对标管理在汽车行业中的应用

赵召勇　王立星

摘 要：本文从汽车产品开发的压力出发，阐述对标管理的必要性。说明了对标的含义以及内容，并从工程研发的角度，详细的阐述了对標管理的开发流程及其输入/输出对应关系。从公司运营的角度，阐述了对标管理能力建设的必要性及其建设的内容。以产品拆解对标为例分析了对标的过程，以VA/VE为例阐述了对标管理的价值。最后阐述了对标管理是体系化、系统化、全员化、常态化的工作，并关系着企业的竞争力强弱。

关键词：对标 VAVE 价值工程 体系流程

1 前言

国外主流车企已发展超百年，我国汽车行业从最初的完全引进，到自主车企的创立，再到近几年能与合资品牌一较高下。其中，对标起了很大的作用。向优秀的企业、产品、技术学习以提升自己，这是毋庸置疑的，特别是近些年来国内汽车市场对国外主机厂的开放力度加大、新能源新生企业的增多、车型开发周期的缩短，不论是外部的竞争压力还是内部的产品开发周期及品质提升需求，汽车产品开发的压力越来越大，更需要通过对标以提升企业运营及产品开发能力。

2 概念与范围

Benchmark简称BM，主体为对标分析与管理。最早是由美国施乐公司在1979年首次提出，从成本、周期、价格等方面，制定出明确的衡量标准，旨在快速改善企业经营绩效[1]。对标管理是本企业以同行业内的领先企业作为标杆对象，从企业管理的各个方面与之对比、分析，通过学习标杆的长处来弥补自己的不足，从而到达追赶甚至赶超标杆企业，以期不断追求优秀业绩的良性循环过程。对标具有如下特点：过程复杂、内容多样、参与广泛、体系支撑、长期存在、循环滚动。

从工程开发的角度，狭义的对标主要针对产品结构与性能进行工作的开展，广义的对标还要包含成本、质量、工艺、重量、气味等。跳出单纯的工程开发，一个实体类企业的对标管理内容，还包含：产品线规划对标，可分解为现有产品对标、未来产品线规划对标、对应的未来人力资源与组织架构匹配对标等;研发能力的对标，可分解为能力层级分配对标、组织职能完备性对标、试验/软件等条件对标、技术创新能力与激励对标、技术传承能力对标等;生产制造类对标，可继续分解为产线柔性能力、质量检验能力、快速修复能力、单日产量等;售后能力对标，可分解为售后点分布对标、响应速度对标、单次修复时间对标、索赔率对标等;从企业运营的角度，对标还可分为薪酬福利对标、品牌力对标、企业竞争力对标、企业文化对标、员工发展路径对标、体系流程及知识库对标等[2]。

当然，从不同的角度，对标的内容及其分解也不一样。总而言之，对标是个全公司范围的对标，涉及各个部门。在操作上，可以以企业对标主责部门为牵头，将对标任务下分公司各个部门，主责部门的对标目标要分解到各部门，各部门分解到各科室，如此分解到具体可落实的程度，而后再合并起来。本文阐述的对标，主要从工程研发的角度进行阐述。

3 对标流程

产品工程开发过程中的对标，需融入到项目开发流程中，配合以组织架构的搭建及责任分工的划分，得以落实下去。对标开发的工作流程如下图1所示：

从图1所示可以看出，竞品对标也是全流程的过程：项目策略阶段的对标也可以分为多轮，结合不同的对标需求与紧急程度，分批进行，这样也可以均摊对项目人力、工资资源的要求;概念阶段、工程开发阶段以及后面的产线造车阶段，同样需要竞品对标，市场是滚动变化的，项目前期的定义随着时间的推移可能会有变化，这就需要我们不定期的进行对标，已校准产品开发与市场需求的匹配关系。

4 能力建设

由上一节的阐述，对标开发与管理是全流程的过程，同时也是全员参与，如市场部、采购部、法规认证部、试验/试制部、研发中心以及生产。全员的参与、全流程的开发，这也决定了对表观工作是个广泛而复杂的工作，这更需要体系的搭建、完善的硬件建设、知识库的管理以及团队的运营。竞品管理能力建设内容如表1所示：

