基于服务主导逻辑的PMBOK®指南(第7版)解读及思考

张文娟 王广斌 杨皓哲

(同济大学，上海 200092)

0 引言

PMBOK®是项目管理协会(PMI)开发的项目管理标准与指南，包括已被验证并广泛应用的传统做法以及最新涌现的创新做法，旨在推广被普遍认可的项目管理“良好实践”[1]。随着行业和社会的加速变革，VUCA(Volatility——易变性、Uncertainty——不确定性、Complexity——复杂性、Ambiguity——模糊性)已成为项目环境的新常态。在此情境下，仅依靠传统的时间、质量和成本三重指标已无法保障项目的成功，必须从更广泛的层面做出调整[2]。2021年8月，PMI发布的PMBOK®指南(第7版)(以下简称“新版本”)系统、全面地反映了项目管理活动的发展趋势。

逻辑是组织和理解客观现象的底层哲学[3]，工业经济时代被普遍接受的商品主导逻辑已经不能解释服务经济、知识经济时代丰富、动态的经济和社会现象。服务主导逻辑作为一种后发重建式主导逻辑，对于各行各业的企业具有广泛的规范意义[4]。本文基于服务主导逻辑对新版本的主要变化内容及理论机理进行解读和分析，旨在为今后项目管理的理论研究和实践活动提供参考。

1 新版本的主要变化

从结构上看，新版本对传统专业知识领域与过程组的知识点进行了解构与重构，提出了12个交付原则、1个价值交付系统和8个绩效域。8个绩效域涵盖了对有效交付项目至关重要的活动或领域，包括干系人、团队、生命周期与开发方法、规划、项目工作、测量、交付、不确定性[5]。从内容上看，具体变化体现在以下几个方面。

1.1 强调“以人为本”的项目管理理念

新版本将“干系人”“团队”作为单独的绩效域，体现了对“人”的关注。项目成功需要干系人、项目团队的有效参与，干系人包括项目服务对象，以及企业、政府、行业协会等多元主体；项目团队包括项目经理和成员。

1.2 项目管理过程和方法向敏捷、适应型转变

传统的项目管理方法大多为预测型，管理过程具有固定的结构和程序，即“计划-执行”，要求对每个环节进行严格的规划与风险管控。新版本融入了敏捷性思维，由计划驱动转向变化驱动，能够更加灵活、快速地响应变化，体现了对项目开发快速迭代需求的应对。

1.3 注重项目完成后向相关方交付整体价值

新版本的另外一个实质性变化是对价值交付的强调，从关注管理项目组合、项目集和项目转变为关注价值的产生和流动，通过8个绩效域相互协作和反馈，推动项目不断演化，达到预期的价值产出，并着重培育能够实现组织战略和项目价值目标的业务能力。

2 项目管理机理的演变

通过分析新版本在形式和内容方面的变化可知，此次改变实质上反映了项目管理理论逻辑机理的转变。

在新古典经济学中，商品主导逻辑(GDL)是20世纪的主导理论。GDL理论与工业革命的大背景相适应，认为产品价值是由生产企业独自整合资源进行创造，并通过购买环节传递给顾客，即形成交换价值。企业是唯一的价值创造者，而顾客并不参与价值创造过程，市场交换是实现产品价值的唯一途径。

服务经济于20世纪初快速兴起，引起了企业战略和营销思想的不断变化。美国学者Vargo和Lusch在2004年基于核心竞争理论和资源优势理论提出了服务主导逻辑(SDL)的概念。SDL理论认为，所有的经济交换均以服务为基础，产品只是价值传递的工具。操作性资源是价值创造的驱动力，是主要的价值来源，与企业、客户、供应商和其他利益相关方共同创造价值。SDL理论的核心思想被归纳为10个基本命题，并不断进行修正。2016年，增加了第11个价值共创基本命题，并和其他命题中的4项内容合并为5个公理，构建了一个动态的、以服务为中心的理论框架。本文根据相关文献[6-8]，对比分析了商品主导逻辑与服务主导逻辑的主要属性，见表1。同时，归纳出服务主导逻辑(2016年版)基本命题及含义，见表2。

表1 商品主导逻辑与服务主导逻辑的主要属性对比

表2 服务主导逻辑(2016年版)基本命题及含义

以往PMBOK®版本将整合、范围、进度、成本、质量等领域的专业知识与启动、规划、执行、监控、收尾五大项目管理过程相融，并赋能项目管理实践活动，认为项目必须有明确的目标(如质量、费用和工期目标等)，项目管理的核心任务是进行目标控制，即为完成项目目标提供理论、方法和工具，关注项目的可交付成果，以交换价值度量项目价值。在既定的范围、时间、成本内实现高质量交付即被视为项目成功。整个过程由项目发起者主导，注重功能性、静态、有形资源的作用，顾客或消费者基本不参与价值创造过程，一般仅通过交易方式被动接受项目交付的实体产品和价值，至此即被认为实现项目价值转移和目标。由此可见，以往版本及其所代表的项目管理活动依据的理论基础显然是以GDL理论为基础的。而新版本关注项目中人的作用，强调原则、规则的约束作用，认为项目价值是通过项目管理交付系统共同创造和实现的，注重项目价值与企业战略价值的统一，注重有形成果交付后的价值，强调对项目的全生命周期管理[9];认为操作性资源(能力、知识等)对于项目成功更为关键。基于新版本的项目管理活动由目标控制型转变为价值驱动型，将是否创造价值作为项目成功的唯一标准，体现了鲜明的SDL理论特色。

