加强国企年轻干部培养使用的实践研究——以Z公司为例

李 燕

（中铁交通投资集团有限公司，广西 南宁 530022）

一、Z公司干部人才队伍结构现状及存在的问题

Z公司人才队伍结构尚需进一步优化，集中表现在，一是年轻干部储备明显不足。30岁以下职工仅占10%，40～50岁干部占比40%，人才结构出现断档、青黄不接现象；二是职级结构分布不均。40岁以下年轻干部储备不足，中层干部占比7.4%，基层干部占比65%，一般职员占29%；三是年轻干部上升空间狭窄。基层干部到中层干部之间缺少发展通道，导致现有年轻干部职业生涯发展受限，上升空间狭窄。

1.年轻干部储备不足，后备人才成长基础薄弱

主要表现在：一是引进数量少。受公司总部人才引进政策影响，Z公司已有三年未从外部引进人才，人员进口不畅，且相关专业缺失，导致“无人可选、无人可用”的境地；二是各专业年轻干部储备不足。安质、投资、工程、党群专业岗位40岁以上员工占比超过50%，面临官多兵少、人才队伍结构严重失衡情况。

2.岗位上升空间有限，缺少职业生涯发展规划

根据人才结构分析，基层干部到中层干部发展的横向通道未建立，员工晋升意愿与岗位有限的矛盾更加凸显；专业序列横向通道条件严格，且专业序列岗位薪酬要比管理序列低，大部分员工更倾向往管理序列发展；部分员工已经到了职位“天花板”，安于现状，工作业绩全凭个人自觉，缺乏真正考核和监督，缺乏向上拼搏的压力和动力。

3.年轻干部流失率较大，员工归属感需要加强

Z公司近三年内离职人员呈逐年上升趋势，流失人员主要集中在35周岁以下，占到了流失人数的50%以上；财务、工程岗位流失率比较高，与建筑行业岗位需求特征有关。流失的主要原因集中在岗位空间受限、岗位培养与个人发展定位有差距、薪酬因素、单位重组企业文化不融合、工作地点不稳定、大学生缺少职业发展规划等方面。

4.教育培训交流机会较少，岗位技能提升不大

年轻干部培养存在重选拔、轻培养，重使用、轻锻炼的倾向。一是缺乏思想重视。公司在年轻干部岗位锻炼、交流培养、经历补缺方面未足够重视；二是缺乏系统策划。培训内容没有完全按照时代的特点和后备人才成长的规律进行设计、更新，缺乏针对性和有效性；三是培养方式少。培养的方式停留在企业组织培训、“师带徒”等老套路、老模式，效果不尽人意，年轻干部野蛮生长、自由生长的现象成为主流；四是培训激励不足。执业资格奖励覆盖范围不广，要求专业性较强，考试难度系数较大，达不到广泛激励的效果；五是缺乏自主意识。年轻人才自身也存在误区，容易陷于事务性工作，只被动学习，主动学习锻炼的积极性不高，容易满足现状，自我要求不严。

5.年轻干部脱颖而出，全过程跟踪成长机制尚未建立

Z公司在落实年轻干部培养使用上缺少计划、缺少措施、缺少监督、缺少保障。一是缺少年轻干部配置要求，虽然强调优化领导班子年龄结构，但在实际工作中并未设定各单位、各层级、各类型年轻干部比例；二是缺少公开竞争性选拔平台，选人用人视野不够开阔，公平竞争渠道尚未打开，选人方式、方法过于单一，考核结果的公信度还需进一步提升等；三是尚未建立后备人才管理库。由于Z公司近年来规模急速扩张，人才使用急需现用，缺少中长期后备人才规划；四是对年轻干部成长缺少关怀，各级党组织及人事部门与年轻干部沟通交流较少，跟踪培养机制尚未建立。

二、培养选拔优秀年轻干部台阶设置及要求

按照年轻干部培养选拔“需要经过必要的台阶、递进式历练和培养”的总体要求，根据干部成长规律，设置管理序列和专业序列发展通道。

1.管理序列台阶层级

年轻干部管理序列台阶式培养选拔由低到高划分为五级台阶。即，第一级台阶为三级企业部门副职管理岗位；第二级台阶为三级企业部门正职管理岗位；第三级台阶为三级企业三总师副职管理岗位；第四级台阶为三级企业班子副职和机关部门副职中层领导岗位；第五级台阶为三级企业班子正职和机关部门正职及以上中层领导岗位。

2.专业序列台阶层级

年轻干部专业序列台阶式培养选拔由低到高划分为五级台阶。即，第一级台阶为助理岗位；第二级台阶为主管岗位；第三级台阶为副经理岗位；第四级台阶为经理岗位；第五级台阶为高级经理岗位。

