学，德国 马格德堡 39114）

德国高校实施民主的自我管理体制，学科和专业均由合议机构管理。委员会经选举产生且具有一定任期，带来管理层不断更替。通过系统梳理高校管理层更替的现状、方式和所存在的问题，提出了相应的行动策略。

委员更替；领导层更替；领导换届管理

德国高校的内部治理主要通过层次不同、职能各异的多种类型委员会来实现：首先是高等教育法中规定位于顶层的校务委员会（Senat）和校长主席团（Präsidium）等两个合议制领导机构；其次在学院（Fachbereich）层面有学院委员会（Fachberei- chsräte）和院长办公室（Dekanate），它们的工作方式根据学科的不同而有很大差异；在专业层面则有从各方面来说都属于以非正式形式组织的课程模块（负责人）与专业（负责人）之间的协调机制。

从社会学的角度来看，无论在学术界还是学术界以外，委员会都被视为一个群体，是一个执行工作任务和负责协调的机构，或者说是一种“以议题为中心的互动结构”[1]，并且委员会有许多不同的类型和在其中起不同作用的成员[2]。

关于委员会的不同发展阶段、委员会中代际变化的微观社会学机制及其运行阶段或环节，以及如何以阻碍性或促进性方式处理处于不同阶段的委员会或群体的代际和权利交替变化，[3]已有了初步认识。即使是在专业层面的内部差异很小的非正式委员会中也存在各种“代际派系”（Generative Fraktionen），而派系的归属也往往决定了委员会中成员的行为。[4]

无论对什么样的高校委员会来说，了解领导层更替分为哪些阶段或环节进行，以及该委员会和其成员、特别是积极参与委员会活动的成员和管理层的成员应该怎么做以及如何应对都是极为重要的。

回答这一问题，需要（尤其是在规模较大、较为正式的机构中）区分普通委员会和管理层面的委员会、委员会成员和委员会领导人，以及集体行为和个人行为。区分的主要原因是德国应用科学大学的管理结构总体上呈现出多样性：在校级和院级层面，对管理结构有正式且明确的规定，但在应用科学大学的专业层面，管理结构很难能够被识别出具有社会组织形态的特征，这是因为在应用科学大学，虽然在专业层面“之下”也有教学组织，但却没有像在综合大学那样的教席（Lehrstuhl）。应用科学大学的校级层面，校长主席团可被视为一个经选举产生的“董事会”，它始终要为其机构承担总体责任。但专业层面的管理则由专业负责人和相关教师临时，并只在有需求时候的才联合起来实施。

无论怎样，招募领导人员和领导层的交替都属于不受委员会类型、层级以及领导者级别影响的独立的过程并具有共性。因此，高校领导人员的招募和领导层的交替即是本文关注的重点。

1 招募领导人员的机制

如果不考虑从委员会外部招募领导人员的可能性，[5]那么从社会学角度来看，领导层的接管或交替分四个步骤进行：在委员会中物色潜在的未来领导人员、为新人接替领导职务做好准备、更换领导人员、新的领导人员在领导层定位。

第一，在物色候选人时，需要领导层中的一人与委员会中潜在的未来领导人员进行接触和谈话，并首先通过几种沟通渠道，即主要是通过电子邮件、电话、SMS或沟通应用程序支持的媒体，或上门交流来请其参与委员会的管理，并就其个人的发展前景展开谈话，这些都应当保密。其他领导可以促进这样的交流，但始终只有一位领导负责该事项。谈话交流中，潜在的未来领导人员会逐渐明白，如果担任领导职务，则在委员会中主要扮演参与者的角色将会转变为更多是扮演责任承担者的角色。

物色领导候选人时，针对其采用的个性化招募策略也必须对委员会的整体发展有利。一个委员会在水平方向上始终都存在内部差异，或者说它在水平方向不断呈现出新的差异化发展。这一点即使在应用科学大学的专业层面上也同样，尽管在这一层面上的委员会是以非正式的形式聚集在一起的。与潜在的领导候选人进行相关谈话时，必须始终考虑到此种横向差异性。具体来说，这意味着，为了不危及存在横向差异性的委员会成员之间的关系（当潜在的候选人成为领导后，这种关系也很重要），有必要在委员会中强调每个人的才能及其对委员会的重要性。采用这样的方式，会为提升领导候选人进入管理层奠定必要的沟通基础。