3 未来项目管理实践的思考和建议

3.1 注重以顾客为中心

新版本沿用了PMBOK®指南(第6版)中对项目价值交付系统的描述：组织的战略通过选择项目组合做出价值决策，通过实施项目集和项目交付结果，通过运营实现商业价值。这反映了项目管理行为由专注于项目目标转为致力于企业战略目标的协同。同时，新版本体现了项目管理对人、业务、战略的重视，符合SDL理论所倡导的“价值是由多个参与者共同创造的”理念。然而，SDL理论本质上是以顾客和关系为导向的，价值总是由受益者独特决定的。因此，未来项目管理活动应更加关注顾客需求。

一个项目从发起到交付，通常会跨越数月或数年，项目管理者不仅需要在项目前期切实调研使用者需求，而且应在项目实施过程中强化顾客参与的深度和持续性，以确保项目交付成果符合顾客的价值需求。同时，应持续关注项目交付之后的应用过程，因为这是价值实现和被顾客感知的关键阶段。

3.2 项目管理共创的是情境价值

SDL理论在承认服务交换价值的前提下，更加强调服务使用过程中的价值。以往版本强调的“项目可交付成果”，从供应角度理解即项目的交换价值。SDL理论认为，项目发起人或管理团队不能交付价值，只能参与创造和提供价值主张。可交付成果只是价值主张或使用价值的载体。

Chandler和Vargo认为，价值完全取决于受益人所处的情境和受益人本身的特征，因此，主张用情境价值代替使用价值[10]。这种情境价值从形态看可能是管理、经济、社会、文化、生态等情境价值的集合，而且多数形式无法量化，需要通过多样化的度量指标进行衡量。项目管理大师哈罗德·科兹纳博士对项目的定义为：项目是计划实现的一系列可持续商业价值的载体[11]。本文认为在项目交付阶段，项目价值是以“交付价值”进行衡量的，表现形式为交易价格，在项目使用阶段转化为情境价值，是多种情境价值的总和。基于是否易于量化的原则，情境价值可以分为两大类：一类是经济价值，是为了满足使用者功能需求的情境价值，一般可以用物理、化学或数学方法描述或度量；另一类是用以满足顾客高层次需求的情境价值，具体分为社会情境价值和文化情境价值。前者强调动态复杂情境中象征意义上的和社会层面对顾客的影响，后者主要涉及微观、中观和宏观层次的文化制度的影响[12]。

3.3 项目价值交付环境是一个生态系统

SDL理论指出，系统是进行服务分析的基本单位，所有服务交换总是发生在系统内部或不同系统之间。近年来，越来越多的国内外研究者认为，生态系统视角下的价值共创研究更加符合当前复杂环境的需求，将成为SDL的主要发展方向。服务、互动和制度是生态系统视角下价值共创理论强调的特有因素，生态系统具有内生的相对独立性和自我调整能力，强调通过社会经济资源整合和广泛的服务交换为自己或他人创造价值[13]。项目管理理论的演变突破了传统价值创造的一元封闭和二元线性，未来必然要演化为多元的网络化协作，从而与各利益相关方构成互相依赖的复杂网络[14-16]，即所有项目参与方基于共同的价值目标，通过共享的制度和制度安排进行服务交换和资源整合的生态系统。

项目与产品的最大区别是唯一性，这决定了每个项目环境都是一个独一无二的生态系统，该系统价值共创的过程可以描述为：项目干系人在以A to A(Actors to Actors)为导向的、松散耦合的服务生态系统中通过网络化、系统化的互动关系，由制度和制度安排约束和协调资源整合相关活动和过程，为自己或其他系统创造价值，是全方位的价值共创过程。由此，构建项目价值共创生态系统，如图1所示。

图1 项目管理价值共创生态系统

4 结语

综上所述，项目是价值创造和实现变革的基本手段。无论是个人还是组织，都可以通过参与和完成项目实现自我价值，未来是项目经济的时代。项目存在的意义不再局限于项目完成时的可交付成果，而是更关注交付后的整个生命周期内可能创造的价值。只有了解项目管理知识体系的理论基础，才能更好地用于指导项目管理实践活动，服务于项目各参与方的价值共同创造，更好地实现项目目标。