3.完善管理序列选拔条件

年轻干部培养选拔应按照台阶层级，逐层台阶培养，逐级择优使用。选拔任用优秀年轻领导人员除应具备相应层级能力素质要求、履职岗位标准、任职资格条件等干部选拔任用的条件标准之外，还应结合各层级领导岗位特点和不同需求，注重把握有关选拔要求。

三、加强Z公司年轻干部培养使用的建议

1.推进人才引进，补充人才储备低点

一是增加年轻干部数量。通过高校、系统内单位引进一批30岁以下年轻干部作为储备人才；二是加强见习期培养。建立员工成长初期培养体系，对高校毕业生进行第一年为见习期，后两年为锻炼期的系统培训，对见习期满并定职定级的员工划分培养方向；三是使用好其他类型用工。通过内部推荐、公开招聘方式吸纳一批助勤、帮忙、劳务用工转录人才，畅通其他用工人员职业发展通道，使他们成为企业发展亟须的熟手人才。

2.优化发展通道，打通职业通道堵点

一是拓宽专业技术岗位通道。构建以职称评定、执业资格、考核结果、专业技能比赛等因素挂钩的专业岗位聘任体系，同时改革专业序列宽带薪酬体系设计；二是建立管理序列岗位聘任制。实行编制管理下的管理序列管理岗位聘任制，打破 “人带职级走，能上不能下”的现状，在此聘期内，按聘任岗位聘任及取薪，聘期结束，按任职条件重新聘任上岗；三是畅通退出机制管理。加大年度考核，推动改任非领导职务工作，严格落实问责制度，实现管理人员能上能下；加大劳动合同管理，对试用期满、合同期满的后备人才进行考核，决定是否续签和解除劳动合同，实现“进者须优秀，退者应合法”。

3.加强培养锻炼，提升员工能力盲点

一是加强政治理论知识培养，坚定理想信念。把政治建设作为年轻干部培养的首要任务，每年有计划地对年轻干部进行系统的政治理论体系培训；二是加强业务培训，提升业务素质。坚持“因人制宜”、学有所用、结合实际、注重实效的原则，强化年轻干部业务能力学习，提高干好本职工作的所需业务知识；三是加大基层一线锻炼力度。有计划地选派优秀年轻干部到生产经营一线主战场定岗锻炼，特别是急难险重的岗位上，有意识地多压担子、压重担子；四是加大交流培养力度。开展年轻干部“经历补缺+能力提升”活动，通过在不同板块业务单位之间纵向交流，在不同专业岗位之间进行横向交流；五是建立“导师带徒”培养制度。实施“以老带新”制度，新招聘录用的年轻干部与工作经验丰富的干部结对，帮助年轻干部尽快适应新岗位。

4.落实人文关怀，克服全面激励弱点

一是完善谈心谈话制度。各级党组织和干部人事部门要坚持开展经常性的谈心谈话活动，了解年轻干部的思想、工作、作风等方面的情况，听取年轻干部关于职业生涯发展规划、培养方向、措施的意见建议，肯定成绩，指出不足，明确努力方向；二是完善留人机制。通过将年轻干部个人发展与企业发展、组织培养融合起来，倡导优良的企业文化，建立明晰的职业通道，给予培养交流锻炼，提供良好的工作环境、平台机会、福利待遇、良好的选人用人环境等；三是坚持严管厚爱。对年轻干部要严格要求、严格教育、严格管理、严格监督。完善年轻干部容错纠错机制，保护鼓励年轻人的创造力和冲劲，始终保持年轻干部的“一池活水”。

5.拓宽选人渠道，治愈选拔机制痛点

一是落实各级领导班子配备年轻干部的规定要求。在干部换届工作中，合理设定各单位、各层级、各类型年轻干部比例，优化班子结构，提高班子整体功能；二是加强年轻干部的源头建设。根据干部的专业知识、工作经历、成长轨迹、能力素质、强项短板等，科学合理地提出培养方向和全面考察，让有基层工作经历人员成为后备干部的主要来源；三是按照德才兼备、以德为先的标准选拔优秀年轻干部。选拔任用优秀年轻干部始终坚持德才兼备、以德为先的用人标准。严格考核和准确评价识别年轻干部的政治品德、职业道德、家庭美德和社会公德；四是进一步形成优秀年轻干部脱颖而出的选拔机制。探索完善组织主导与竞争机制相结合的选拔方式，在推荐考察工作中，科学设置“差异化条件”，选择适当的岗位开展“竞争性选拔”，为年轻干部成长开辟“绿色通道”。

6.加强动态调整，补齐后备干部空点

一是建立年轻干部状况定期分析制度。加强对年轻干部的跟踪管理，通过建档立制，准确掌握年轻干部的思想状况、工作状况和成长轨迹，作为培养、管理和选用年轻干部的依据；二是做好后备干部建库工作。建立后备人才跟踪培养机制，健全以选拔考察、定期考察、经常性考察以及进班子后的追踪考察为内容的动态系统，实行优存劣汰，动态调整。