论财务共享模式下的风险管理

曹一鸣

一、引言

在国际上，最早开始使用财务共享模式的是20 世纪80 年代的美国福特公司，国内则是于2005 年开始起步，中兴通讯为国内首家建立财务共享服务中心的企业，之后，随着该模式的不断探索和成熟，越来越多的企业在财务管理上都开启了这一模式。据2017 年的一项相关调研数据显示，我国仅2.38%的企业无建立财务共享服务的打算。随着企业本身的发展壮大，该模式也逐渐成为各界关注焦点。

二、财务共享服务的战略目标及实现基础

企业的目标是在控制成本的基础上最大限度地创造效益，而财务共享模式的目标就是尽可能减少财务运行的成本，增加其对风险的管控，做到推动总体财务的转型。要实现上述目标，必然需要数据、管理和组织三大基础。在财务共享模式下，需要基础数据从最初产生时就应在一定逻辑要求下成为标准的“数据粒子”，以防各分公司在处理数据时脱离原本统一、规范的原则，引起数据口径不一，为后续工作带来较大困难。财务变革和转型都建立在其本身结构框架及对绩效、运营、风险等方面的管理上。企业需要在会计科目、信息、财务流程和制度上形成统一，打造稳定的结构框架，才能形成逻辑规则一致的数据，为企业决策提供更可靠的信息。在这一前提下，企业需明确预算责任目标，设置合理的评价指标和体系，进行针对性管理，实现财务流程的持续优化，确保其战略的有效执行，并做好对财务及非财务风险的管控，预先进行干预。此外，通过流程再造和整合，可节省不必要的人力物力，进而让高素质人员从原本繁杂的工作中释放出来，实现人力资源结构的优化，更好地为战略和业务服务。

三、企业财务共享的风险分析

1.战略制定风险

战略定位，是财务共享服务建立的第一步，只有明确了财务共享中心的定位、建设、运营模式，才能进行下一步规划。因此，战略的制定是企业发展的关键。目前，我国企业在制定财务共享中心的战略规划时，存在选址不准、模式选择不当和业务范围不合理的问题。一般来说，建立财务共享中心，应本着减少成本、降低风险、财务转型的目的，分别从三个侧重点来进行战略定位。但不少企业由于并不清楚自身的战略目标，没有确定合理的地理位置，导致运行、人员、沟通、管理等方面成本剧增。对于财务共享模式的选择，是共享服务体系建设的核心。一般来说，可分为服务型和管控型两大类别，各有优劣。服务型主要对经济活动、平台服务，管控型则包括会计基础工作和监管职能。若仅仅考虑达到企业总体战略，却未能结合企业管理资源和水平的实际，这样选择的财务共享模式就可能会存在风险。如企业在自身的财务管理能力较弱时，却成立了管控型的共享模式，原本存在于财务管控上的问题就很难维持财务共享服务的运转，或者一开始选择服务型模式，却没有顾及将来管控型模式所需的升级路径，进而会给现行财务共享服务及将来的转型升级带来风险和障碍。在业务界定上，由于财务共享中心主要包含的是标准化程度高、重复强、工作量大的业务，但不少企业并不明确上述原则，未能准确选择所纳入的业务，使得业务范围过大，也会大大增加管理成本，并降低管理效率。

2.组织管理变革风险

确立财务共享模式选择后，需要进行企业管理模式、组织构建上的调整，若组织构架不合理，也会对财务共享造成风险。在实施财务共享时，本身就会打破原有机制，重新梳理组织机构，对企业内部原有的人事、权责、职能等进行一定程度的调整。所以，建立财务中心必然伴随组织内部冲突、组织结构重设不当的风险。在组织构建上，企业需要将下属财务权限上移，权限的调整和改变会引起相关部门利益的变动，若不能和财务共享服务间协调好关系，很可能在交接中出现冲突、抵制，很难让财务管理事务顺利展开。如企业在财务共享服务建设中，没有站在全局上考虑各个利益元的诉求，也没有对后续权力范围明确界定，较易导致部门间摩擦。在进行组织结构重设时，如果没有结合实际进行合理设置，也没能合理划分各组织间的利益，就会影响到实际执行。

3.流程管理控制风险

财务共享的流程管理控制同样也伴随风险。在共享服务中心建设中，由于运行模式由原本以部门为主转为以业务为主，会对财务管理活动的流程、形式带来一定变化，随着共享程度的增加，也会对业务开展产生影响。这样一来，如果财务流程管理开展过程中未能对管理事务合理调整，就容易产生相应的风险。如优化前后的流程之间难以做到无缝连接，形成架空状态等。总的来说，流程变革风险主要包括流程设计偏离标准、流程管理理念不强等问题。如果企业设计流程时未能立足于自身实际，且结合标准化规范，很容易导致各部门、子公司之间相关工作流程衔接不畅；如果企业仅仅改造原有流程，却为了提高企业自身管控能力而未能根据流程严格执行，导致管理流于形式，或者管理力度不够，重点不明，也会引起资源浪费。不少企业都由于忽视了这方面问题，因此引起相关风险爆发。

