园林公司战略环境分析与战略规划措施探讨

薛纱纱

（绍兴市第一园林工程有限公司，浙江 绍兴 312000）

一、战略环境分析

（一）外部环境（PEST分析）

1.宏观政策环境（politics）

2017年4月住建部发布了《关于做好取消城市园林绿化企业资质核准行政许可事项相关工作的通知》，将原本要求园林资质项目归类到市政公用资质中，市场的竞争更加激烈，表面看似先拿园林企业进行了试水，实则是要铺开对建筑业资质进行整顿，改革结果使那些靠单一资质就能生存的企业成为历史，许多小微企业在这一轮清洗中率先离场，存活下来的中小企业必须在这种变革中谋求新的发展路径。

2.产业经济环境（economy）

房地产经济历经十多年巨变，发展至现在究竟是一般性泡沫阶段还是泡沫经济阶段，一直悬而未决。国家面对房地产较大的泡沫及时进行宏观调控，产业结构随之发生变化，但是市场经济依然遭遇逆流，通货膨胀加剧，经济增速放缓。自建筑业“十二五”规划，中央提出“中国的城镇化和美国的高科技是21世纪带动经济增长的引擎”，政府开始重新布局，由国家主导投资，促进新的EPC、BT、BOT、BOOT等模式的演变，很显然园林企业处于战略转型期。

3.社会环境（society）

现阶段，国际环境日趋复杂，大国关系和国际规则正发生着微妙变化，突如其来的新冠疫情加剧了不确定性，百业俱艰。在经济下行与新冠疫情的双重影响下，政府势必要稳定社会秩序，主导经济平稳，加大基础设施建设变成了必经之路，EPC或许成为我们转型的通道。

4.技术环境（technology）

党的十九大以来，行业以“放管服”为导向，“四库一平台”为主要抓手，行业监管数字化，新一轮变革开始发展。2020年新冠疫情形势下“不见面”的状态，促使线上政务、行业数据共享，“一体化”政务以及全场景智慧应用模式得到进一步实现，使得行政主管部门之间打通了数据库，未来一个打破部门壁垒，全国化的数字监管网正在铺开。

国家推行绿色低碳战略，新的节能环保、绿色施工成为行业新趋势，对建筑业提出了新要求和新标准。未来中国城市化的发展将会转向功能化、生态化、数字化和集群化建设，由此也为我们带来新的发展契机。

（二）内部环境

1.企业资源

园林企业最大的资质优势是园林景观资质，但在随后的变革中被直接取消了。招投标市场设置花式门槛，显而易见，园林企业要实现更大的发展进入高端市场，需要继续提升资质，才能提高综合竞争力。园林企业的实物资源往往比较单一，固定资产以办公楼、施工机械为主，财务资源以货币资金中的实收资本和历年盈余为主。

2.企业能力分析

（1）市场营销能力

这些年市场风险加剧，园林企业的管理层缺乏市场决策力，导致他们在变革阵痛的前期，没有达成各种合作伙伴的战略联盟，使得营销活动不再具备核心竞争力。没有及时采取措施做好市场维护工作，市场细分又不充分，渠道开拓不足，市场份额开始萎缩。

（2）财务管理能力

一家公司全面的财务管理能力可以分为预算管理、成本管理、投融资管理、资本运营管理、内部控制管理。要实现这些财务管理能力通常取决于财务人员的专业素养，我们的专业水平还有提升的空间。在税制“营改增”之前，园林企业的财务管理倾向于内部控制和成本管理，这些年经营风险有上升趋势，迫使他们不得不从传统的财务管理逐步迈向基于价值创造的增值型财务管理。

（3）项目管理能力

目前园林企业大体以分公司和项目部为区域管理主体的方式，存在“以包代管”的管控失效隐患，不利于长远发展。项目管理应该是全过程管理，包括事前的项目咨询策划、成本预算、采购管理、施工过程管理、竣工验收等，但园林企业的管理通常只是倾向于施工过程管理。

二、战略规划

园林企业应该调整经营理念，响应国家“绿水青山就是金山银山”的号召，在建设视觉美的基础上，打造可持续发展的生态美，最终实现精神层面真善美。应当建立一个数字化的综合服务平台，以市场需求为导向，以知识、人才为基本要素，融入资本运作，实现设计、施工相融合，走资源+服务组合路径，形成设计、采购、施工、试车等一体化的工程总承包的服务能力，最终打造属于园林公司自己的品牌。

从目前比较单一的管理费用盈利模式转向以项目股份制盈利、管理盈利和工程价值链盈利为核心的多层次盈利模式转变。园林企业应该提升精细化管理能力，为他们做好纳税筹划，提高客户的满意度，挖掘他们的潜力，以老带新，开发新的客户资源；培养专业的设计团队，组建属于自己的施工队伍，通过为业主提供高品质的建筑产品以及自身严格的成本管控获得效益；根据不同的需求成立办事处、分公司和子公司，发展合作伙伴，建立长期战略伙伴关系。做大做强项目口碑，提升全过程咨询服务能力，搭建综合性专业平台。

