T计划工作管理

叶新艳

摘 要 三门核电对标美国Vogtle核电厂的工作管理流程，结合国内核电厂的实际情况，形成了三门核电工作管理的T计划体系，并全面应用于移交生产系统的计划安排。本文着重阐述了T计划流程以及T计划的优缺点。

关键词 对标；工作管理；T计划

中图分类号 TL4 文献标识码 A 文章编号 1674-6708（2016）164-0146-02

美国Vogtle核电厂日常维修计划参照INPO？AP-928《工作管理》建立，以周为单位，12周为一个循环周期的滚动计划控制管理，即将未来的某一周定为T-0周，往前推12周定为T-12周，将T-0周需执行工作的准备过程分解到12个周中，T-12周至T-0周中每周需完成相应的里程碑节点，从而对整个维修工作准备和实施过程进行控制。三门核电充分对标美国Vogtle核电厂的管理模式，建立了高效、先进的工作管理体系，在保障电站安全的基础上，提高电站经济效益。

1 T计划工作管理流程

1.1 工作管理目标

不同的核电厂可能采取不同的工作管理模式，但是工作管理的目标基本相同。有效的工作管理能实现以下目标：1）通过及时的缺陷确认、筛选、范围冻结、准备、计划、实施等流程保障电厂系统和设备的可用性和可靠性，从而保障核安全；2）管理实施工作的风险；3）识别实施的工作对电厂的影响，避免由于正在实施中的工作对电厂产生瞬态；4）提高人力和物力资源的效率，降低电厂成本。

1.2 T计划流程

T计划流程分为7的阶段：工作筛选、确定工作范围、工作包准备、进度开发、执行准备、执行、评价。

工作筛选：长周期计划经理主持每天的新工单会议，运行、维修、技术等部门参会，共同审查所有新发现的缺陷，确定工作分级、分类以及执行工作所需的电站状态，并将工作放入合适的工作窗口。对于需要继续现场确认的缺陷，开发行动项给责任部门及时落实。

确定工作范围：审查系统的工作范围，根据系统运行的状况优化预防性维修项目，评估关键设备的工作范围，确定维修资源，确定在给定工作窗口内哪些工作可以执行。

工作包准备：工作包准备工程师起草工作方案，评估风险并提出预防措施，订购备件，提出隔离需求。

进度开发：确认备件材料，起草隔离票，准备ALARA计划，以及工作现场检查。

执行准备：批准工作隔离票，完成ALARA计划，评估需要加入的高优先级和紧急工作，并对工作风险进行最终的审查和挑战，确保高风险工作得到控制。

执行：根据计划执行现场工作，并在完成试验后将电站设备恢复运行。

评价：评价已经执行的工作，重点分析工作周不合格的指标并制定纠正行动，总结工作周的良好实践和经验反馈。

2 T计划里程碑节点

为保证各个阶段工作流程顺利实施，规定了以下几个里程碑节点：

T-12：选定工作范围，技术部门主导，根据系统的运行情况选定工作周的工作范围；

T-10：完成工作包准备，所有的工作包准备工作在T-10周结束前完成；

T-5：工作范围冻结，生产计划处组织各生产部门召开范围冻结会，对工作周的最终范围进行确认，系统工程师提供输入，确认需要特别关注的关键系统和设备上的工作。范围冻结后，如有范围变动将会反馈到指标统计中；

T-2：计划冻结，确保工作执行的所有准备已经完成，隔离和挂牌准备好，维修后试验准备好，工作间的逻辑关系正确，人力和备件材料可用；

T-1：工作准备及技术审查会，管理层挑战工作风险，审查风险缓解和预防措施是否充分；

T+1：绩效分析和改进，审查前一周所进行工作的完成情况以及各类电厂运行指标，分析指标偏离情况，改进不足项。

3 T计划的优缺点分析

三门核电T计划流程对标美国Vogtle核电厂的工作管理流程，与传统核电厂的工作管理流程相比有以下优缺点。

3.1 风险管理完善

T-12计划在工作范围选择阶段开始就对工作周内的工作进行风险分析，技术部门利用概率安全分析（PRA）来分析该工作周工作对堆芯融化和大量放射性释放发生概率的影响，根据分析结果调整工作范围。另外，技术部门针对工艺系统的运行状态判断系统当前的健康程度，从而决定工作范围，提高设备运行可靠性。T-12到T-9的工作准备阶段，工作包准备工程师对工作进行风险分析，如果存在人身安全风险，工作包准备工程师分析风险缓解和预防措施。同时工作包准备工程师初步判定核安全、辐射安全、人身安全、环境安全、经济影响、安保其他五类风险，如果准备工程师判断存在风险，则将风险分析提交给其他五类风险分析专业工程师，分别为运行计划工程师、ALARA工程师、化学工程师、系统工程师以及安保工程师，由专业工程师分析相应的风险并提出风险缓解和预防措施。在T-2计划冻结会议，各生产部门人员，对各工作的风险进行详细评估和初步审查。T-1工作挑战会议上，各生产部门管理层对风险工作进行挑战和讨论，确保高风险工作风险管理满足要求。

3.2 资源分配合理

T计划将工作任务进行分组处理，将相关的工作捆绑在预先规划的窗口中执行，优化隔离，减少运行人员负担，一定程度上也避免了同一系统上反复工作，提高系统和设备的利用率，减少系统和设备的不可用率。

T计划有利于维修人力资源的分配，T计划工作范围冻结早，可以提前预知工作周的工作量，从而提前安排维修资源，方便根据工作量安排员工休假、人员技能培训、演习等，对于复杂以及要求技能高的工作，还可以根据情况提前安排培训。

3.3 周计划经理模式

T计划采取项目控制的管理方式，长周期计划经理从T-12一直跟踪T-5，并在T-5时和周计划经理交接，周计划经理负责T-4到T-0工作执行周以及T+1工作评价周。对于每项工作，周计划经理从5周前就开始跟踪，有充足的时间准备和协调执行周的工作。

3.4 T计划有利于多部门参与

T计划模式增强了生产相关部门之间配合协作，协调调动电站各方资源，增强了维修工作准备过程的规范性和完整性，从而确保维修工作质量和机组的稳定运行。在工作从准备到实施的阶段，各个生产部门都承担了相应的责任。

3.5 提前识别备件

提前识别备件需求，减轻采购部门的压力，特别是一些需要长周期才能采购到的备件。

3.6 缺陷累积多

对于小缺陷而言，T计划体系处理起来周期较长，缺陷的积累比传统电厂多，同时积压缺陷工单的累积效应难以分析，可能会对系统产生不利影响，需要建立良好的积压工单跟踪机制。

4 结论

三门核电作为全球首台AP1000机组，引进了美国先进管理理念，但是国内电厂维修模式、工作习惯、行为文化跟国外均有区别，需要很长一段时间才能完全适应T-12工作管理模式。

参考文献

[1]INPO AP-928工作管理.3版.