企业人力资源管理存在的问题及解决对策

张虹洁

（山西兰花集团，山西 晋城 048000）

人力资源，又称劳动力资源，是指一个国家在一定时期内，全社会拥有的、在劳动年龄范围内，具有劳动能力的人口总数。对企业而言，传统的人事管理是建立在了工业关系的基础上，仅仅强调了对员工的选拔和任用，严格意义上讲，这一管理方式与古代社会的军事组织和生产组织并无本质区别。随着现代企业管理理念的普及，传统人事管理才逐渐被人力资源管理替代。

一、企业人力资源管理存在的问题

1.意识形态方面

在过去一段时间里，国内较低的劳动力成本和广阔的市场需求，以及恰逢西方发达国家的“去工业化”和产业转移，大批国外制造企业进入中国，这在让国内得到了大批量订单的同时，强调了以低成本来获得市场竞争优势。在这种发展路径之下，部分企业为降低人工成本，不惜沦为血汗工厂，这点在制造企业中体现得尤为明显。虽然企业追求经济效益和资金回报率无可厚非，但却容易忽视对人的开发和管理，比如依然沿用传统的人事管理办法，员工工作积极性和主动性得不到激励等。这些问题看似是劳动密集型产业转型发展过程中必然会遇到的问题，实则是意识形态方面的问题，没有意识人才对企业可持续发展的重要作用。

2.员工流失方面

从定义上看，员工流失是指企业不愿意而员工个人却愿意的自愿流出，虽然员工辞职是一种法律允许的行为，但对企业而言，员工的流失，特别是核心骨干人才的流失，是百害而无一利的。例如，企业一方面面临严重的员工流失问题；另一方面为保证正常的生产管理活动，不得不大批量招聘新员工，这就让企业成了“培训学校”，严重地制约到了企业的后续发展。从员工流失原因来看，抛开员工的个人因素，企业的工作环境、薪酬待遇、管理水平、用人标准等都会对员工的忠诚度产生影响。例如，部分企业在压缩人力成本的同时，为了达到激励效果，往往选择“画大饼”的管理方式，久而久之，员工发现企业承诺的薪酬或福利待遇无法兑现，自然会选择离开。

3.激励措施方面

从激励理论角度来看，如何在工作上调动员工的积极性，激发全体员工的创造力，是开发人力资源的最高层次目标。为此，马斯洛需求层次理论将人的需求分为五个等级，这五个等级从低到高依次为生存需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。虽然每个人的需求存在差异，但大体上表现为多层次需求缺失时，人优先满足低层次需求；当低层次需求得到满足时，对更高层次的需求则成了其动力。所以，部分企业施行的激励措施存在对象错位的问题，即对基层员工谈理想、谈发展前景，效果虽然也存在，但这种精神激励措施远不如直接加薪来得实在；而对中高层管理人员，这部分人已经具备了一定的经济基础，再对其加薪则会面临成本提高和边际效益递减的问题。

4.员工培训方面

企业开展培训的目的在于让员工掌握某种知识和技能，从而适应和满足工作岗位的要求。一般而言，在企业人力资源管理活动中，培训对象大多为新入职员工。究其原因，还在于新入职员工对企业情况、工作内容、工作方法、工作职责、标准化操作等还不了解，通过培训的方式向其初步灌输企业及其部门所期望的态度、规范、价值观和行为模式等。一方面可以帮助企业尽快识别员工与工作的匹配度；另一方面也便于员工尽快适应工作，达到提高工作效率和工作业绩的目的。但在知识经济背景下，信息和知识的递增速度非常快，即便仅限于员工从业的行业，员工个体所能掌握到的知识和能力都显得微不足道，甚至存在一定的零散性和滞后性。所以，如果企业只是单纯针对新入职员工开展培训工作，从而忽视了对老员工的培训，那么势必会导致员工和企业被时代所淘汰。

二、企业人力资源管理问题的解决对策

1.以人为本提高员工忠诚度

要想降低员工流失率，企业可通过提高员工忠诚度的办法。但要想让员工忠于企业，那么企业必定需要有足够使员工忠诚于企业的理由与动力。为此，企业可尝试构建以人为本的管理理念。例如，意识到员工对企业正常运营和发展的重要性，在强调企业经济效益的同时，注重员工的职业发展，在双赢局面下，员工自然会觉得被重视，进而提高工作的积极性和主动性。另外，企业还可以通过企业文化这种隐形、软性的约束方式，来提高企业对员工的黏合度，让员工的思想和行为得到潜移默化的影响。例如，以企业文化来补充制度上的缺陷，让员工能够站在企业的立场思考和解决问题，这种思维模式形成后，企业既不用花费人力、物力、财力去监督和鞭策员工，又在一定程度上彰显了企业管理的人性化。

