电商企业的供应链成本精益管理研究——以苏宁易购为例

周频（副教授）张旭

（湖北工业大学经济与管理学院 湖北武汉 430068）

一、引言

伴随着互联网的高速发展，电商企业在我国经济发展中所占据的位置越来越重要。而随着电商行业的逐渐发展成熟，电商企业如何在长期竞争中保持领先地位已经成为一个重要问题。如何提高电商企业的盈利能力，成本管理是其中一个重要环节，成本竞争是电商企业间竞争的要点，包括整个供应链上的成本竞争。

本文以苏宁易购为案例，在精益思想（即降低成本损耗，创造价值增值）的指导下，基于供应链的角度，使用价值流理论对苏宁易购进行全方面的供应链成本分析。通过对苏宁易购的物流、信息流和资金流的价值分析，研究发现苏宁易购供应链成本管理的成功之处在于以“为顾客增值”为目标，对供应链成本实施了精益化管理，实现了企业的长期稳定发展。最后，本文总结了适用于电商企业的供应链成本精益管理模式，为电商行业的长期稳定发展提供借鉴。

二、供应链成本精益管理概述

（一）供应链成本精益管理内涵

电商企业的供应链核心是对物流、信息流和资金流的控制，从对商品的采购到商品的入库、分拣仓储，以及到最后商品销售的物流运输，所形成的一个循环的功能网络。整个功能网络结构被称为供应链，而供应链成本则是在供应链运营过程中所带来的成本损耗，既包括运营过程中必要的成本消耗，也包括不必要的成本损失。

供应链成本精益管理是将精益思想和供应链成本管理进行结合而形成的新的供应链成本管理方式，以价值流管理为基础，以满足顾客价值需求为目标。将精益思想融合到电商企业供应链的物流、信息流和资金流三个环节，如图1所示，一方面从商品采购、仓储管理、物流运输等流程中减少电商企业所额外付出的成本损耗；另一方面挖掘上述环节中能为顾客增值的部分，从而为顾客带来增值服务。对于电商消费者来说，价值增值主要包括两个方面，一是能够获得更加物美价廉、成本更低的商品与服务；二是能够享受更加快捷的物流效率，缩短价值流动的响应时间。供应链成本管理需要引起足够的重视，在企业中应处于战略高度。这是因为成本管理会使企业获得更多的盈利，占领更大的市场份额，使企业能够在行业竞争中处于领先水平。

图1 电商价值流分解图

（二）精益工具

基于精益思想，配合精益工具——作业分析法和价值流分析的使用，能够在供应链成本运转中识别、消除浪费。

作业分析法应用于供应链成本循环中，可以实现更加精细化的分解，并实现“缩减成本、实现增值”和提高供应链的整体工作效率。对于电商企业而言，作业分析法的应用可以极大程度地降低企业的成本。例如，对于存货的仓储过程，在进行货物的入库、分拣、整理和出库这一流程中，通过作业分析，可以把大量简单重复的工作模式化、程序化，利用减少差别操作实现提高效率的目标。

使用精益工具价值流分析，将供应链成本从企业的上游采购整合到满足最终顾客需求的整个过程中，供应链的上中下游都能形成紧密的战略合作伙伴关系，达到高效满足顾客需求的目的，消除所有的非增值活动。在提高供应链工作效率的同时，最大幅度地降低了供应链成本，增强了企业的竞争力。

（三）供应链成本精益管理优势

传统供应链成本管理模式下，电商企业会为了提高利润而抬高售价，但也会产生一些负面效果，例如影响销量，严重的甚至可能会影响市场份额，反而会阻碍企业的良性发展。而从精益思想出发，在售价相同的情况下，成本费用越低，企业获利则相应升高。当前，产品的售价大多由市场主导，因此要想提高利润就应该从成本角度出发，寻求降低成本的有效手段。供应链精益成本管理是结合精益思想原则，在供应链成本流程的循环中，使用例如价值流分析、作业成本分析等精益管理工具，对企业的物流、信息流和资金流进行精益成本管控，能够更好地适应电商企业的需求，实施精益成本管理的优势如下：

在物流层面，对货物进行精益化的管理和流转。在削减仓储成本的同时，提高企业对货物的调配能力和交付能力，大大降低货物消耗在运输上的时间和成本，从而保证商品在全国范围内的高效流通，提高顾客的购物体验。