第二，新人的准备工作是一个广泛而持久的过程，需要招募者和新人进行深入的、反复的沟通和交流，并与新人建立关系，从而奠定新人参与领导的个人基础。但个人基础不仅仅是由个人因素决定的，而是具有交互、互动性质，因此必须进行协商，并有约束力地确定下来。所物色的新人确定将担任领导职务后，对新人来说，便意味着他将来要对委员会承担比以往更多的个人责任，而且还要与他地位“平等”的委员会成员进行协调并组织相应的工作。

个人的准备工作也必须跟委员会挂钩并“下沉”到委员会底部。这是因为每个委员会不仅有水平结构，而且也有垂直结构，并且不断地在垂直方向上进行自身重组。因此还必须考虑到委员会中的等级结构。负责招募的领导者在为物色到的新人（这时还是委员会的成员）做进入领导层的准备工作时，必须明确说明委员会的责任范围，建议确立哪些参与工作和领导任务，以及这些工作和任务要求什么样的特定才能。[6]采用这样的方式，会为新人脱离委员会成员的群体进入领导层做好准备。

第三，实际接交环节。这对所有人都是透明的，因此很容易发生冲突，且需要做大量沟通工作。此环节，物色的新人会在一定程度上从委员会成员的群体中脱离出来，并要融入领导层。对新人会产生个人影响，因为它会使新人与委员会成员之间的关系变弱。另外，新人凭借其个人能力进入了领导层，现在就必须更加着重地发挥自己的这些能力。

第四，在领导层面对委员会成员定位。将进一步地对新领导者个人产生影响，因为他必须向委员会成员阐明自己的立场，需要做协调工作、即使是不愉快的决定也要做出，并要落实他人和整体的利益。而这些也往往是十分“孤独地”去完成的任务，尽管一个委员会做决定原则上都不是“孤独地”做出的。鉴于分工工作和层级化的协调制度，新领导者在领导层中与其他人的隶属关系只能有条件地对决策的执行起帮助作用。

2 转交领导权的流程、步骤和任务

与领导权接管类似，从社会学的角度来看，领导人员的更替和前任领导人员的重新定位分四个步骤进行。包括与可能应当离开领导岗位的人员谈话、为更替领导人员做准备、领导人员更替本身以及该人在与委员会关系上的重新定位。

首先，接触谈话环节，负责领导人员更替事务的一名领导者要与潜在的离任领导联系。他们要进行面对面的保密谈话，不应使用媒介进行交流。谈话内容有以下几点：预测委员会的未来发展、潜在离任领导的个人发展计划、可能发生的领导权转交和可以考虑的重新定位方式、新领导人员对委员会当下和未来发展的重要性。领导层的其他领导人员暂时不参与此环节。对潜在的离任领导人员来说，与现在领导层承担共同领导责任相比，委员会将来会更需要他在其他方面工作。应制定针对潜在离任领导人员的个性化谈话策略，但同时必须辅以针对领导层的相关策略，例如在领导层中商议代表制度。这有助于让其他领导人员为某个领导人员权力的转交做好准备，尽管他们尚不知道即将发生人事变动。同时，有助于维护潜在离任领导人员与委员会领导层的关系，对其将来做出利于委员会发展的重新定位至关重要。

其次，在领导权转交的准备过程中，要与将要离任的领导人员一起来探讨其将来重新定位的前景和相关工作。这会是一个较为长期的过程。负责领导层变更的领导人员与将要离任的领导人员须进行多次会面，并在会谈中强调其个人能力所在。这对离任领导人员将来执行新的工作任务十分必要，是因为必须要与离任者“终结”合作。此环节可以明确之前提出的可能性：离任者将来可以或是必须承担起个人对委员会发展的责任。虽然离任者将不再属于领导层，因为由其继续承担领导职责不是绝对必要的，但仍有其他属于非领导岗位的有助于委员会发展的任务。针对将要离任者个人所做的准备工作必须辅以在领导层的准备策略。必须向领导层表明的是，不仅当前执行的领导任务十分有意义，领导任务之外也还有很多工作对促进委员会的发展起重要作用。

