国企人员管理模式的发展态势及积分制管理的应用案例

刘泽宇 祝益军 吴献珍 张贝贝

（江西昌河航空工业有限公司，江西 景德镇 333002）

一、前言

国企面临的党组织星级考核，从基础项到提升项的考核多达近百项，考核量大、要求高，业务域管理也都面临着高标准严要求的现状。

二、人员管理模式的发展变化态势

传统的人员管理模式主要包括亲情化管理模式、友情化管理模式、温情化管理模式和随意化管理模式，这几类管理模式过于强调感性管理，往往造成的结果是管理方式难以服众，不利于企业的长治久安、长远发展。

20世纪初，国外的一些专家、学者致力于对企业人员管理模式的研究，逐渐形成了一些比较成熟的管理模式理论，即目标管理、关键绩效指标、360度绩效考核法、平衡计分卡等。

1.目标管理

目标管理MBO（ManagementbyObjective）又名成果管理，俗称责任制，最早是由管理学家彼得·德鲁克1954年在《ThePracticeofManagement》一书中提出的。目标管理是一种程序或过程，以Y理论为指导思想，核心在于强调目标导向和内部控制，根据使命先确定总目标，再通过组织上下级管理者共同制定子目标，并将这些目标与考核、评价、激励机制挂钩[1]。

目标管理虽然可以有效地调动员工的积极性、主动性，增强责任心和事业心，有利于将个人利益和共同利益相结合，明确各自的职责分工。但是，在统一思想这方面是难以把握的，从上级总目标分解为逐个子目标后，基层组织和个人的关注因素都落在各自的子目标上，可能会导致员工为了达到短期目标而牺牲长期利益[2]。

目标管理是一个长期的过程，需要由缓至急、循序渐进，制定一个科学合理的目标至关重要。如若共同目标因一些因素导致最后没能完成，恐会出现上、下级之间相互推诿的情况发生，长期积攒起来的负面情绪会引发上、下级管理者之间的相互不信任情绪。

2.关键绩效指标

关键绩效指标KPI（KeyPerformanceIndicator）又名主要绩效指标、重要绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具[3]。

通过对企业战略目标进行智慧化分解，将组织利益落实到个人利益身上，有利于组织利益和个人利益之间的同频共振，实现双赢的结局。但因为重点强调关键绩效指标而导致的局限性，KPI本身不适用于所有的岗位，容易出现考核盲区。另外，KPI设计比较困难，指标的界定较为困难。

3.360度考核法

360度考核法（360-DegreeFeedback），又名全方位考核法，主要特点是评价维度多元化（通常是四个或四个以上），最早由英特尔公司提出并实施运用。是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体了解员工的工作绩效，综合评价意见，通过反馈程序将结果反馈回员工，达到优化行为、提高绩效等目的[4]。

360度考核法打破了传统的上级考核下属的“拍脑袋”制度，通过全方位的打分评价，可以有效地避免将私人情绪带入到考核之中，可以让管理层获取到更加准确、更加接近事实的考核评价数据。但是，对每名员工的考核都需要至少四个评价者，考核工作量巨大，日常考评工作培训量也是巨大的。

4.平衡计分卡

平衡计分卡BSC（BalanceScoreCard），是由哈佛大学教授RobertKaplan与诺朗顿研究院的执行长DavidNorton在《平衡计分卡：驱动绩效的量度》中提出的，是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系[5]。

平衡计分卡综合了财务与非财务、长期与短期目标、外部与内部、结果与过程、管理与经营等多方面的平衡，可以有效地反映管理经营情况，使业绩评价趋于平衡与完善，促进组织的长远发展。然而，平衡计分卡指标体系建立困难，考核指标数量过多，各指标权重的分配比较困难，难以形成一套完整、通用性的指标体系，实际操作难度较大。

三、积分制管理

积分制管理简言之，是用积分（奖分和扣分）对人的能力和综合表现进行全方位量化考核，并用软件记录和永久性使用。

1.积分制的历史背景

积分制起源于北宋时期，是王安石变法推行“三舍法”的改良优化，适用于大学学生的升级，历经宋、元、明、清多个朝代的实践与优化，逐渐与科举考试相辅相成，有利于封建王朝统治者筛选所需要的人才，为社会底层学生的晋升之路增强了公平性[6]。

