基于客户体验的商业银行零售业务转型策略研究

■ 中国农业银行武汉培训学院课题组

随着移动互联、大数据等金融科技的飞速发展，个人客户金融服务需求与消费行为模式正在发生深刻变化，客户数字化移动消费习惯已经形成，离行化趋势明显，客户需求多元化，长尾客户群体重要性日益凸显。通过深度运用金融科技，新市场参与者对传统金融机构产生了强烈冲击，银行同业纷纷启动零售业务战略转型，零售市场竞争格局发生了重大改变。如何利用金融科技，在重视高净值客户的同时打破客户边界，触达长尾客户群体，精准洞察客户，提供千人千面的营销和智能化的客户体验，已经成为银行必争的成败关键。从以银行物理网点为基础的Bank1.0时代，到嵌入生活的智能银行4.0时代，银行业已发生由“产品驱动”向“客户驱动”的转变，银行零售业务不再是单一的个人银行业务，而是依托金融科技，向个人、家庭和小微企业客户提供的综合性、一体化金融服务。

一、客户体验是零售业务新一轮转型发展的导向

回顾商业银行零售业务近些年的发展历程,商业银行零售业务转型经历了三个阶段。第一轮转型以网点层面为主，以硬件改造和网点服务营销流程导入为核心标志；第二轮转型以效能提升为主，以业务推动和营销体系建立为核心标志；新一轮转型以金融科技和业务创新为驱动，以金融互联网、大数据平台建设、内部条线联动、资源整合为核心标志。随着金融科技的快速发展与深度应用，客户行为模式已发生显著变化，银行业竞争格局也发生了深刻变化。与前两次转型相比，新一轮转型的目的是让客户真正享受到随时、随地、随需而变的服务体验，这要求商业银行必须更加注重客户体验，必须坚持以客户为中心。

客户体验的涵义非常丰富，学者们虽然观点不同,但都体现了一个共同的本质,即对客户需求的满足才是客户体验,由于不同客户对不同状态下的产品（或服务）的需求不同就导致了客户体验的分类不同。因此，客户产生不同需求的原因即是影响客户体验的因素。商业银行零售客户主要聚焦五大核心诉求：便捷、简单、透明、一致、贴心。

便捷：商业银行服务效率高、客户办理业务等待时间较短、办理时间灵活、随时随地，7×24小时灵活选择喜欢的互动渠道，无论是自助、远程门店还是业务员上门。

简单：商业银行产品条款和服务介绍简洁明了，业务手续和步骤比较简单，无需客户重复提供信息和进行操作。

透明：产品和业务条款解释清楚，实时了解业务进展到哪一步，服务内容要标准、定义清晰。

一致：商业银行线上线下各渠道无缝链接，服务承诺和交付水平一致；跨地区提供一致的服务水准；客户信息只需提供一次，信息实时同步。

贴心：贴合生活场景的产品、渗透日常生活的全方位服务；服务人员服务态度真诚亲切。

二、商业银行客户体验管理面临的挑战

随着智能手机的普及、金融科技的飞速发展、银行产品趋于同质化，零售客户对金融需求的期望值也越来越高、越来越多元化，其客户行为也不断发生着改变，因此，客户体验已经成为商业银行零售业务提高业绩、打造核心竞争力的重要途径。而客户的体验不是指单独对运营、渠道、客户经理、产品等的体验，而是对银行本身的体验，因此，如何打造统一的客户体验体系是商业银行提升客户体验的关键，而在全渠道客户运营上，商业银行面临着三大挑战，从而导致客户体验难以进一步提升。

（一）跨渠道体验缺乏一致性

近年来，商业银行加快数字化转型脚步，渠道建设速度加快，产品营销与服务模式从线下逐步向线上发展，渠道服务质量和运营效率达到了国际先进水平，但随着线上渠道多样化，各渠道体验感缺乏一致性，导致客户学习成本增高。

1.渠道业务规则不一致。对于同一产品，在不同的渠道业务规则不尽相同。如收费标准，同样属于电子渠道，网上银行、自助设备跨行转账收费，掌上银行跨行转账免费。虽然银行收费政策可以作为掌上银行营销策略，但客户在使用渠道时产生的体验感印象是对于整个银行而言，而不是仅针对该银行某个产品，使用不同渠道时因规则不一样，容易造成客户对该银行整体感观为规则混乱，也易造成客户对产品的不信任。

2.渠道服务功能不一致。不同渠道业务功能不同，服务侧重点不同。如线上渠道比较注重交易功能，营销功能还比较薄弱，网点柜台除了解决线上渠道无法解决的业务问题外，也是高附加值的主要创利渠道，但零售业务客户对于银行不同业务应在不同渠道办理不甚了解，如客户在网点办理转账业务，大堂经理可能营销掌上银行、可能引导到自助设备、超过限额又可能需要在柜台办理，客户难以全面了解网点及渠道业务功能，除了转账业务外，再次到网点办理业务又需要引导办理，容易造成业务难办的印象，也给网点营销带来阻碍。

