企业集团财务共享标准化建设对策研究——以H 公司为例

李昕凝

一、引言

自20 世纪80 年代以来，经济全球化促使许多企业集团化发展，管理问题也随之产生，例如财务部门人员冗杂分工混乱，业务流程不标准导致漏洞日益增加，加上各分部门处理流程的效率低下，传统的财务体系已经无法满足集团内部难度逐渐加大的管理需求。如何有效解决这些问题，加强总部对分支机构管控能力，降低财务成本成为一大难题。此时现代信息技术的飞速发展使财务共享中心应运而生。以美国福特公司为首的大型集团率先设立财务共享中心，用以代替传统的公司财务管理模式，自此财务共享中心在全球得到推广。在自由贸易不断推进和欧美公司在我国投资增加的情境下，这一模式也逐渐被国内公司譬如中兴通讯、海尔、中石油等引进使用。所谓财务共享就是将集团内各成员单位的财务信息剥离出来，不再由他们单独处理，转而建立起整个集团的信息大集合，由共享中心进行统一的程序化处理。而各成员单位也会从共享中心得到经过流程处理后的所需信息。与传统的公司财务部门相比，财务共享中心实现了各个分公司、分机构的财务联通，构建了一张环环相扣的标准化集成财务网络，有效避免了人力物力的无谓浪费，使得信息的传达更便捷高效。但即便是财务共享中心，漏洞也依然存在。由于我国的财务共享中心建设还处于起步阶段，很多项目尚未完善，使用者经验也尚不充足，是以财务风险还是令人忌惮。本文以H 公司为案例，通过剖析其历年来对财务共享中心的建设改造历程及对财务风险的规避来探寻企业财务共享标准化建设中存在的问题及解决对策。

二、H 公司的财务共享标准化建设及其存在的问题

H 公司，创立于1984 年，是世界第四大白色家电制造商，中国最具价值品牌。自2006 年起，为适应互联网时代，实现企业战略转型，H 公司秉持“规划未来，引领双赢”的战略，创新出“事前算赢”的财务模式，建立财务共享服务中心。服务中心充分利用互联网，分为会计平台和资金平台两个部分。前者负责业务往来记录和流程核算处理；后者负责资金管理，包括融资、运营和风险管控。两大平台之下又细分为12 个业务板块：质量管理、费用稽核、资产核算、收付服务、往来清账、税务申报、税票服务、总账报表、融资平台、金融风险、资金运营、海外会计。每个板块按照业务效率定岗定编，明确界定职责及分工，各个岗位按照统一要求对业务进行标准化、流程化处理，自此实现了财务共享服务的规模效应和协同效应。但该共享中心还不够完善，在应用和不断发展的过程中逐渐暴露出了短板。H 公司最初建立财务共享中心时，我国的财务共享中心建设还在起步阶段，不成熟的体系导致了问题的产生。如财务与业务部门之间因为各自为政沟通不足导致的协同困难，由于信息系统建设不完善导致的信息提取效率低下和有效信息闲置以及由于运用了全新的财务系统，难以追踪熟悉的财务漏洞致使财务风险依然潜在。是以H 的财务共享中心建设之路上还存在很多挑战。

三、H 公司财务共享建设存在的问题分析

1.集团部门之间协同困难

高质量的专业服务交叉叠加形成协同效应，运用在财务共享中心可以打通筹资、运营和投资的整个流程，最终实现投资公司与业务部门的多方共赢。但对于共享中心初步建成的企业来说，财务中心和业务中心尚不能良好地适应并及时沟通。况且财务共享中心的人员大多曾供职于从前的财务系统，接触新系统的时间比较短暂，专业化素养在短时间内还没有达到驾轻就熟的水平。虽然共享中心打破以前财务和业务分离的格局，但业务操作仍停留在原来的标准，各部门尚未形成共同的流程执行观念，导致工作效率低下。要想改变这种困境，需要系统的培训和业务流程的统一以及财务组织架构的优化，找出与共享理念不匹配的地方，精准优化升级，最终使整个共享变得完善，协同效应随之形成。

2.信息整合和提取能力有待完善

作为对公司未来决策最重要的信息交流和数据归纳平台，财务共享中心肩负了精准高效提取信息整合数据的关键任务，是公司决策部门的重要信息来源。能否利用财务共享信息系统获得有效的相关信息将会影响到管理层能否做出正确的决策。我国引入财务共享中心时间尚短，致使信息系统发展不完善，数据资源得不到有效配置，大多体现在：信息整合和提取能力较弱，难以实现业务与业务的信息交互共享；各部门输出信息标准不一致，导致信息理解产生地域性和部门性偏差；部门在某个固定时间传输信息，不能及时将交易上传致使共享滞后，失去了对决策的时效性意义等。调整组织结构，充分利用大数据打造升级的共享信息系统，把财务信息系统的实施融入企业持续变革的过程中，才能使有效信息不再匮乏。