4.信息相关风险

财务共享的规划设计、实施、培训均为系统性工程，在该项模式支持下，财务信息的流动性和共享效率得到极大的提升。财务信息系统是一个大型集成系统，更是实现财务共享战略的关键。但在整个共享服务建设中，很可能会出现财务风险泄露风险，尤其在和国防相关的企业中，一旦出现信息泄露，会导致很大的负面影响。传统财务管理模式在数据保护上占有优势，而在共享模式下，容易出现信息保护意识淡薄的情况，进而导致信息泄露风险。

不同于传统财务模式，共享中心以信息系统为基础，如果原有系统和中心平台之间不能做到有效连接，必将在企业各系统间形成信息孤岛，不利于共享服务的顺利进行。就目前来看，企业在信息系统对接上有着系统集成化程度低、系统设计有待优化及稳定性不足等问题。当新建立的共享服务系统不能和原有系统相匹配时，无法实现有效的信息传递；不同公司实际财务情况存在差异，而共享服务未能体现出这种差异，使得系统不能和流程相统一；各模块间缺乏充分的协调性，操作性也不强，很可能因为相互间的不协调甚至不兼容而引起系统崩溃。

5.人员转型风险

财务共享中心建立后，不再以财务人员手工核算为主，而是将这类业务集中到共享中心处理，这样一来，就会导致人员类型的需求产生变化，也就是说，部分人员不得不面临转型。不少员工并没有清晰认识共享理念，不清楚其基本机制，会影响到中心的运行效率。若要对所有人员反复培训，则会增加培训方面的支出。此外，共享服务建立后，对财务人员提出了更高要求，不同的制度，包括编制、薪酬、人员素质、工作地点等问题，有可能会引发员工抵触、畏难情绪，甚至触动部分管理者权限。管理层的态度，以及对共享中心的重视程度等，也是影响共享模式运行的重要因素。可见，员工自身专业素养、能否尽快适应新型财务环境等，均会对共享模式的运行产生风险。

四、财务共享模式下风险防控对策

1.围绕战略达成进行模式选择，明确业务范围

企业应从自身实际出发（包括经营和财务管理水平），根据总体战略目标来选择具体的财务共享模式。如一些大型的国有军工企业，在财务管理能力上较弱，发展战略为提升技术研发能力，这样就该选择服务型模式，让财务管理对各项研发活动提供良好的支持。而一般的企业，应清楚了解自身财务管理水平，明确发展方向，在两相结合下选择最适合的财务共享模式，更好地规避风险。此外，企业应成立专门的风险管理团队，形成有效的风险管理方案，从每个环节识别潜在风险，并分别予以针对性的防范。在明确战略定位的前提下选定财务共享中心位置，以达到降本增效的目的。同时，企业应认识到财务共享服务所适用的业务类型，选择报销、应收应付、工资结算等较为标准化且量大的业务，做到明确共享业务范围。

2.根据共享目标展开组织框架建设

企业需明确共享服务目标，分离基础核算和管理职能，并围绕目标展开组织框架上的建设，减轻前端会计工作量。根据财务流程体系设计组织架构，实现流程和组织机构的对接和匹配，并设计组织运行协同机制，完善服务协议和服务项目。如一些制造类企业，在共享服务建设时，将增强财务管理、生产经营能力作为主要目标，就应该从财务管理部门中分割出单独的财务事业部，专门负债财务和业务的统筹事宜。因此，企业需围绕财务共享目标或经营管理目标来调整组织构建，让财务管理变得更灵活。

3.规范财务管理流程

企业应结合自身发展实际和财务共享模式的职能，采用先进的流程管理工具，制定最符合企业需求的财务管理流程，确保内部管理体系的完整性及流程的合理性，使财务信息传递更高效、准确。财务管理人员应明确自身职责及每名员工职责、流程管理和考核等，凭借财务共享平台获得员工的工作情况，及时发现企业存在的问题，加大对财务管理流程的建设力度。针对企业各环节易产生的风险，打造一支高素质的监督检查队伍，开展审查、审计活动，将其贯穿于企业运营始终，对财务共享审核中所发现的问题及时予以制止，做到全流程控制防范风险。

4.加大对人员的风险培训

企业应定期组织财务人员培训，提高他们对财务共享模式的适应能力，明确各项财务管理办法。加大对业务单元经办人培训，纳入包括业务处理、相关政策、规则、期限、审核、考评等内容，不断增强财务人员的专业素养。共享日常管理中碰到的典型风险案例，鼓励人员参与风险分析和挖掘，做好风险的日常防范。

五、结语

总而言之，在信息化技术的支持下，财务共享模式是各类企业财务管理的发展趋势，可大大提高财务管理效率。但在财务共享模式的选择、组织、管理等方面仍存在一系列风险，可能出现数据泄露、人员转型不足等情况，需要企业围绕战略达成进行模式选择，根据共享目标展开组织框架建设，规范财务管理流程，加大对人员的风险培训，努力降本增效，提高自身的财务管理水平。