在现实生活中，超市、营业厅、网商都喜欢使用会员积分制作为促销手段反馈给消费者，刺激消费者的购买欲。2013年，群艺数码广告传媒有限公司董事长李荣在《中国积分制管理》一书中诠释了积分制管理的内涵，积分制管理是指把积分制度用于对人的管理，以积分来衡量人的自我价值，反映和考核人的综合表现，然后再把各种物质待遇、福利与积分挂钩，并向高分人群倾斜，从而达到激励人的主观能动性，充分调动人的积极性[7]。

2.国内企业积分制管理的应用

湖北黄冈供电公司在推行“党员积分制”管理的过程中，通过建立积分制度、完善积分内容、明确考核方式、强化积分运用等方法，为公司党员的管理工作增添了活力，增强了党员的身份意识、党性观念和责任意识，促进了公司党员更好地履行党员义务、发挥先锋模范作用[7]。

恒联美林生活用纸公司在推行积分制管理的实践中，通过规范管理制度、突出积分与激励挂钩、发挥骨干带头作用、配齐管理设施等举措，使员工的纪律性、主动性得到显著提高，激发了员工自我管理的动能，使公司整体面貌、形象有了质的飞跃[8]。

辽宁弘达机械制造有限公司经过两年的创新型积分管理模式的探索实践后，公司经济效益得到了显著提升。员工的创新意识和潜能得到大幅发掘，精神面貌和工作状态得到正面引导，公司朝着正能量的大环境稳步迈进[9]。

国网河北省电力公司经济技术研究院在青年员工的培养中引入积分制管理，提出“积分高者获得更多资源”的核心理念，激励了青年员工的工作热情，增强了员工对企业的忠诚度，凝聚了企业持续发展、长远发展的力量[10]。

3.昌飞公司“全员积分制”管理的应用

管理者需要像在体育竞赛场地上，亮出员工能力和行为表现的“记分牌”，计日程功，不断比拼，超越自我，团队制胜。评价员工学习成长的效果，引导班组（科室）建设和人力资源管理更加专业有效地发挥作用，将带给企业更大的创效回报和更有后劲的发展。员工个人平衡计分卡，更为简便的积分制管理，应势而生。“全员积分制”管理的基础是数据说话，变定性为定量，防微杜渐，把行为和结果（目标）管理有效落实到日常工作实践，将领导力模型、行为准则和行为底线等思想和理念落地。

“全员积分制”管理内涵包含积分库、积分评价指标库、积分奖罚规则库、积分评价公式库和员工信息库等。积分分为思想积分、能力积分、行为积分和业绩积分。思想积分数据提取于行为积分中的“塑魂表现”与“敬业奋斗”，与表现积分（KBI）中的原始数据不冲突；能力积分（KCI）一般为周期性计分，包括能力素质一个维度，能力素质包括学历、学位、职称、技术职务、职位、政治面貌、资质、计分卡等，按年统计；行为积分（KBI）一般为周期性计分，包括“安身（身）”“尽智（智）”“凝心（心）”“塑魂（灵）”四个维度，覆盖员工的综合行为表现，涵盖党总支、团总支、民兵连、工会支会、文化建设、宣传报道、班子建设、班组建设、综合内审、质量管理、专业技术、培训管理、信息知识、AOS推进、HR管理、综合管理、技术管理、制度流程、TPM管理、6S管理、安全管理、保密管理、计算机、消防治安等全业务域管理事件动态；业绩积分（KPI）一般为不定期计分，包括：表扬奖励、荣誉表彰、批判扣罚等。

经过不断的探索、改进和完善，全员积分制管理体系已搭建完成，实行积分制管理，员工所有的违规、违章行为都可心不扣钱，改为扣分，不影响员工的工资，员工人人都能接受，极大地改善了管理者与被管理者之间的对立关系。

积分与钱没有直接关系，只有间接关系，使用的永远只是名次，运用的是金牌原理，用的积分越多，员工积分的名次不会改变，与积分挂钩的开支不会增加，同时又不失诚信，既控制了开支，又放大了激励效果。

4.积分制管理的优缺点

积分制管理可以直观、明了地反映员工的思想、能力、行为、业绩动态，有利于基础管理者实现局部自治的状态，为上级管理者减轻负担。数据信息的直观反馈也为管理者评价员工，设计推优、提干、晋升提供了更多的依据，让组织变得更具公平性。如何平衡各业务域之间的积分尺度，业务工作中员工所付出的功劳、苦劳能否得到相应的权重比例是非常关键的，如果平衡标尺失控，容易出现积分恶性竞争的情况，造成管理失控的结局。