3.财务风险管理有待加强

在“大智移云”的时代，企业充分利用互联网资源，建立财务共享服务中心，其目的不仅是实现财务管理的降本增效，也在于加强内部控制与风险管理。对比企业从前的财务管理模式，尽管财务共享可以显著降低财务风险和风控成本，但由于未被熟练使用，一些潜在的隐患也对企业财务安全造成了威胁，示例如下：信息中心建设过于依赖大数据平台，如果搭建的平台信息安全保障不到位会导致内部信息泄露；员工操作不熟练不规范，对系统安全的日常检查和维护可能存在漏洞；以及信息的过度共享，即各个分公司的信息完全暴露在共享平台上，只要是内部人员不论职位都可检索。为防患于未然，企业应当在评估风险后制定风险预防措施和风险发生后的紧急应对方案，力求将隐患和损失最小化。

四、H 公司财务共享建设存在问题的应对策略

1.实施集成化财务管理

在流程再造中，H 公司实施了集成化管理，利用现代网络技术将分散的重复性业务抽离，发送到共享中心统一处理，实现了不同区域部门会计核算的业务集中，提高企业的整体柔性。H公司基于此形成了财务和业务的协同，办公效率发生质的飞跃，也有效地控制了财务风险，降低财务成本。并且在新的流程中，财务人员被分成三类角色：业务财务、共享财务和专业财务。分散型的业务财务将发生的业务与财务部门串联；专业财务运用其专业的财务知识进行分析，为企业创造价值；共享财务则负责将企业后台的重复性业务提取，转交到共享中心集中化处理。三类财务人员各司其职，相互配合。我国企业需要运用“横向集成、纵向贯通”的建设思路，整合内外部信息孤岛，采用规范化的技术标准及部署方式，实现财务共享信息渠道的畅通、数据实时共享与应用，以及财务业务信息流的高度集成。

2.完善共享信息服务系统

在大数据广泛运用的时代背景下，2005 年H 公司搭建了全球统一信息系统SAP/ECC，实现全球各公司的业务情况共享，让全部实体业务在虚拟世界达成数据化，破除集团内部数据壁垒，实现了数据孤岛的串联。H 公司充分利用互联网资源，打造云端互联网模式的共享服务中心，使得H 公司财务可以成为企业战略的重要制定者、承接者和推动者。H 公司还研发了员工自助费用核销系统、信息化对账系统及MPC 资金支付系统等有裨益于线上财务管理的信息系统，高效的信息系统配合全球化战略使得H公司能够有效配置资源、加强决策、提高效益，真正做到“事前算赢”。除此之外，H 公司跟随大数据的脚步，深刻理解发展战略，将最先进的信息技术和管理理念相结合，不断优化和完善共享信息服务系统，使得H 公司始终保持活力，永不落后于时代浪潮。

3.建立规范流程自我审计

为保证集团信息安全，H 公司将风险控制点嵌入统一的交易规则和业务流程并固化至信息系统，通过流程穿刺、信息反馈、科目解析、风险预警等共享质量管理，有效规避各环节的风险，极大程度上使企业的风险得到了全方位管控。除此之外，H 公司设计了全球科目会计编码系统，使财务信息成为流通于集团财务共享中心的内部语言，降低了外部人员盗用的可能性。在H 的财务共享系统中明确规定了不同职位人员权限不同，只开放本职位相应工作内容与权限，无法越级查看，使公司内部的信息安全得到了保障。构建数据信息源头追溯机制，强化财务人员的专业素养，H 通过事前控制，事中自审，事后提高，实现了交易、业务流程和内部信息的高度内控，极大降低了财务风险。

五、结语与展望

大数据和人工智能盛行的时代背景下，财务共享中心的运行不仅使业务处理更便捷，也令战略决策的高效和正确性更上一层楼。企业集团建设财务共享中心已是势在必行。标准化建设过程中不可避免存在问题，H 公司作为建设财务共享中心的典例给后来公司留下了很多优秀的指导。面临问题的企业适当参考H 公司的经验，借鉴其应对措施，或许会更快地走出困境，完善财务共享中心。当部门与部门各自为政缺乏交流，导致业务处理的效率低下，难以形成计划中的协同效应时，实施集成化管理化零为整，将业务人员角色分类使其专注于标准化流程，企业管理部门发挥协调作用促进业务和财务的融合是有效方案。当信息整合提取能力欠缺，造成资源无法有效配置时，应积极地运用大数据技术，打造升级统一的信息共享系统，打破信息的地域和部门局限，从而达到全公司有效信息实时在平台共享的效果。当采用财务共享中心模式后财务风险管理仍未能得到大幅度改善时，固化流程中的风控点及开发公司内部语言都是有效的解决办法。困境中的公司应当以事前警惕控制、事中自检为主，事后优化改造为辅实现集团的全面内控，从而降低财务风险。

国内外集团的财务共享建设经验表明，未来企业集团的财务建设需将注意力更多地放在流程的标准化和更统一的数字化控制上如程序的精简。企业集团在财务共享中心建设较完善的情况下也可进行一些功能性拓展，如利用成熟的流程承接其他企业外包的财务共享服务需求，不仅能为企业创造收益，也将内部积攒下的经验技能传授出去，帮扶后来企业加快进步发展，形成良性竞争也实现更高的企业价值。全球化的战略格局当前，未来企业集团应树立全局意识，坚守住发展方向不偏离，在这个基础上不断完善和创新财务共享中心，使先进的信息技术和管理理念相结合，提高企业核心竞争力，也带动我国财务共享中心建设水平迈向新的高度。