三、战略措施

（一）建设品牌

秉承园林企业的工匠精神，结合公司积累的经营业绩，做好品牌战略。

（1）通过专业的宣传文章，把我们的品牌通过微信公众号、网页、新闻（如宣传册）等向公众展示。

（2）通过与高等院校合作，把我们的品牌通过学院渠道传播出去例如，与浙江工业大学、绍兴文理学院、越秀外国语学院、浙江工业职业技术学院校企合作。

（3）在项目现场做好宣传工作，采用集团统一的风格，提高我们品牌的识别度（如粘贴标语、围墙，拉横幅等）。

（4）争创“鲁班奖”“钱江杯”及省级文明标准化工地为抓手，创建精品工程及标志性建筑，例如，兰花杯、优秀园林工程金奖。

（5）巩固与媒体的关系，利用媒体（新闻、杂志、报刊等）宣传我们的理念，赢得品牌声誉。

（6）提高社会责任感，适当参与一些抗震救灾、捐献疫情物资等活动，以提高在政府和公众心中的认可度。

（7）有条件的时候还可以做一些公益广告，在公众心中打造独特的品牌知名度。

（二）打造综合能力

园林企业综合能力还有值得提升的空间，项目管理、区域管理、信息化管理还远未达标，应当建立以集团管控为核心的财务管理、人力资源管理、市场管理、项目管理等信息化数据库。通过组织、职能、制度、流程的不断完善提高管理能力；着力打造公司设计施工一体化综合管理能力；提升公司高端产品设计、施工标准化与风险控制能力；建立以“项目”为中心的基本考核核算体系，积极推动项目股份制在公司的应用，建立起“利益共享、责任共担”的事业合伙机制，让机制利益成为一家人。同时，建立项目反舞弊机制，坚持惩防并举、重在预防的原则，明确反舞弊工作的重点领域、关键环节，审查高级管理人员是否滥用职权，未经授权或采取其他方式侵占、挪用公司资产，牟取不当利益。以三年规划为契机，建立规范化的公司治理机制与管理机制，力争进入创新层。

（三）产品-市场组合战略

客户是我们业务的来源与盈利点，也是公司提升品牌高度的重要抓手。

（1）采用市场渗透战略，对目前已有的项目经理根据资金实力、信誉度、文化水平、社会地位、人脉资源、区域特点等情况进行梳理和细分。

（2）采用差异化市场营销，对不同的客户进行分级管理，对重点客户、潜力客户提供更专业、优质的服务，深化合作关系，加强情感联系，开发新的业务。

（3）采用市场开发战略，通过各种渠道赢得新的客户，了解客户的需求，建立信任和情感性诉求，开辟新的区域市场。

（4）采用产品开发战略，逐步从单一搭建平台的企业开始转型，尝试EPC工程总承包，满足客户心理需求并超越期望，赢得业主口碑与后续承接项目的能力。

（5）采用多元化战略，响应国家变革的政策，探索新的设计施工一体化模式。“火神山”和“雷神山”医院的快速建设就是数字化+全过程咨询+工程总承包、装配式建筑整合最好的证明。

（四）推进战略联盟

（1）根据产业链延伸计划收购了设计公司，以设计业务带动施工业务，实现行业纵向一体化。

（2）与工程咨询公司达成战略联盟，重建市场边界，打破成本与价值互替定律，实现资源互补，实行全过程咨询+总承包EPC的专业化道路。

（3）以“合作共赢”的理念与高端团队、专业人士达成合作模式，鼓励团队或个人与公司建立长期稳定的合作关系，建立基于事业合伙的人才引进机制。

（五）财务战略

（1）建立集团财务统收统支模式。一切资金进出由集团财务中心管理，集中审批权，降低监督成本，有利于统一调度资金，减少沉淀资金，提高资金周转率。对于第一园林及分公司采用“收支一体化”运作模式，对于山水设计采用“收支总分公司两条线”运作模式，分团队进行资金管理。

（2）建立内部结算模式。以集团财务为中心，为子、分公司和项目部提供结算服务和政策辅导。

（3）建立预算编制和执行制度。将公司未来三年的战略目标具体化、数字化，使目标落地，将预算落实到各部门。对执行过程中发现的偏差进行跟踪、分析、预警和纠正。

（4）拓宽融资渠道，优化并保持最低资本结构。提升银行授信度，可适当举债，利用财务杠杆应对风险和收益，为经营发展提供资金和保函保证金的支持。

（5）开展风险控制活动。对各部门开展与财务有关的业务进行监督和评价，发现薄弱环节、管理不善之处及时向管理层汇报，并提出整改建议。

园林企业必须统一企业文化，改善管理现状，提升组织效能，迎着国家政策的变革，走可持续发展的转型道路。