在信息流层面，对顾客和供应商的供给和消费信息进行采集和构建，形成企业内部的信息数据库，对数据进行精准化分析。一方面，实现供应链上下游之间直接的信息配对，缩减顾客在完整购物流程中的交易成本，提高购物效率；另一方面，数据库的构建可以使企业更好地进行顾客的开发和维护，能够及时准确地定位顾客的心仪产品，降低自身的广告费、宣传费等销售成本，提高消费者的购物满意度。

在资金流层面，对资金进行精细化管理。一方面，对于供应链上游和供应商之间的资金管理，通过信用赊销的方式，在提高企业资金占用率的同时，更加紧密地联系了与上游合作关系的建立与稳定维护；另一方面，在与下游顾客之间的交易中，加快资金的回收，实现企业资金管理的“早收晚付”，达到提升资金周转效率、降低资金成本的目的。

三、苏宁易购供应链成本精益管理的特征分析与经验总结

本文选取苏宁易购作为研究案例，原因如下：苏宁易购自1990年建立迄今已20余年，经过多年发展，现已成为我国知名的电商企业，是电商行业的佼佼者。苏宁易购的供应链主要是以“采购——仓储——配送”的方式运行的，其成本可按照价值性区分为采购成本、仓储成本和交易成本，如表1所示。

表1 价值性区分的供应链成本内容

（一）物流层面

1.信息共享，合作共赢，加强与供应商的同盟关系。对于电商企业而言，维持长期稳定的供应商关系在企业发展中发挥着至关重要的作用。苏宁易购一直致力于与供应商保持良好的合作和双赢的关系，正确处理与供应链中上游和下游企业的关系。一方面，苏宁易购利用自身构建的信息技术平台和消费者信息库，和上游供应商、生产商之间形成了信息共享，另一方面，根据对消费者的画像，对消费者偏好进行预测，提高了消费者的用户体验，并将信息共享给供应商，降低了产品的研发成本，从而降低了苏宁易购的采购成本。苏宁易购在巩固产品供应链优势的同时，建立了一个供应链系统，该系统基于全渠道布局的优势与上游品牌更加紧密地集成在一起。

如图2所示，2019年，苏宁易购的主营业务成本比率高达85.47%。对于苏宁易购而言，利用采购成本降低的优势，是其获得长期稳定利润的必要前提。

图2 国内电商企业2019年数据对比

2.无人自动，点面成网，有效管控仓储运营。

（1）存货周转率分析。存货周转次数是评价企业仓储运营能力的重要指标之一。在2012年至2019年间，苏宁易购的存货周转天数从68天下降到38天，存货周转率从5.3上升到9.4。存货周转天数的下降说明在电商企业蓬勃发展的同时，苏宁易购的仓储运营能力也在持续不断的改善和提高。由下页图3可知，和京东商城的存货周转率相比，苏宁易购同样不落下风。正是因为苏宁易购对仓储管理的重视，才能一步一步发展到如今电商领域的头部位置。

图3 苏宁易购与京东商城的存货周转率对比

（2）仓储运营成本分析。仓储运营成本是评价企业仓储运营能力的另一重要指标。从下页图4可以看出，在2015年至2019年，苏宁易购的营业收入在逐年增长，而伴随着营业收入的上升，苏宁易购的仓储物流费用与营业收入的比重在逐年下降，从2.39%下降到1.4%。对于电商企业而言，仓储物流费用通常与企业的业务规模呈正比，而苏宁易购的仓储物流费用所占的比重持续下降，主要是因为苏宁易购对仓储管理成本实施了精细化管理。

图4 苏宁易购仓储物流费用数据

一是因为苏宁易购放弃了传统的人工作业，采用了无人仓和自动化仓。无人仓和自动化仓的使用，一方面，大大缩减了人工作业所带来的时间上的浪费和工作上的成本损耗；另一方面，无人化的使用所带来的内部仓储管理效率提升，提高了仓储管理的运转效率。

二是因为苏宁易购对自身的物流系统进行了优化和资源提升。苏宁易购在全国范围内打造了中心仓储、城市仓储、门店仓储和前置仓储，实现了全国一体化的仓储网络中心，运用信息技术，加快商品的快速流通和配送；同时苏宁易购在全国范围内布局终端门店，优化了各个门店的仓储中心，实现了线上和线下实时销售，为顾客提供“半小时达”等即时配送服务，不仅降低了配送过程中所带来的成本消耗，更提高了消费者的满意度。

