房地产企业全面预算管理现状审视及对策

邹爽珺

（武汉复星汉正街房地产开发有限公司 湖北·武汉 430000）

房地产业是我国重要支柱产业之一，在改善人民居住质量、带动相关行业持续发展、增加国家财政收入、扩大社会就业、促进消费等方面起到了重要作用，因而备受全社会关注。近几年来，为规范房地产市场发展，国家加大调控力度，房地产行业面临着相当大的压力。如何加强内部控制管理，增强市场竞争能力，谋求良好经济效益，是房地产企业必须着重考虑的一个迫切问题。从现实看，许多房地产企业改变了原来粗放的管理模式，实施全面预算管理，以期从提高管理水平上挖掘新的利润增长点。但实践中暴露出不少问题，需要认真审视并寻求有效对策，充分发挥全面预算管理在房地产企业经营发展中的重要作用。

1 房地产企业全面预算管理概述

全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。全面预算管理是一种全员性、全程性和全方位的管理活动，全员性是指全面预算管理涉及企业各个部门，需要全员参与，共同完成；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节；全方位是指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算各个方面预算。全面预算管理作为一种有效的内部控制工具，其根本点就是要通过预算来强化内部管理，使预算成为一种管理上的制度安排。

房地产企业作为典型的项目运作型企业，决定了其预算管理有其自身特点。一是以项目预算为全面预算管理的基础。房地产企业以项目运作为主，企业全面预算管理成效主要取决于项目预算质量。因此，房地产企业要做好项目开发进度计划部署，统筹规划项目开发期内的各项活动，据以编制各项预算。二是以资金管理为全面预算管理的核心。房地产行业资金需求强度大，项目前期会投入大量资金，项目建设时间比较长，资金的回笼周期也比较久，投资风险较大。开盘后能集中回收资金，项目达到结转条件后，又要进行增值税项目计算、土地增值税清算、企业所得税汇算等产生大量税金支出，资金收支很不均衡。因此，加强现金流控制非常重要，资金管理成为房地产企业预算管理的核心。三是对全面预算管理各环节管理要求更高。房地产项目开发建设周期长，开发计划性强，各项计划需有序开展，上一环节的计划完成情况极大地影响下一环节的落实。这对房地产企业各预算周期的预算管理质量提出了更高要求。四是全面预算管理受政策影响较大。受我国房地产改革及宏观调控政策的影响，我国房地产市场几经繁荣与萧条。可见房地产企业深受政策影响，比如因环保停工、限购、银行限贷，连销售价格都很难自主确定，这些无疑会对预算造成很大影响。

2 房地产企业全面预算管理现状审视

我国房地产企业实施全面预算管理普遍较晚，发展也不够成熟，尚处于一种探索阶段，在实践应用过程中难免会遇到一些问题，亟待进一步改进。具体表现为：一是对全面预算管理理解不透彻，重视不足，预算管理组织结构不健全。一些房地产企业在推行全面预算管理中对全面预算管理认识不足，没有认识到全面预算管理的重要性，认为预算是财务部门的事，与其他部门关系不大，编制预算和控制预算都由财务部门负责，没有建立更权威的机构负责这项工作，预算管理缺乏组织保障，既影响了预算的规范性和权威性，各部门间的关系也难以协调，全面预算管理无法真正落实。二是预算与战略目标不匹配，甚至严重脱节。许多房地产企业在年度经营计划指导下编制房地产项目的年度预算，重年度预算、轻项目开发预算，未从项目的整个开发期考虑，预算的时间视野较狭窄，不能为决策者提供所开发项目全部经营过程和成果的解释，全面预算与战略目标联系不紧，不利于企业长期发展。三是预算编制方法过于模式化，预算管理缺乏弹性。预算编制是企业实施全面预算管理的起点，很多房地产企业在预算编制方法选择上多采用定期预算、固定预算等方法，这种静态预算编制方法简便易行，适合于业务量变化不大的企业。当企业销售量、价格和成本等因素波动较大时，静态预算指标则有些滞后、盲目和缺乏弹性，不利于正确地控制、考核和评价企业预算的执行情况。四是预算执行中缺乏有效的控制和分析。房地产企业预算一般都在年初编制完成，许多企业因执行机制不健全，当出现重大事项和战略调整后，不能及时进行预算调整，影响预算执行。对于各阶段的预算执行情况也很少进行对比分析，有的财务人员在分析差异时，由于专业知识有限无法找到真正原因，影响预算目标的实现。五是企业预算信息系统建设不足。全面预算管理是一项很复杂的工作体系，需要各部门及时沟通，目前尚有不少企业没有专用的预算信息系统，造成预算管理效率低、耗时长、反馈慢，削弱了预算管理对企业的支持作用。