再次，领导权的转交。这意味着离任者退出领导层，新的职责和任务也同时被公布。随之而来的相关的冲突必须得到妥善处理，需要加强沟通。使离任者有个性化发展的机会，因为根据其新的任务塑造与领导层的关系必然与之前有所不同。而且，促进委员会发展的新任务既需要其作为前任领导，也需要作为新任务拥有者的个人能力。

最后，（重新）定位是领导人员更替的最后环节。在此，前任领导可能要在委员会担任新的工作来促进委员会的发展，并亲自塑造这一新工作，同时也要不断地向委员会、委员会成员和领导层阐明其重要性，以便使委员会得到有效促进。

3 离任领导在委员会担任新任务的优缺点

大多数情况下，领导人员更替的各环节在大学、学院和专业层面的委员会中以非正式的方式进行。虽然高等教育法对大学和学院领导层的更替要求实行民主程序，但对应用科学大学专业层面的领导更替却没有做出规定。因此，这些（非正式性更强的）组织很难发起领导层的变更，更不用说落实以上描述的环节了。对他们来说，只要教师还仍自愿参与一些本专业的事务，他们就很满意了。领导权转交后，离任领导会有五种不同的发展情形，对委员会的发展有利程度不同。

最为常见的是离任领导彻底离开委员会，即离任领导不再参与委员会的任何工作，也意味着委员会和离任领导不再有任何合作，最多只是保持偶尔联系，例如在委员会有特殊的公共活动时（如周年纪念日）邀请离任领导参加，或者某些活跃的委员会成员有时会征求其作为前领导的意见。如果这对离任领导有益（例如出于健康或年龄原因），并且不存在危及委员会发展的迹象，则可以很好地接受离任领导的定位。危及委员会发展的情形比如说是当离任领导转到参与另一个“相互竞争”的委员会，并带走一些委员会成员，甚至自己设立一个“相互竞争”的委员会（例如在学校开设一门新专业）。然而，在所有可能出现的情形中，这种情形给委员会带来的好处最少。

3.1 离任领导“返回基层”

离任领导离开领导层并在委员会中老成员和前领导们的圈子里找到自己的归属。如果该离任领导对这样的重新定位没有意见，那么委员会可以很好地接受。但往往会对那些非常积极和负责任的离任领导来说比较困难，因为他们一直都十分愿意对所有人、对所有任务、对委员会的不同职能部门、对所有群体和所有成员都负责任。这种情形下，离任领导仍“参与其中”或与委员会领导层相互竞争的风险很高，并且他对自己过去的管理和绩效评价总是会好于别人所看到和评价的。然而，由于委员会成员的数量保持稳定，可以留住离任领导这样经验丰富的人才并且可能再次用到其潜力，因此属于有利于委员会发展的情形。

3.2 当事人在领导层内更换职务

即当事人放弃一项正式或非正式的管理职务，例如代表委员会和担任总领导职务、管理资产、负责委员会成员的事务并促进他们的发展，其中包括提拔成员、向他们提出要求、就委员会内部的工作效率和与外部的交流进行协商，转而担任另一个职位。这种定位对当事人来说很有优势，因为这样他不仅可以保持与整个委员会的关系，而且最重要的是可以留在领导层内。但是，如果当事人不接受领导层内部的工作分工、管辖权和职责分配，总是摆出经验之谈，并想要对接任其岗位的新领导“指手画脚”并与他们竞争的话，就会产生冲突。此外，虽然使领导层和整个委员会最初保持稳定，但往往会延迟领导层和整个委员会的代际更替。

3.3 委托离任领导维护关系

离任领导常常会很高兴地接受任务和安排，因为在其领导期间，工作经常取决于老成员的支持，并且大多建立了紧密关系（至少他会觉得自己作为委员会的长期活跃成员与老成员们很亲密）。但是，如果融合得过于紧密，老成员和前领导们都十分认同该离任领导，那么，这些人会有可能基于在委员会的地位和影响，加强对新领导层的“指手画脚”，从而在委员会中引起冲突。但是，老成员和离任领导的支持对委员会来说是非常有益的。一个委员会始终都面临代际交替带来的挑战。这样对离任领导的安排便较好地处理了这一挑战的一个方面，即老一代的问题。

