大科学工程第三方咨询管理模式探究

王贵 尹陈 武秋实

(北京赛迪工业和信息化工程监理中心有限公司，北京 100081)

0 引言

近年来，我国大科学工程领域的研究成果颇丰，基础设施规模持续增长，覆盖领域不断拓展，综合效益日益显现。大科学工程基础设施为探索科学前沿、实施重大科技专项提供了重要的战略支撑，是我国经济社会发展不可或缺的创新资源，是实现科技强国“三步走”战略目标和全面建成小康社会发展目标的重要保障[1]。

根据国家重大科技基础设施建设中长期规划，中国科学院等科研院所陆续开展大科学工程建设项目，以面向国际科学前沿，提升我国科技核心竞争力和持续发展能力。大科学工程通过资源集约化管理和核心技术路径论证，以工程形式纳研究、验证、试制等科学技术活动于一身，同步实现工程建设目标和科学探索目标。这也意味着，与一般工程项目相比，大科学工程具有工程和科研双重属性，其建设内容更具开创性，建设范围、领域、系统更具多样性，建设规模更具复杂性，建设成效更具政治性，建设目标更加高端，参建人员更加广泛。由此可见，大科学工程项目管理面临更大的挑战性[2-6]。

目前，我国已建和在建的大科学工程项目牵头单位基本是科研院所、高校等科研机构，其科研人员承接的项目以研究类课题项目为主，以发表高水平论文及科研成果输出为驱动，对于由多学科、多专业、多系统、多任务组成，涉及诸多领域的工程类项目管理经验相对较少。而大科学工程属于工程类建设项目，与研究类课题项目在管理体系、流程、模式上完全不同。为完成大科学工程的工程验收，作为牵头建设的科研单位的工程管理机构可能会在工程前期项目申报论证、增强工程建设管理力量、强化科研人员工程管理思维、组建一支高凝聚力的管理团队、深化管理系统开发成效、统一规范管理工程信息档案、开展多单位/多项目计划管理、管理协调共建单位步调一致等方面面临一系列的问题。

本文在以往研究的基础上，基于对大科学工程法人单位的充分调研，结合大科学装置特点，探索大科学工程第三方咨询管理模式。以大科学工程竣工验收和大科学装置科研成果产出为导向，构建符合大科学工程建设需求的第三方工程咨询管理服务体系，确保大科学工程建设管理更加规范和高效，可为我国大科学工程咨询管理模式的合理选择提供参考。

1 大科学工程管理的重要作用

1.1 工程管理核心需求

大科学工程参与人员主要集中于科研单位的工程管理机构。通过调研可知，工程管理机构对工程管理的主要需求集中在以下三点，这也为第三方工程咨询管理服务如何开展工作指明了方向。

(1)合规避险。大科学工程本质上是一个工程类项目，有既定的开始和结束周期，并需要通过竣工验收。对工程建设牵头主管的工程管理机构而言，其对工程建设管理以及竣工验收流程可能较为模糊。如何保证工程建设过程符合法律规范，规避工程建设风险，确保工程顺利通过竣工验收，是大科学工程管理的核心诉求。

(2)工程审计。大科学工程属于国家重大科学基础设施，投入资金巨大。在大科学工程开展过程中，从项目规划到竣工验收整个过程都要制订监督和控制资金支付计划。工程管理人员更关心工程审计审什么、如何开展审计、需要准备什么材料，特别是在工程建设过程中如何开展建设任务才能符合审计要求，不碰触审计红线。

(3)绩效评估。对于大科学工程而言，通过竣工验收只是工程建设的目标。作为国家重大科技基础设施，大科学装置能否取得预期效果，对国民经济发展做出应有的战略支撑，是检验大科学工程建设水平和管理水平的关键因素。对牵头建设的科研机构而言，通过大科学装置的建设和运行，凸显国家战略意图、推动国民经济发展、增强社会整体效益，是必须直接面对的问题。

1.2 第三方咨询管理核心价值

根据大科学装置建设过程中的工程管理需求，第三方咨询管理需要有针对性地为大科学工程提供专业化服务。

(1)为工程管理机构提供工程前期各阶段方案报告模板，并对编写要求进行培训和指导，协助工程管理机构完成方案报告编制。对非标设备和非标软件等开展价格调研，以完成需求转换后的造价预算编制。

(2)在工程前期派驻专业团队支撑工程管理机构的工程建设管理工作，协助工程管理机构快速组建工程管理团队。通过目标多级分解、科学管理制度、统一思想认识等方式，提升管理团队的凝聚力。

(3)工程信息档案是工程管理的基础。在工程建设过程中，应帮助工程管理机构按工程建设要求规范管理信息档案，为工程管理机构节约人员和时间成本。

(4)在大科学装置的各系统级、分系统级、子系统级、设备级设立关键审查关口，按照技术流程开展建设过程成效管理。

(5)提供工程建设全过程管理分享课程，结合现有项目特点开展嵌入式培训，强化人员工程管理意识，并为项目储备人才。

(6)提供定制化的项目管理平台，并通过专业的管理团队+信息化管理的手段协助工程管理机构开展工程计划管理，保持各参建单位建设步调一致。

2 大科学工程管理过程分析

通过借鉴美国NASA大型系统工程全生命周期管理理念，将大科学工程全过程从第三方咨询管理角度分为4个建设期：探索论证期、立项规划期、工程建设期、装置运行期，并对每个建设期进行详细的阶段和过程划分。大科学装置全过程周期阶段划分如图1所示。