2.制订科学合理的激励措施

激励属于人力资源管理的重要内容，其通过定性、定量的指标衡量员工对企业的贡献度，最终实现对员工思想和行为的有效约束。在现代人力资源管理工作中常用的激励方法主要分为两大类，物质激励和精神激励。物质激励是一种外在的行为刺激方式；精神激励则是一种内在的行为刺激方式，科学合理的激励措施一定要考虑员工的实际需求以及企业发展的需要，进而将物质激励与精神激励进行有机的结合，这样有助于提高人力资源管理的效果。

首先，在遵守公平、公正、公开的原则下，建立薪资管理机制，尽可能地降低员工因对薪酬不满或觉得不公而降低工作积极性。根据亚当斯的公平理论，员工对工资收入的满意度往往决定了其工作的积极性和主动性，而这种满意度除了受到绝对工资收入的影响外，还会受到相对工资收入的影响。比如，工资发放后，员工会不自觉地将自己的工资收入与其他同类型岗位员工的工资收入，或者与自己以前的工资收入做出对比，如果员工觉得工资收入公平合理，那么则会心情舒畅，努力工作；反之则会消极怠工，甚至出现离职的情况。为此，公平公正的薪酬管理制度是一种成本投入极低的激励方式。

其次，除了薪酬激励外，企业还可以采用精神激励的措施。例如，向员工授权，对员工工作成绩的肯定，公平公开的晋升途径，弹性工作时间以及良好的工作环境等。这种通过调动情感的方式达到提高员工工作积极性和主动性的效果，无疑具有很好的推广意义。根据赫茨伯格的双因素理论，发现影响员工绩效的因素主要由两方面构成，一方面是不满意因素，即保健因素，虽然是工作以外的因素，例如，工资、人际关系、工作条件等，如果能满足员工的这种因素，则会消除员工的不满情绪，维持原有的工作效率；另一方面是满意因素，即激励因素，该因素与工作本身直接相关，例如，工作的意义、职务晋升、辛苦工作所获得的肯定和赞扬等，如果能满足员工的这种精神需求，则会产生良好的激励作用。为此，一个企业如果员工的不满情绪和流失率很高，那么不妨从保健因素着手，通过政策与管理、工资、人际关系、工作条件的改善，提高员工对企业的满意度。如果员工的工作积极性不高，甚至存在消极怠工等方面的问题，那么就可以从激励因素入手，提高员工工作的积极性和主动性。

3.培训工作面向全体员工

从公平角度来看，培训工作应该面向全体员工，如果偏离这一基本原则，那么只会让培训成为部分人的专属，不利于企业的后续发展。为此，企业除了针对新入职员工开展培训工作外，还可以逐渐将培训对象扩大化，直至面向全体员工。但在具体的操作环节，培训对象却有先后主次之分，而且针对不同的员工，培训力度和频率也应该所有区别。

例如，如果将企业员工中的优秀、中等、差三者比例大致视为2：6：2的话，培训对象侧重点的不同，所取得的培训效果也存在一定的差异性。首先是面向优秀员工的培训，这部分员工虽然很优秀，但依旧存在提升空间，根据二八定律来看，企业大部分经济效益和管理成效都是由这部分员工贡献的，加上这部分员工基数小，所以培训工作可具体针对员工的个体情况，通过查漏补缺的方式提高员工的业绩；然后是面向中等员工的培训，这部分员工基数大、情况多，无法一对一提供培训服务，所以可通过分类培训+个别辅导为主的办法，并且以事后检查的方式，督促员工知识和能力的提高；最后是面向差（低能力）员工的培训，这部分员工业绩或能力存在缺陷的原因是多种多样的，单纯依靠培训能解决的问题毕竟有限，所以培训工作要以鞭策和监督为主，对于培训后依旧无起色的员工，企业可考虑劝退。

三、结语

市场经济下，企业各项工作都离不开人的参与，所以对人的管理成了企业成败的关键。从生产资料角度来看，人是企业最大的资产，但同时也可能成为企业的负担。特别是在人工成本不断提高的当下，如果员工对企业的贡献度无法得到提高，那么企业的效益和市场竞争力势必出现下滑。为此，如何正视人力资源管理对企业可持续发展的重要性，并通过提高人力资源配置和人力资源管理水平的方式来实现企业目标，成了企业管理者需要思考的问题。