3.4 委托离任领导招募新成员和接班人

离任领导可以负责与潜在的委员会成员沟通、伴随其成长、建立新人小组，并把这样的新人和新人小组介绍到委员会。在此过程中，离任领导可能会发展为这样小组的一份子，甚至成为该小组的领导者。重新定位和新任务对离任领导来说是一个高要求的工作。尽管拥有丰富的领导经验，但离任领导可能从未被委托过负责招募人才。这便意味着他要进入一个陌生的领域，要与陌生的人沟通，而且要展开一项无法预测是否能成功的工作。存在的风险是，离任领导在执行任务时可能会感到无法满足自己和委员会提出的标准，并对自己的能力缺乏足够信心，可能会考虑放弃此任务。举例来说，离任领导可能通过大量谈话和付出只招募了几个新成员，而新成员很难组成一个小组，并且新成员在委员会所做努力得不到老成员（包括在位的领导、老成员、离任领导）的认同。原因包括他们所做不符合委员会的标准，或者是被认为过于以自我为中心。然而，委托离任领导招募新成员和接班人，对委员会的发展以及委员会的换代，包括管理层的发展和管理层的换代都是非常有益的。

3.5 构建利于委员会发展的组织

委托离任领导构建一个独立于委员会的新组织来促进委员会的发展。即在委员会之外成立一个前领导小组来实现，但也可以采用完全不同的促进形式：例如，前任领导可以在外部成立一个委员会的代表机构，从而为委员会做宣传、采购外部资产、在外部招募成员以及在外部维护与前领导们的关系。在此需要区分的是，这种形式与旨在促进提高委员会的内部工作效率而进行的委员会成员关系维护不同。离任领导的任务并不太会引发委员会内部起冲突，而是可能会存在前任领导觉得自己不适合这项任务而因此放弃这项工作的危险。如果前任领导真的放弃，那么接下来会离开委员会。之后有可能会跟“相互竞争”的委员会建立联系，接下来不仅自己转去那里，而且还带走委员会的其他成员。甚至还有可能自己建立一个比如说用于新建一个专业的委员会。鉴于上述分析，若委员会有意委托离任领导在外部建立一个独立的促进委员会发展的机构，就必须了解离任领导是否对自己的能力有足够自信，另外也要明白可能存在危害委员会发展的情形。但是，与之前描述的第四种情形一样，为离任领导安排这样的重新定位方式，对促进委员会的发展十分有益。重要的是要会处理离任领导可能产生的对自己能力不自信以及可能会产生的对委员会的风险。

4 总 结

即使离开委员会可能对离任领导个人有利，但这不是安排离任领导的唯一选择。让离任领导回到委员会基层并“适应”这样的角色也不是每个人都愿意的，尽管会对委员会有利。更换其在领导层内部的岗位、角色和职责范围，这对保持管理层的连续性最为有利，但领导层的更替将因此被推迟。委托离任领导负责维护与老成员的关系，这个任务看起来无论是对委员会还是离任领导来说都有利。也可以委托他来招募新成员和接班人。但这是一项艰巨的新任务，不是每位离任者都有勇气投入这一工作的。让离任领导在脱离岗位后在外部建立一个促进委员会发展的组织，看起来是对委员会最为有利的，同时也有助于离任领导的进一步发展和实现自我。

作为领导层变更的结果，管理关系、管理职能和管理任务都由离任者传递给接任者。[7]委员会的所有成员都应把进入管理层并担任领导任务作为一个选项考虑。此外，须离任者要确实放下领导权，甚至在应离任时自己选择离开领导岗位。领导层的每一次变更都意味着委员会发生变革，且利弊兼有。通常很多人都喜欢向上移动，大家也都愿意就此展开热烈讨论，但很少听到人们说也有人必须向下移动。然而，不交出领导权就不可能有领导权的接管，两个过程是密切联系在一起的。在自由社会，取得领导权是不能通过“征收”来实现的，也不能强迫某人接管领导岗位，因此，委员会和委员会的成员都应当积极参与，做出贡献。

