国有企业班组建设的执行困境及对策分析

绍兴市烟草专卖局（公司） 王楠

班组是企业执行系统中最基层的组织，关于班组的定义，不同类型的企业有不同的认识和看法，就国有企业而言，班组是由工作职能相同或相近的一定数量的人员组成的单元群体，它是企业最基层的管理组织，是确保企业决策、目标任务顺利完成的重要组成部分。当前，很多国有企业都处于跨越发展、转型升级的重要阶段，如何找准班组定位，有效激发班组活力，充分发挥班组能力，提升企业整体效能，是一个值得思考和解决的重要问题。

一、加强班组建设的重要意义

向管理要效益是现代企业实现高质量发展的必由之路，从组织的角度看，班组建设是一个动态、持续的管理过程，其直接目的在于服务于企业管理，实现企业目标。从管理的角度审视班组建设全过程，能够清晰地看到班组建设“管理链”上的薄弱环节，从而能够找到一条与国有企业高质量发展要求相契合的、科学的班组建设管理模式。经过多年的实践，烟草企业已经积累了一套班组建设的宝贵经验，但面对高标准、高要求的“十四五”发展内涵，依然存在很多亟待解决的问题。面对新形势和新任务，如何建立一套符合高质量发展要求以及烟草企业实际情况的班组建设管理体系，关乎高质量发展要求和高水平管理目标能否顺利实现。只有把这个问题解决了，班组建设的脉络才会更加清晰，企业管理效益才会更加凸显。可以说，打造一个运转顺畅、管理科学、活力十足的班组，是改善管理内环境、推动管理上水平、增强企业核心竞争力的重要抓手。

二、当前班组建设的执行困境

（一）管理的认识不到位

虽然国有企业班组建设已经开展运作了很多年，但至今还存在一些管理认识上的误区，主要表现在：一是将班组建设简单地等同于企业文化建设，主要内容就是搞搞文化宣讲、搞搞文体活动等。二是认为班组建设是一种强制式管理，班组的日常运行主要靠行政命令来维系，班组成员毫无自主性可言。三是认为搞班组建设没有必要，烟草企业有国家政策保护，每年的目标任务都能顺利完成，花时间和精力搞班组建设意义不大。这些认识上的偏颇严重制约了班组建设在基层的顺利推进，间接导致很多已建成的班组逐渐成为“花架子”“空壳子”，没有发挥出应有的作用。

（二）管理的制度不完善

班组既然是一个组织，就必须有一套科学有效的制度作为运转保障。当前，由于认识上的不到位，使得班组的制度建设严重滞后。班组各项规章制度、劳动纪律、质量控制、现场管理工作标准、安全管理、绩效考核、奖惩手段等基础管理工作以及班组内部管理秩序等内容都没有做到制度化、标准化、流程化。要么较为单一，要么较为零散，没有形成完整全面的系统体系。这些运行层面的管理制度问题不解决，班组建设也不可能取得应有的效果。

（三）管理的模式不清晰

管理模式实质上是管理的方法论，很多管理者对于班组具体该怎么运行没有一个清晰的概念，比如，班组角色的定位是什么，班组管理的标准是什么，如何在企业管理中进行系统化管控等问题。从目前烟草企业开展班组建设的实际情况来看，当前班组建设与管理在实现了基本功能之后，已经到了一定的瓶颈阶段，缺乏整体、系统的科学运行机制，计划、执行、检查、改进等环节都缺乏明确的界定与标准，企业内部管理体系建设并没有触及基层班组建设的管理与运行，班组制度的建立与上层的企业管理制度也没有形成有效地对接，某种程度上产生了管理断层、脱节，客观上造成了班组执行力弱等问题的出现。