图1 大科学装置全过程周期阶段划分

通过将大科学装置建设工程中需要实现的所有事项划分为若干阶段，由关键决策点进行区分。关键决策点是指确定工程能否进入全周期下一个阶段的事件点。通过定义阶段边界，为系统提供确定是否通过的自然决策点，若工程未通过关键决策点评审，则需要进行整改后再评审。

大科学装置全过程周期关键决策评审点主要包括：任务概念评审(MCR)、系统需求评审(SRR)、生产准备评审(PRR)、联合调试评审(UDR)、工程状态评审(PSR)、预研准备评审(ADRR)、工程需求评审(PRR)、系统集成评审(SIR)、竣工验收评审(CAR)、工程实施评审(PIR)、研制验收评审(RAR)、初步设计评审(PDR)、试验准备评审(TRR)、运行准备评审(ORR)、可行性研究评审(FRR)、工程标书评审(PTR)、后评估评审(LAR)、立项申报评审(PDR)、关键设计评审(CDR)、系统验收评审(SAR)、退役评审(DR)，具体如图2所示。

图2 大科学装置全过程周期关键决策评审点

通过将大科学装置工程全过程周期分解为若干阶段，可以将整个工程划分为更易管理的不同部分。通过将各阶段详细划分为过程，在过程间设立关键评审点，为决定是否开展下一个过程提供技术支撑。通过全过程周期的可视化管理，能够实时了解管理和预算环境相应时间点上的工程进展[7-9]。

2.1 探索论证期管理

探索论证期包括探索分析、研制论证两个阶段，分为概念探索、分析研究、预研研制、可行论证4个过程。在探索论证期，第三方咨询管理参与开展调研分析，开展预研研制阶段的过程管理。

(1)课题团队管理。规模较大的工程项目一般设立学术委员会、项目管理办公室(包括行政管理、财务管理、科研管理等)、专业技术组、实施技术组、工程协调组(包括过程管理、档案管理、培训管理等)，由专人对咨询、计划和经费进行专职管理。

(2)研究经费管理。课题研究经费到位后，需按照资助单位的相关管理办法进行管理。课题研究单位需要提交年度项目管理报告，课题负责人需要提交个人年度报告、中期检查报告和验收报告等，这些都需要工程管理人员的协助。

(3)资助单位的管理办法。科研课题的经费来源较多，大课题下的子课题通常可以申请不同来源的资金，每个资助单位的管理办法不同，可能同一个课题下的不同子课题的要求也不相同。因此，工程管理人员应熟悉和掌握各资助单位的管理办法，为科研人员提供指导和帮助。

(4)领域辅助咨询。辅助科研人员了解其申请课题所在领域的国际前沿是什么，有哪些成果，如何获取经费支持等。工程管理人员应根据科研人员的需求，做好调研辅助工作。

(5)研制过程管理。大科学装置原型研制过程虽然主要以关键技术攻关为主，但是研制工作的过程管理仍必不可少。研制过程作为一个以技术为主导的项目，同样需要全过程项目管理咨询服务。

2.2 立项规划期管理

在立项规划期，开展立项申请，参与编制立项申请材料，提供流程咨询服务。

(1)编制立项规划材料。协助编制立项规划材料，包括项目建议书(讲述项目背景、意义、条件、效益等)，可行性论证(论证技术能力、经济能力等)，风险评估报告等，并上报建设单位决策部门。

(2)项目申报咨询服务。为立项申请和工程建设任务书提供咨询评审，审阅立项申请书中的绩效目标、技术路线、风险评估等指标是否达到审批要求，并指导修订和完善。

(3)编制造价评估和投资概算。项目立项批复后，开展设计方案和投资概算编制评审，提供设计方案的编制和审阅服务，同时提供概算编制及政策咨询服务。通过开展工程造价评估，并结合国家相关政策规定开展概算编制，组织相关专家进行概算评审。

2.3 工程建设期管理

根据设计方案，第三方咨询管理参与开展招标、合同签订，工程建设期管理方案设计、产品研发研制、系统联调测试、工艺鉴定测试、工程验收交付等工作。

(1)进度管理。以项目的完成或交付时间为总目标，评估实施时间表是否按照合理的顺序安排，是否能够以逻辑关系反映时间计划值。在计划执行过程中，监督工作项目进展情况，更新项目进展，管理进度基线变更，及时发现和消除偏差，保证项目目标按照计划完成。

(2)经费管理。根据项目的总体目标和具体要求，在项目实施过程中，对项目经费进行有效的策划、实施、跟踪、控制、分析和记录等管理活动，确保项目经费使用合理合规，提升项目经济效益。

