女性领导者的共情误区及规避策略

□张苗苗

“共情”一词本是心理学领域的概念，随着共情的深入研究，人们逐渐将共情引用到管理学领域。人们逐渐发现女性领导力的共情优势，例如女性更加具有亲和力、对情绪变化更加敏感，但是女性领导者共情能力运用出现一些误区。认识女性领导者在运用共情时常出现的误区，防患于未然，发挥女性领导者共情优势，提升领导工作水平。

一、共情的定义

共情是指个体能够知觉、理解和共享他人情绪体验并为他人处境做出适当反应的能力[1]。共情能力是能够感知他人情绪，感受他人情绪变化，对他人情绪状态进行准确判断和理解，对他人处境感同身受。共情过程相对复杂，从最开始的情绪感染到能够充分理解他人处境能够做出适当的反应，整个过程中最重要的是共情要能够区分自身情感和别人情感。别人在和我们进行沟通过程中，我们的情绪中是有自己的和他人的两种成分，我们既要能够区分自己与他人的情感又要能够在自己同他人情感中找到相连接的点。

共情能力是领导者必备的素质之一，在职场生活中只有更好地理解他人的情绪变化与需求才能维持较好的职场人际关系。已有学者将共情作为领导者资格的必备要素[2],提出共情式领导。本文中提出领导的共情是指领导能够感知和识别下属的情绪变化并对他的情绪感受产生情感共鸣，其次是领导能够理解下属的情绪和他的观点想法并为下属的处境做出适当反应的能力。

经常能够听到这样的言论“女性领导更有亲和力，更加平易近人”、“女性领导的情商高”、“女性领导更善于经营人际关系”等，均表明女性领导者共情能力更强。研究表明女性领导者比男性领导者具有更高的共情能力，女性领导的高共情能力更能够让组织有更强大的凝聚力和向心力。但是女性领导者共情过程中也会产生一些误区。

二、女性领导的共情误区

女性领导在共情过程中，容易出现以下四种误区：共情“性别化”、共情“情感化”、共情“同情化”、共情“人情化”。

(一)共情“性别化”。共情“性别化”，是指女性领导共情过程中，过度强调性别。一是诚然女性领导者与男性领导者有共情优势，例如女性更有亲和力，对情绪的变化更敏感，但是共情的过程中除去情绪的部分还包括认知的成分。共情“性别化”就走入了事物的极端，过度强调性别带来的优势，让我们忽略掉男性领导者在共情方面的一些优点。这种共情“性别化”所带来的最终结果只能是对立，无法使集体具有凝聚力和向心力。二是女性领导者和男性领导者是两种不同的分类，但是女性领导力特质和男性领导力特质是可以在同一个人身上均有体现的。一个领导者身上会出现不同的特质，有些偏女性化一些，有些偏男性化一些，不能一概而论进行简单的划分。一个成功的领导者身上应该将女性领导特质与男性领导特质结合，取其所长，避其所短。女性领导者吸收男性领导者的特质也会收到良好的管理效果。所以，共情“性别化”将女性领导的共情优势固化，女性领导的岗位适应性也会更差。女性领导者较差的岗位适应性是没有办法带领团队和组织继续向前发展的。

(二)共情“情感化”。共情“情感化”，女性领导在面对他人的情绪时，由于自身经历及生理优势等，对他人情绪能够产生强烈的共鸣。对这种情绪上的共情会使得自己对他人的情绪感同身受，大量的情绪投入将会导致共情失衡，从而使领导者做出无效的社交和助人行为。长期的无效社交和助人行为会导致领导者情绪的耗竭，例如工作上过度的倾听下属，关心下属工作生活，女性领导者难免会充当“情感垃圾桶”，下属在工作方面的情绪甚至是家庭方面的情绪都会倾倒到“情感垃圾桶”里，共情“情感化”的女性领导将会面临的境况，大家可想而知。即使女性领导者有着强大的心理复原力，但是“水满则溢”。过多的情绪垃圾最终会导致情绪的耗竭，从而产生职业倦怠。避免共情“情感化”，就要能够平衡情感的投入和理智的投入。