三是苏宁易购对苏宁云仓的使用。苏宁易购构建了最大的智慧物流基地——苏宁云仓。苏宁云仓的自动化应用操作使苏宁易购在仓储运营过程中货物的挑拣效率、发货能力和订单出库能力在电商行业中处于领先地位，不仅降低了人工作业成本，更提高了配送效率。

（二）信息流层面

现代电商企业之间的竞争早已脱离了传统的竞争方式，从企业内部来控制和优化成本已经有了局限性。当前企业成本管理的核心应从内部转移到整体的供应链各方，从上游的供应商，再到电商平台，最终得益于下游的消费者。这意味着供应链上的各方应充分发挥自身优势，缩减交易过程中的成本损耗，实现共赢。构建精确的信息共享网络，使资金流、信息流和资金流高效运转是实现这一目标的关键，降低交易成本，达到合作共赢。要实现这一成本管理目标，需构建信息流共享网络，使物流、资金流运转得以顺利进行。

1.顾客至上，数据搭建，精准定位消费需求。苏宁易购很重视顾客粘度，创建了自己的会员制度，为会员提供了各种类型的购物优惠活动，例如折扣、附送礼品、赠送其他网站的会员卡等，这些活动有助于会员制度的推行。苏宁易购的会员制度能够很好地维护企业与顾客之间的关系，提高顾客的忠诚度。苏宁易购根据会员在平台上消费的天数和额度，将会员分成4个等级，等级越高享受的优惠更大，服务更全面。

不仅如此，苏宁易购根据消费者的浏览数据和消费产品所形成的数据，通对对顾客进行消费行为和收藏行为分析，识别并判断消费者的购物偏好和消费特征，及时准确地为消费者提供商品，不仅降低了平台的广宣费和人工调研成本费用，而且提升了顾客对电商平台的粘性和满意度。

2.智建物流，分布仓储，科学规划，降本增效。苏宁云仓通过云计算将全国各地的仓储中心进行一体化联网，对纳入信息系统的仓储中心进行统一调配，把全国多个中心城市仓库升级为智能化的无人仓和自动仓，构建了具有苏宁易购标志的全国性的智能化云仓体系，为供应链全链条提供智能设施设备支持。这种“一个中心向四周扩散”的布局提高了苏宁易购对订单的反应速度和处理速度，在为商品的及时高效配送提供更坚实基础的同时，也更好地贯彻了“分布式仓储”这一先进的仓储理念，减少了配送环节，最大程度地实现了低成本配送。

（三）资金流层面

资金流成本管理是电商企业发展能否持续长期获得盈利的重要因素。资金管理不仅能提高企业发展的上限，而且能大幅缩减企业对资金不当使用所造成的浪费。下面对苏宁易购的资金管理进行精细化分析。

资金滚动，支付多样，动态管理现金循环周期。从下页图5可以看出，苏宁易购的现金周期一直维持在-3至21天左右，而营业周期的周转期远远低于应付账款，现金周转期为负。苏宁易购的应付账款周转天数基本上维持在30天左右，2019年甚至上升到50天，下页图6显示应收账款周转天数近年来有所增加，但基本维持在8天以内，应付账款周期天数是应收账款周期天数的4倍左右。

图5 2015—2019年苏宁易购资金周转指标

图6 苏宁易购应收账款周转天数与应付账款周转天数对比

对于苏宁易购而言，占用供应商的资金时间在30天左右，收回顾客的应收账款时间在8天左右，这说明苏宁易购有着非常强的资金管理能力。苏宁易购利用自身的规模和渠道优势，以滚动的方式占用供应商资金，类似于获得无成本或低成本的短期融资，减少资金成本，大大增强了对资金的使用效率。

电商企业的支付服务关键在于在保证顾客资金安全和顾客高满意度的同时，迅速收回企业的应收账款，提高资金回收效率。对于苏宁易购的支付环节而言，一方面有多种多样的支付方式，例如网银支付、支付宝、微信、分期付、货到付款和任性付等，提高了顾客的使用满意度和满足不同人群的支付方式；另一方面，苏宁易购自身独有的支付方式苏宁易付宝，不仅保障了顾客资金的安全，同时可以迅速收回资金，减少了占用的资金，提高了支付效率。