三、对策分析

（一）管理思路：转变传统观念，加强实践认识

一是变革领导思维。从管理层面来说，企业领导者的管理理念以及对待班组建设的态度决定了班组建设能不能搞好、能不能取得真正的实效。班组建设不是一朝一夕的事情，其必然是一个长期的、系统的、全面的建设过程，这就需要领导者能够从一个战略的高度认识班组建设及其对于推动管理上水平的重要意义，将班组建设与管理摆到更加突出的位置上来，潜心探索、长远规划。二是强化班组概念。作为烟草商业企业，班组的划分不像其他生产型企业那样明显，需要在建设推进过程中不断灌输、强化班组的概念，引导基层员工逐步树立班组意识、团队意识，确保班组成员价值观和思想诉求都具有同向性，并努力营造一个班组成员都能够为此而努力奋斗的愿景。三是营造建设氛围。班组建设是一项系统的管理体系，需要企业从顶层设计出发，积极创设载体，搭建平台，大力宣传班组建设的重要意义和作用，引导班组员工自觉形成统一的思想观念、行为规范，形成目标明、权责清、规则硬、标准细、政令畅的班组运行氛围，充分激发全员自主管理、自主提升、自主创新的工作能动性，形成自下而上的建设活力。

（二）管理内容:抓住建设核心，强调科学规范

一是完善制度规范。科学的制度体系是确保班组建设顺利运行的重要保障，主要包括各种规章守则、操作程序、工作标准、绩效考核以及班组长职责权限等，是企业制度体系在班组的延伸和落地。通过完善的制度体系建设，实现班组工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化，防止管理随意和松散，杜绝不规范行为。二是实施目标导向。对于班组而言，目标管理就是在一定时间内，通过班组成员的一致行为，达到企业生产经营的预期目标。可通过年度工作目标、季（月）度工作目标、专项任务目标等，对任务进行细化分解，使得班组成员工作有方向/效率有保障，进一步强化班组成员的自主管理意识。三是突出文化建设。优秀的班组文化是企业核心价值观的重要体现，也是企业文化在班组的落地延伸，为此班组文化要有针对性，要总结提炼出符合班组工作内容、性质、人员等特点的班组特色文化，并通过文化上墙和看板管理等形式，增强班组人员的凝聚力和向心力，继而增强班组管理实效。

（三）管理过程:强调自下而上，增强班组活力

一是加强现场管理。现场管理是指用科学的标准和方法对管理要素进行有效整合的过程，包括“动态”管理和“静态”管理，具体来说就是对工作流程和生产要素等进行科学管控，以提高管理效率和管理水平。二是严格过程控制。过程控制主要指的是通过一定的手段，把已经分解的目标任务进行定期跟踪，目的在于及时发现工作偏差，分析原因、予以纠正，以保证任务目标顺利完成的工作过程。三是强化自主管理。好的班组靠的不仅是科学的规章制度和严密的过程管控，更在于班组成员自我管理水平的高低。丰田生产方式之所以被全球企业顶礼膜拜，其成功的根本在于打造了全员自动自发、持续改善的自主管理机制。提倡班组自主管理的关键是提供平台和激励，要提供干事的机会和展示的舞台，尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造，营造全体员工同台竞技、施展才华的企业环境，引导员工成长与企业发展同频共振。

（四）管理评价：注重信息反馈，确保运行顺畅

一是注重考核评价。对于班组建设而言，应紧密结合班组业务特点和运行实际，建立起班组整体和成员个体两套绩效考核评价指标和体系，考核过程应坚持全员参与、透明运作、指标明确、结果公开、奖惩分明，让员工心中有数、目标明确。管理者可以通过绩效考核情况更加清晰地了解掌握班组运行状况和工作情况。二是注重结构评价。作为企业管理最基层的管理组织，要通过班组运行实际，不断总结经验，调整班组架构，寻求最优组合。只有把组织结构设定好，解决好外部架构建设和内部分工整合，才能进一步形成班组合力，夯实运行基础。三是注重班组长评价。班组长是班组的领头雁，其管理思路和手段对于班组的团队氛围、运行形态和发展方向起着至关重要的影响。需要强调的是，班组长的职责权限和在管理序列里的位置需要有一个明确而清晰的定位，要注重加强对班组长的培养，把素质优、能力强、态度正的员工培养选拔成为班组长，加强岗位教育培训力度，进一步提升班组管理能力和水平。