不应仅看到管理层更替积极的一面，例如这将给委员会的发展带来新动力。也应同时关注往往人们避免谈及的另一面，即离任领导从委员会中的淡出，对此不应置之不理。如果能够从当事人和委员会的需要出发，以专业的方式处理这个问题，很明显有很多方式都可以维护委员会与离任领导之间的关系，而最终对双方都有益。

高校应向他们的委员会指出各种可能性，委员会也应认识并利用这些机会。或许可以给前任领导多个促进委员会发展的目标，让其建立一个相应的组织，从而支持学校和委员会不同问题的解决，以及维护和不同离任人员的关系。鉴于人口变化和老龄化社会的影响，[8]这一点对大学的进一步发展、履行他们第三使命方面（关心老年人）起重要作用。

[1] Vgl. Cohn, Ruth C., Terfurth, Christina (2007): Lebendiges Lehren und Lernen. Themenzentrierte Interaktion macht Schule. Stuttgart: Klett Cotta.

[2] Vgl. Herz, Birgit (2017): Gruppen leiten. Eine Einführung für pädagogische Praxisfelder. Verlag Barbara Budrich Opladen. Edding, Cornelia, Schattenhofer, Karl (Hrsg., 2009): Handbuch Alles über Gruppen. Beltz Verlag Weinheim. König, Oliver, Schattenhofer, Karl (2007): Einführung in die Gruppendynamik. Carl Auer Verlag Heidelberg (2. Aufl.). Stahl, Eberhard (2002): Dynamik in Gruppen. Handbuch der Gruppenleitung. Psychologie Ve- rlags Union / Beltz Verlag Weinheim. (2. Aufl.) Lang- maack, Barbara, Braune-Krickau, Michael (2000): Wie die Gruppe laufen lernt. Psychologie Verlags Union / Beltz Verlag Weinheim. (7. Aufl.). Gäde, Ernst-G., Listing, Thomas (1999): Gruppen erfolgreich leiten. Empfehlungen für die Zusammenarbeit mit Erwachsenen. Edition Psy- chologie und Pädagogik. Grünewald Verlag Mainz (5. Aufl.). Schneider, Hans-Dieter (1985): Kleingruppenfor- schung. Teubner Verlag Stuttgart.

[3] Vgl. Müller-Harju, Dieter (2013): Generationswechsel im Familienunternehmen: Mit Emotionen und Konflikten konstruktiv umgehen. Gabler Verlag Wiesbaden. Kade, Sylvia (2004): Alternde Institutionen. Wissenstransfer im Generationswechsel. Klinkhardt Verlag Bad Heilbrunn. Gerke-Holzhauer, Franziska (1996): Generationswechsel in Familienunternehmen. Psychologische Aspekte des Füh- rungswechsels. Deutscher Universitätsverlag Wiesbaden.

[4] Vgl. Albrecht, Peter-Georg, Lequy, Anne (2018): Potenzial und Erfahrung. Staffelstabwechsel in der akademischen Selbstverwaltung. In Forschung und Lehre - Zeitschrift des Deutschen Hochschulverbandes Nr. 2/18, Jg. 24. S. 66-67. Albrecht, Peter-Georg (2014a): Bewegung im Inneren? Einige Grundüberlegungen zum Generationswechsel in sozialen Bewegungen. In Neue Praxis - Zeitschrift für Sozialarbeit, Sozialpädagogik u. Sozialpolitik 1/2014 S. 90-98. Albrecht, Peter-Georg (2014b): Wirklich gewollt? Wie zu „machen“? Von wem anzugehen? Die Herau- sforderung des Generationswechsels in den Ortsgruppen von politischen Parteien. In ZPB – Zeitschrift für Polit-i kberatung 3/4/2014. S. 184-187.