（四）案例总结

本文从价值流分析的视角，对苏宁易购供应链的物流、信息流和资金流进行了深入详尽的分析，总结了苏宁易购供应链精益成本管理的成功经验，如下：

物流成本方面，在采购环节，苏宁易购通过加强与供应商的合作，利用企业自身的品牌形象和在整个电商领域的领头羊地位，降低在采购过程中的采购费用。在仓储管理环节，苏宁易购一方面利用先进的无人仓技术，大幅降低了在仓储管理中的人力资源和作业成本；在运输环节，苏宁易购采用的云仓和信息共享系统，实现了货物的智能分仓，根据智能化处理系统，能够对货物的订单、库存位置、运行路径和区域进行精准分析，能够确保货物在调拨时是距离顾客最短的运输距离，能够实现全国范围内的精准配送，从而保证货物的高效流通，降低了配送过程中的物流费用和人工费用。

信息流成本方面，一方面，苏宁易购构建的跨地区信息共享数据库，实现了供应链上游通过电商平台直接和下游的消费者相连，在提高顾客和供应商匹配度的同时，也降低了物流和仓储成本的压力，实现了供应链上下游之间直接的信息配对，缩减了顾客完整购物流程的交易成本，提高了购物效率。另一方面，苏宁易购的会员制度加强了对顾客的开发和维护，对会员信息、消费数据进行精准化分析，准确定位顾客的消费需求和消费爱好，通过更加精准的线上商品营销，能够及时准确地定位顾客的心仪产品，降低企业的广告费、宣传费等销售成本，提高消费者的购物满意度。

资金流成本方面，苏宁易购一方面采用赊销的方式加强和供应商之间的资金管理，在供应商能够接受的程度内提升应收账款周期，从而降低采购所带来的资金占用。另一方面，苏宁易购利用自身高效的配送服务和多种类、人性化的支付方式，不仅减少了交易过程中的成本，而且精简了支付流程中的冗杂环节，加快了应收账款的回收，达到了提升资金周转效率和降低资金成本的目的。

四、电商企业供应链成本精益管理的实施策略

根据上文分析，从价值流理论的视角分析苏宁易购的供应链成本的价值流动，不难看出，割裂、单独地对供应链成本进行管理是不可取的。结合苏宁易购的成功经验，基于精益思想，管理者将精益管理的思想自上而下地融入企业文化中，并结合相应的成本管理方法，对供应链成本的整体进行有意识、有目标和有计划的全方位、精细化成本管控，才能实现供应链的高效率、低成本运转，同时为顾客增加价值。这才是电商企业在这个竞争激烈的时代长期稳定发展、脱颖而出的发展方式。本文根据苏宁易购的成功经验，构建了一个具有借鉴意义的供应链成本精益管理模式，如下页图7所示。

图7 电商企业供应链成本精益管理流程图

该模型在精益思想的指导下，借助精益工具，从两个增值路径实现了成本的缩减和顾客的增值。第一增值路径是从供应链的上游，即从供应商出发实施跨组织成本管理。这一路径主要从供应链的源头精益化。对于电商企业而言，企业之间的竞争就是商品流动效率的竞争，是供应商供货能力的比拼，所以，电商企业和供应商之间的关系不应仅仅局限于简单的供求关系。应加强与上游间的信息共享，建立起与供应商之间的合作，共同寻求这一路径上的成本缩减，以达到整条供应链效率和成本最优，从而实现供应商、电商平台和顾客三方共赢。第二增值路径是从电商企业内部出发，对企业内部的物流、价值流和资金流进行精细化管理，进行目标成本管理。对于当前的电商企业而言，价格战是企业间竞争的主要方式，在收入不断缩减的情况下，降低企业内部“三流”成本，实施成本领先战略，才能获得更加可观的盈利和提高顾客的满意程度。

五、结论与局限

本文以苏宁易购为例，介绍其价值流中的物流、资金流和信息流，详细深入地分析了苏宁易购的供应链成本循环，从精益管理的视角分析了苏宁易购的可取之处。精益管理的原则是：将精益思想与供应链成本相结合，旨在创造顾客价值，将价值流由企业内部转移到整个供应链的成本循环中，结合作业分析和价值流分析对供应链成本整体进行管控。本文结合苏宁易购的经验，总结了适用于电商企业的供应链成本精益管理模式，为电商行业的长期稳定发展提供了借鉴。但是本文也存在一定的不足，难以获取苏宁易购更加详细的数据，不能做到更加深入的定量分析。除此之外，苏宁易购是以自营为主的电商企业，本文的研究结论可能并不适用于所有的电商模式。