(3)产品保证。针对大科学工程高风险技术特点，围绕产品固有技术特性，在系统建设、产品研制、生产、交付全过程制定全面、细致、科学、规范的程序和方法，重点对技术风险进行有效识别和控制，确保产品安全、可靠、可用，满足用户需求。

(4)风险管理。从责任主体、管理要求、范围环境、管理目标、管理程序等方面入手，构建项目全面风险管理体制。通过强化风险意识、分层级设置决策权限、应用信息化管理工具、强化项目全生命周期风险信息与沟通管理、定期进行项目风险管理绩效评价等手段，构建全面的风险管理运行环境与机制，推进项目风险管理规范、有序开展。

(5)信息与沟通管理。在工程建设沟通管理过程中，第三方咨询单位不仅要承担“会议组织者”“沟通桥梁”等角色，还要理解工程建设沟通需求，为建设单位和共建单位、建设单位和承建单位、建设单位和其他第三方单位提供符合工程建设需要的沟通服务。同时，为工程建设的各个参与单位提供定制化的项目管理平台，利用专业的管理团队+信息化管理手段开展沟通工作，保持各相关方建设步调一致。

2.4 装置运行期管理

在大科学装置运行期，参与大科学装置的科学运行管理，对完成需求使命的装置开展装置运行寿命终结处置工作。

(1)运行档案管理。通过收集大科学装置运行状态和运行信息，建立完整的运行档案，包括装置运行状态、用户应用情况、日常报警信息、运行日报、周报、月报、季报、年报、健康报告、性能分析报告等，做好大科学装置运行的档案管理工作。

(2)产出评估管理。开展大科学装置科学运行的产出评估，评估其作为国家重大科技基础设施，在凸显国家战略意图、推动国民经济发展、增强社会整体效益等方面对国民经济发展的战略支撑作用。

(3)运行全生命周期数据分析与总结。大科学装置运行寿命终结处置工作实施后，组织开展运行全生命周期数据分析与总结工作，编制大科学装置运行全生命周期总结报告并组织评审，对运行工作进行全面总结和评价，记录后续设计改进建议。同时，完成大科学装置运行阶段的文件归档，完成各类数据的整理与保存，完成大科学装置运行管理工作。

3 大科学工程管理服务体系

大科学工程管理体系类似于我国航天系统工程管理体系。根据大科学工程建设特点，在航天系统工程管理体系思想的指导下，基于大科学工程建设的松耦合性，即同时满足科学研究目标和工程建设目标的实现，本文将大科学工程管理内容划分为10个部分，包括范围管理、进度管理、预算管理、风险管理、沟通协调管理、相关方管理、采购管理、外协管理、产品保证、技术状态管理。同时，大科学装置是由具有关联性的多个系统、多设备集成组合而成，每个系统、设备都可以看作是任务目标相同、建设过程不同的项目，因此，可以采用项目集管理手段进行大科学工程的项目管理。在工程建设过程中，通过设置一系列项目管理组织和管理机制保障工程目标和科学研究目标的实现。大科学工程管理服务体系如图3所示。

图3 大科学工程管理服务体系

(1)明确每个任务目标相同、建设过程不同的项目目标，将项目生命周期分解成互相关联的若干个阶段，明确每个项目阶段的阶段性目标和阶段性工作内容。

(2)通过对每个项目的阶段进行划分，设置阶段性正式的里程碑，用于界定每个具有明显标识的项目阶段的结束或开始。每个里程碑均应包含一个正式的评审过程，此过程与技术状态管理的技术状态基线相关联。

(3)保持每个项目阶段的结束或开始与其相对应的里程碑跨越一致。在完成现有阶段工作结果后，进行阶段性评审，包括工程、技术和档案，并根据要求决定是否引入财务指标评审。评审通过后，做好下一项目阶段的准备工作，确认项目风险，由法人单位或上层决策者做出是否进入下一阶段的决策[9-10]。

4 结语

随着我国综合国力的增强，国家对基础研究的投入越来越大。作为基础研究重要载体的国家重大科技基础设施，其建设需求和迫切程度与日俱增。从大科学工程建设管理角度而言，通过有效的第三方咨询管理服务，能够实现大科学工程最优化建设、最大化投入利用、最全面全流程协作管理，保证大科学装置建设成果的快速有效实现。加强探索适配大科学装置特点的工程管理模式，不仅具有重要的学术价值，而且具有紧迫的现实意义。

本文基于我国现行的大科学组织管理框架[11]，从第三方咨询管理角度探讨了大科学工程的核心需求及服务价值、大科学工程过程分析和咨询管理服务体系。从前期意见征集的总结输出、项目申报的方案编制、装置原型研制的辅助管理、立项阶段的体系建设、方案设计阶段的选型与论证、贯穿项目建设周期的多单位管理、质量与进度及产品保证等，直至装置运行维护体系的管理，以及科学产出的绩效评估管理全过程，为大科学工程咨询管理模式的合理选择提供了有益参考。