[5]Vgl. hierzu ebenfalls Albrecht, Peter-Georg (2014a): Bewegung im Inneren? Einige Grundüberlegungen zum Generationswechsel in sozialen Bewegungen. In Neue Praxis - Zeitschrift für Sozialarbeit, Sozialpädagogik u. Sozialpolitik 1/2014 S. 90-98. Albrecht, Peter-Georg (2014b): Wirklich gewollt? Wie zu „machen“? Von wem anzugehen? Die Herausforderung des Generationswechsels in den Ortsgruppen von politischen Parteien. In ZPB – Zeitschrift für Politikberatung 3/4/2014. S. 184-187.

[6] Vgl. BMFSFJ – Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend / Vogel, Claudia, Kausmann, Corinna & Hagen, Chrisfine (Hrsg.) (2017): Freiwilliges Engagement älterer Menschen. Sonderauswertungen des Viertens Deu- tschen Freiwilligensurveys. BMFSFJ Berlin. BMFSFJ- Sachverständigenkommission – Sachverständigenkommiss- ion des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (Hg., 2016): Zweiter Engagementbericht „Demografischer Wandel und bürgerschaftliches Engage- ment: Der Beitrag des Engagements zur lokalen Entwick- lung“. Zentrum für zivilgesellschaftliche Entwicklung Freiburg im Breisgau. Bundesregierung (Hrsg.) (2016): Stellungnahme der Bundesregierung zum Bericht der Sachverständigenkommission für den Zweiten Engageme- ntbericht. BMFSFJ Berlin. Simonson, Julia, Vogel, Claudia, Tesch-Römer, Clemens (Hg., 2014): Freiwilliges Engage- ment in Deutschland. Der Deutsche Freiwilligensurvey 2014. Springer VS Wiesbaden.

[7]Vgl. hierzu noch einmal: Cohn, Ruth C., Terfurth, Christina (2007): Lebendiges Lehren und Lernen. Themenzentrierte Interaktion macht Schule. Stuttgart: Klett Cotta.

[8] Vgl. hierzu ebenfalls: BMFSFJ – Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend / Vogel, Claudia, Kausmann, Corinna & Hagen, Chrisfine (Hrsg.) (2017): Freiwilliges Engagement älterer Menschen. Sonderaus- wertungen des Viertens Deutschen Freiwilligensurveys. BMFSFJ Berlin. BMFSFJ-Sachverständigenkommission – Sachverständigenkommission des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (Hg., 2016): Zweiter Engagementbericht „Demografischer Wandel und burgers- chaftliches Engagement: Der Beitrag des Engagements zur lokalen Entwicklung“. Zentrum für zivilgesellschaftliche Entwicklung Freiburg im Breisgau. Bundesregierung (Hrsg.) (2016): Stellungnahme der Bundesregierung zum Bericht der Sachverständigenkommission für den Zweiten Engagementbericht. BMFSFJ Berlin. Simonson, Julia, Vogel,Claudia, Tesch-Römer, Clemens (Hg., 2014): Frei- williges Engagement in Deutschland. Der Deutsche Frei- willigensurvey 2014. Springer VS Wiesbaden.

From Participating to Taking Responsibility：Action Strategies for Leadership Change in University Committees

Peter-Georg Albrecht

（Magdeburg-Stendal University of Applied Sciences，Magdeburg 39114，Germany）

Universities are democratic self-governments，whose departments and degree programs are managed by collegial bodies elected for definite periods of time. Therefore，they constantly have to manage leadership change. The present report systematizes the situation，processes，problems and action strategies concerning this core academic task.

change of contributors；leadership change；generation management

G647

A

2096 – 2045（2022）01 – 0035 – 06

Peter-Georg Albrecht（1972—），男，马格德堡-史丹达尔应用科学大学科研助理，博士；研究方向：公民社会、民主理论、高等教育政策、学术自治、可持续发展；E-mail：peter-georg.albrecht@hs-magdeburg.de.

（翻 译：陈 颖①陈 颖（Ass. jur. Ying Lackner），y.lackner@hs-osnabrueck.de，德国法学硕士、持德国司法职业资格、德国法院中德文宣誓公证翻译、奥斯纳布吕克应用科学大学汉语教师，从事中德商业及项目咨询、项目管理、中德文翻译（尤其是法律、经济与教育领域）、汉语教学等工作，现居德国。）

[责任编辑：夏 琍]