竞品管理能力建设按级别可以分为如下图2内容：

竞品管理能力建设应按阶段，比如1年、3年、5年，制定能力建设计划，旨在分步骤、分阶段实施，重点在测试计划可落地。

5 拆解分析

工程研发的竞品对标中，拆解对标是重中之重，本文以拆解对标为例重点阐述对标管理工作，工作内容可以分解为如下几个方面：

5.1 样车拆解准备工作

人员需求：拆车技术工人2名（按需），要求拆车经验丰富，工作细致认真;各工程研发专业指定1名拆车负责人，安排好拆车记录、拍照、零部件贴标和零部件摆放;

场地：门禁、门卫、起吊设备、区域规划、展台/展架/展板、拆解区域、测量区域、会议室…;

拆车工具设备：力矩扳手、照相机、标签、称重仪器、塑料盒、密封塑料袋等器具;

样车：拆车之前进行样车状态评审，记录样车状态，具备拆车条件后才可进行拆解;

5.2 样车拆解流程

第一天：拆开闭件、座椅、雨刮、前后保险杠及格栅、后视镜;

第二天：拆内外饰、车内线束、换挡机构、手刹、仪表板、转向、踏板;

第三天：将车身与车架分离、拆冷却系统、动力总成周边件、传动系;

第四天拆动力总成、空调系统、前舱管路与线束、转向系;

第五天：拆制动、悬置、燃油系统（纯电动车无）、车轮;

第六天：拆前/后悬架、车窗玻璃等剩余件，并摆放、梳理拆解件;

第七天：拆解团队工作总结。

5.3 拆解过程的对标工作

由项目组拆车现场负责人按拆车方案内容安排拆车，各专业负责做好各项拆车记录，认真填写“拆车记录表”，当天把记录表电子档汇总到整车进行统稿。

拆解过程中，工艺人员、售后人员、财务人员、质量人员需同步到场，与研发团队共同确定所拆解对标车型的零部件工作、可维修性、成本以及质量水平。待拆解完毕分别形成工艺对标、可维修性对标、成本对标已经质量对标报告。而工程技术人员需要按零部件模块形成各自的零部件产品对标报告。

6 价值工程与对标

价值工程（Value Engineering，VE）又稱为价值分析（Value Analysis，VA），是在企业里经常提及降本增效方法。它是上世纪40年代源自于美国麦尔斯（价值工程创始人）。麦尔斯的这套方案可以解决采购成本问题，并且把这种方法推广到其他领域，例如，将技术与经济价值结合起来研究生产和管理的其他问题，这是早期的价值工程。1955年，这一方法传到日本后与全面质量管理相结合，得到进一步的发扬光大，成为一套更加成熟的价值分析方法。

价值工程就是要使目标以最低的总成本去实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。这个价值指的是反映费用支出与获得之间的比例，用数学比例式表达如下：价值=功能/成本。提高价值的基本途径有5种，既：（1）提高功能，降低成本;（2）功能不变，降低成本，提高价值;（3）功能有所提高，成本不变，提高价值;（4）功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值;（5）大幅度提高功能，适当提高成本，从而提高价值。[3]

支撑VA/VE工作中的最重要的一环，就是对标。结合本文中所属，在进行了市场分析、配置对标后，可以优化整车配置，将客户不关心的、低价值配置删去;在进行了充分的整车/零部件拆解分析对标，可以优化整车及零部件的技术方案，以达成技术VA/VE;在进行了销售及售后服务对标后，同样可以提升企业对于客户服务价值的提升。由此可见VA/VE与对标分析是一脉相承的。

7 总结

技术方面的对标有产品结构对标、产品性能对标，产品性能的对标又可分为气味性对标、安全性对标、噪声/振动对标、感知质量对标等，感知质量的对标又可分为动态对标和静态对标，静态对标又可分为外观对标、内饰对对标等。对标工作需要有一个系统性的工作，以支撑对标工作的切实可行。

本文也已提到，对标工作涉及企业方方面面，绝不只是工程开发人员的工作，对标管理是一个体系化、系统化、全员化、常态化的工作。需要建立一套体系流程，将对标管理融到产品开发流程中，并配合各单位职责/岗位划分予以落实。

对标的目的与VA/VE有相同之处，都是为了提高价值，这个价值是产品的价值、是服务的价值，更是企业的价值，企业的价值能力提升了，企业在行业中的竞争力也就提升了。

参考文献：

[1]郭艳萍等. 新能源汽车的整车对标技术研究[J]. 汽车工程师，2017（11）.

[2]纪雪洪. 我国汽车企业对标管理指标体系购件[J]. 企业管理， 2012年第4期.

[3]周晶， 曾爱彬， 赵志远. VA/VE降成本在汽车企业中的运用[J]. 汽车适用技术， 2017年第11期.