(三)共情“同情化”。共情“同情化”，情绪中更多的是同情，这样的话只能让上下级之间的关系渐行渐远，不利于组织正常运行。想要避免共情“同情化”就要辨析共情和同情在概念上究竟有何不同。相对典型的是同情让人们彼此疏远，而共情却能够连接彼此的感情。两者都是对他人的情绪做出相应的反应，但同情跟他人的情绪如何无关，是自己所产生的情绪，共情是要与他人的情绪保持一致即做到感同身受，是一种情绪的替代性体验。女性领导者将共情“同情化”表现在面对下属的一些负面情绪时，出现强者对弱者情绪理解和评价，往往是一种不平等的关系。在职场中女性领导者在面对下属的情绪时，往往错把同情当成共情，对他人的痛苦无法感同身受，以强者的身份对弱者目前的处境表示关心，这种居高临下的权利视角，把领导和组织的关怀变成恩赐，导致决策的随意性、情绪性，这对于组织长期发展而言是致命的。这种不对等的关系中，面对下属的困境给予关心和爱护，甚至在某些时候出现偏袒的现象，违背组织纪律，原谅下属的违规行为，还有种帮助他人的自我感动。亦或是成为所谓的职场“老好人”，谁都不得罪，这种人际关系的经营不是共情所需要的。

(四)共情“人情化”。共情“人情化”，在共情过程中，一是人情挑战原则与制度，组织中没有对规则的尊重。领导者对于和自己关系好的能够共情，和自己关系一般的不能够有效共情，选择性的共情、人情化的共情最终导致组织没有刚性制度和规则可言。例如组织中女性领导者在工作中经常会遇到这样的问题，面对一个晋升决策，竞争相对处于弱势但关系较好下属想要获得这个机会，可能会利用自己的难处和自己的工作年限等来博得女性领导者的情绪共鸣，从而获取晋升机会。如果任由这种共情“人情化”干扰女性领导者工作决策，长此以往组织的制度和公平将不复存在。二是个人挑战组织，领导的过程中以人的情绪为管理主线。“人情化”的共情，领导者以自己的情绪为管理主线，领导者无法领导自己的团队和组织向前发展。“人情化”的共情，挑战制度、规则，共情的过程不仅包含对他人情绪的感同身受，还包括对他人处境的合适反应。共情“人情化”，则打破了这个所谓的合适的反应。以违反组织规则和制度为代价的共情，不是组织所需要的。

三、女性领导共情误区的规避策略

针对女性领导者出现的四种共情误区，提出了四点规避策略。女性领导者从自身出发树立“以人为本”的共情理念，加强自身共情修炼，提高共情软实力和明确领导的角色意识，时刻自我反思，从组织建设的角度出发加强组织制度建设，为共情保驾护航。

(一)共情的前提之策：树立“以人为本”的共情理念。“以人为本”的共情理念是领导者在理论层面树立的正确认知。“本”回答的是什么最重要，什么最根本，什么最值得我们关注。“以人为本”的共情理念要求我们共情过程中，以人为根本，不能本末倒置。“以人为本”包含几个方面：一是“以人为本”，从爱自己开始。共情中的自己要能够及时发现自己的情绪变化和进准判断自己的情绪和处境。不仅能适时地觉察自己的情绪，关注自身的情绪健康，适时地做出合适的反应。如果自身的情绪都无法判定，更无从谈起判定他人的情绪和处境。还能及时地调节自身的情绪，使得自身的情绪处于健康稳定的状态，做好自身的情绪管理工作。二是“以人为本”更要尊重他人、爱护他人。“以人为本”的共情理念更要关注他人的情绪，尊重他人的想法，关注他人的需求。了解下属的情绪背后的真实需求和诉求是什么，从而满足他人的需求，提高领导效果。如根据马斯洛的需求层次理论，了解下属情绪背后的真实诉求是什么，是安全需要还是自我成就需要，对症下药方能起到良好的激励效果。“以人为本”的共情理念看起来虚无缥缈，但是在共情的过程中是有规律可循的，女性领导者更需要树立“以人为本”的共情理念，掌握理念应用方法，达到激励效果。三是“以人为本”要增强组织认同。女性领导的共情上升至组织高度即增强组织认同，培养组织层面的心灵共情能力。女性领导者的共情能力没有达到组织层面的话，很容易出现无视组织规则，破坏组织正常运转。激活组织认同，才能够保证女性领导者能够做出超越个人的共情决策，组织上下树立“以人为本”的共情理念，为共情式领导提供肥沃的土壤，让女性领导者更容易把握共情尺度。