3 房地产企业全面预算管理优化路径

（1）房地产企业高层应重视全面预算管理，健全管理架构。全面预算管理是一项综合、复杂的管理活动，企业最高管理层的重视是其顺利实施的重要前提。房地产企业最高管理层必须认识到全面预算管理对企业发展的特殊作用，将其纳入企业重要议事日程认真对待，并结合企业内部管理实际，健全全面预算管理组织体系，以加强全面预算工作的组织领导。其基本架构一般可设为全面预算管理决策机构、工作机构和执行单位三个层次，各机构分工明确，决策机构是指组织领导企业全面预算管理的最高权力组织，工作机构是指负责预算编制、核算、审核、调整、分析、协调、控制、评价与奖惩的组织机构，执行机构是指负责预算执行的各个责任预算执行主体。由于房地产企业的经营规模、组织结构、行业特点、内外环境等因素各不相同，设置全面预算管理组织体系要遵循科学、规范、高效、有力、繁简适度、因企制宜、权责明确、权责相当等基本原则。需要强调的是，全面预算管理决策机构应以企业董事长或总经理为首要负责人、各部门领导和有关专业人士为成员，以保障机构的权威性和专业性，有利于推动全员参与、各部门协调配合，确保全面预算管理顺利实施。

（2）科学确立全面预算目标，使之与战略目标相匹配。预算目标是企业战略在预算中的具体体现，它既是企业编制预算的基础，也是严格执行预算期望实现的标准。房地产企业战略制定后，必须为全面预算目标的初步确立提供支持。从战略管理的角度，全面预算目标必须建立在企业战略及长远发展计划的基础上，即在确定预算目标时，应把企业的长期战略和经营目标融入到预算目标中，进行资金、成本、销售、负债等预算管理控制，使预算目标和企业战略密切联系起来，推动企业战略的执行。需要指出的是，企业在确定预算目标时要注意：一是目标定位要科学，过高或过低都不能达到最佳效果，给企业带来最大效益，预算目标设计既要考虑先进性，又要考虑实现的可能性，只有预算责任单位通过努力可以达成的目标才是恰到好处的目标。二是预算目标体系应尽量简单、明确，不能过于复杂而让执行人员产生无所适从之感。三是要正视技术创新指标、用户满意度等非财务指标对企业发展的影响，在预算目标体系引入非财务指标，正确引导经营者行为，促进企业发展战略实现。

（3）合理采用各种编制方法，提高预算编制的科学性。房地产企业的年度预算主要由多个项目数据组成，做好项目预算才能更好的编制年度预算。在编制项目预算之前，要加强市场调研，进行内外部资源和环境的分析，结合企业战略做好长短期规划后开始进行预算编制。在编制过程中应根据项目管理模式和特点综合采用多种编制方法，如固定预算、定期预算、弹性预算、零基预算、滚动预算等预算法互相结合，优势互补，满足房地产企业经营管理的实际需求。

（4）加强全面预算执行过程中的管控。房地产企业每月应由不同业务部门共同编写全面预算执行分析报告，并召开预算执行情况分析会，根据预算差异的大小和性质采取相应的控制策略和应对措施。因企业内部执行导致的预算差异，应分清责任归属，并与绩效挂钩；因外部环境变化导致的预算差异，应分析导致差异的因素能否规避，是否会影响企业战略目标，是否需要调整预算。如果确定需要调整的，要及时根据制度流程进行预算调整。

（5）提升人员素质，完善房地产企业信息管理系统。房地产企业要保证全面预算管理有效实施，必须提高预算人员的综合素质。人员素质的提高，会减少相互间博弈的可能机会，可以在企业中形成良好的文化氛围，使得全体员工树立主人翁的责任感，这样就可以减少部门间、个人间的矛盾冲突。同时要加强预算管理人员业务培训，扩展其知识的深度和广度，为科学合理的高效率的预算提供基础。由于全面预算管理活动极为复杂，人员多、业务多、部门多、层级多、工作量大，加强信息管理至关重要。房地产企业必须充分利用现有的计算机技术，完善企业信息系统，实现全面预算管理信息化，提升信息处理效率，便于企业及时采取应对措施。利用信息化管理系统，还能减少人为干预，同时大大减少相关人员的工作量。

4 结语

综上所述，对当前房地产企业，重点任务在于依据实际情况，推行全面预算管理，建立完善的全面预算管理体系和组织结构，保证体系的完善性和合理性。在实际中，注意预算目标与房地产企业战略目标相匹配，提高预算编制科学性，充分发挥其作用，并加强全面预算执行过程中的管控，抓好执行情况分析，采取相应的控制策略和应对措施。此外，要重视预算管理人员业务培训，提升人员素质，充分利用现有的计算机技术，完善企业信息系统，提高房地产企业管理水平，促进房地产行业企业在现行的市场环境中实现健康长远发展。