(二)共情的基础之策：加强自身共情修炼，提高共情软实力。一是强大的心理复原力是共情软实力提升的基础。强大的心理复原力是领导者短时间调节自我情绪和凝聚集体的必要条件。女性领导的心理复原力要高于男性领导，这是女性领导者自身所具备的心理复原力优势。但是女性领导者大多进入了中年，中年女性领导在生理上不再年轻，身体的各项激素水平开始走下坡路，在面临家庭、工作中，扮演着多种角色，承担着多重任务，中年女性领导者的复原力也逐渐在受到挑战。所以女性领导者学习利用自身的心理复原力优势，引导下属正面的情绪的迸发，提高组织的复原力，实现个人心理复原力到组织复原力的转化，实现共情的良好组织生态。二是有效倾听。共情要进行情绪的分享，倾听过程中有些女性领导者分辨这些情绪是自己的还是他人的，尤其是在面对一些负面情绪的分享时，如果无法放下自我，只想按照自己的想法解决问题，一味地追求解决问题和效率，也会对下属产生伤害。三是换位思考，理解他人处境。女性领导者往往具有敏锐的观察力和细腻的情感感悟力，这是女性能够进行换位思考的基础。女性领导在换位思考时避免陷入过多的情绪共情，保证情绪共情和认知共情投入的平衡，使得女性领导能更好地从他人的地位、立场来观察、考虑、分析问题，又能体会对方的感受和反应，对团队内部人与人之间的关系，对团队与外部之间的关系保持敏感性，达到信息和感情的沟通。四是提高语言沟通技巧。在面对下属的负面情绪时，女性领导者要懂得把握语言的尺度，既能使员工觉得领导是为他着想，又不能让他感受到同情、怜悯等情绪。面对下属的不合理的要求时，女性领导者能够秉持情理交融的原则，做出合乎情理但又不违背组织原则的工作决策。

(三)共情的重要之策：明确领导在共情中的角色意识，时刻自我反思。领导在组织中正确定位自己的组织角色，承担相应的工作职责和管理职责。领导者无论采用什么风格的领导方式其基本的职责是能够对员工进行监督和管理，使得员工能够顺利完成组织既定目标。在领导的过程中要能够有原则的、有纪律地使用共情的管理方法。女性领导者应将组织成员的情绪疏导视为自身重要的工作职责[3]，积极主动了解员工的情绪状态与其产生情感上的共鸣，理解员工目前的困境和难处，对于员工的难处和困境能够给予适时的帮助和建议。对女性领导者而言要注意领导的权威性和亲和力的平衡，建立与员工的边界线，员工与领导者在组织当中是在不同的职能等级上的工作者。女性领导者的亲和力，往往会导致员工忽略领导的权威性。女性领导者关心和爱护下属的同时要避免给员工一些不切实际的期待，明确自己的权利、责任、工作边界，切勿出现过线行为。此外，女性领导者也要时刻进行共情反思，在与下属共情的过程中是否出现以上所说的四种误区。在共情过程中时刻反思自己是否真正摆正了自己态度、认识到自己的职责、做到倾听下属的心声，与下属产生真正有效的共情而不是作秀。在共情过程中，领导者要时刻反思自己在共情时是否存在先入为主的现象，主观猜测和判断造成共情偏差。

(四)共情的关键之策：加强组织制度建设，为共情保驾护航。加强组织制度建设，一是要加强组织岗位制度建设。将岗位职责要求，权利义务以制度的形式确定下来，女性领导者在共情的过程中能够守好公私边界、权责边界，更加有效的共情，在合法合规的基础上，为员工提供建议与帮助。二是加强组织奖惩制度建设。女性领导者运用共情的优势关心下属，为下属提供工作支持和情感支持时，组织应该为他们提供多种多样的激励机制，确保女性领导的共情优势能够更大限度的发挥。奖惩制度作为激励手段的制度化确定，应该注重物质激励和精神激励相结合。奖惩制度的确定需要包容性。女性领导者在共情的过程中难免会进入一些误区，犯一些错误，组织的奖惩制度中，尤其是惩罚制度中要能体现包容性，为女性领导者的共情提供充分的发挥空间。保护女性领导者共情的积极性、主动性，让女性领导者抛开思想包袱，大胆尝试共情式领导，提高组织运行效率。三是要加强组织文化制度化建设。培养公平公正的组织文化能够使女性领导者发挥更大的共情优势，同时避免共情误区，如共情“人情化”、共情“情感化”等。组织文化制度化建设则是将倡导的公平公正的文化、价值观念具体操作化为可依据的制度。这样女性领导者在共情过程中能明晰共情的公私边界、情理边界，发挥共情的更大效果。