3.渠道间信息不能实现跨渠道共享。商业银行目前各渠道大多都是在不同时期采用独立的、无统一标准的方式陆续建成的，各渠道业务系统有着相互独立的交易处理流程，各自的数据信息、业务架构、操作流程缺乏横向业务逻辑的复用，信息不能实现跨渠道共享。体现在客户端，如线上渠道收款方维护功能，网上银行与掌上银行不能自动实现导入，如要转账给同一账户，使用网上银行输入账户信息后，还需要在网上银行手动选择导入到掌上银行，如客户不知此功能，还须在掌上银行上再次维护信息等。

4.渠道间利益冲突显著。由于渠道间相互独立，客户信息不能实现共享，导致渠道间竞争无序。如网点开户行和营销行的不统一，导致产品营销产生的中间收入分配不平衡，造成内部竞争消耗大，给客户带来负面印象。造成这种局面的关键原因是，银行内部缺乏一个科学的内部转移定价机制来有效化解渠道间的利益冲突。

（二）客户体验缺乏全程监测体系

目前对于提升客户体验，如客户对服务和产品的感受如何，与竞争对手相比商业银行自身表现如何，哪些对于提升客户满意度最为关键、性价比最高等，这些都没有一个定量指标，无法“用数据说话”，归根结底，是由于商业银行没有一套完整的评价体系。

1.客户体验管理部门缺失。针对客户的不同需求所提供的不同产品由多个部门分别运营，由于缺乏统一部门或客户体验管理机制进行统筹，商业银行存在的“部门银行”现象容易导致渠道和产品的客户体验无法统一评价。如电子渠道、理财产品由不同部门分管，客户通过电子渠道购买理财产品的渠道体验和理财产品体验分别由两个不同的部门管理，对于客户来说，无论是渠道还是产品，客户只认商业银行这个整体，因此，“部门银行”导致客户体验优化更加难以有效推动。

2.客户体验监测体系缺失。商业银行的数字化转型仍处于发展阶段，主要侧重于渠道建设和产品优化，暂未形成一套完整的客户体验监测体系，尤其是客户体验监测体系主要基于及时、全面地收集客户真实反馈，由于客户反馈周期间隔长、交易性反馈缺乏互动性，导致商业银行在收集、加工、处理客户反馈性数据时手段较低效，客户体验监测体系基础缺乏。

3.客户体验自动反馈渠道缺失。目前，客户反馈渠道主要是客服中心和物理网点。在行业习惯中，客户在遇到疑问或者投诉时才会主动拨打客服电话或者到网点咨询，尽管网点在维护客户时也会通过电话进行营销服务，但无论是哪种情况，都需要一方在有需求的前提下才会主动联系对方，甚至客户在主动向银行提供反馈时，绝大部分情况是处于一个负面状态，如投诉、解决疑难业务等，而客户正向的偏好则需要客户经理在多次营销接触中才能获得。因此，商业银行在获取客户体验信息时难以自动、实时获得有利信息。

（三）客户真实需求响应乏力

随着商业银行越来越重视客户数据，其获取数据的渠道也在逐步拓宽，大量数据的收集已经不再是商业银行面临的难题，但数据碎片化并未有效整合形成客户统一视图，导致商业银行频繁地向客户做无用推荐，没有真正实现“以客户为中心”。

1.有限的产品力。商业银行产品趋于同质化，产品种类繁多。如信用卡，不同客户不同卡种，白金信用卡针对高端客户、公务员卡针对公务员等，但从总体来看，该类产品基本适用于所有客户，银行产品虽然适用面广，但也导致无法真正俘获“死忠”客户。

2.有限的高频场景建设力。随着5G时代的来临，场景化的线上金融服务已经高度融合到人们的生活中，银行已认识到场景建设在未来将是金融产品深耕、获得客户价值、树立企业品牌的重要平台。但由于金融数据挖掘整合能力不足、“金融+计算机”双背景专业人才不够、部门壁垒仍然存在等问题，高频场景如教育类、医疗卫生类、公共交通类等公益性质强、能快速融入居民生活并能更好地培养客户习惯的便民化场景开发不深、响应不及时，场景高附加值功能如电子账户、电子渠道、信用卡、理财、基金、保险、个贷等产品交叉销售率低。

3.有限的客户共鸣。在营销手段日益成熟的今天，商业银行已经采取了对应的营销手段对自身产品进行推广，但在维护客户方面，除去高端客户可享受银行一对一和个性化产品定制服务外，中高端客户的营销仍处于商业银行为完成产品推荐而推荐的状态，缺乏深入挖掘客户真正需求的意愿和能力。

4.有限的科技赋能。商业银行在数字化转型战略的引领下，金融科技技术已经取得了明显进步，也取得了不俗成绩，但相比于自身转型发展的更高要求，商业银行大数据技术在具体的运用业务上仍存在不足。如针对不同业务问题的分析框架和能力，商业银行还未形成系统性的分析思路，科技条线对业务问题的理解还不够全面，缺乏对整体业务目标及框架的全局思考，“数据孤岛”仍然存在，大量有价值的客户交易行为数据无法发挥其应有价值等。

5.有限的敏捷组织。“部门银行”是长期存在于商业银行运营管理中的一大难题，因此，在服务客户尤其是公私联动、涉及前中后台跨部门业务时，无法打破组织内不同部门间的屏障，实现部门间无缝接力与合作，产品创新与创意无法较好地得到执行或者执行后效果没有达到预期，缺乏合适的人才、流程和机制打破部门壁垒，真正“以客户为中心”服务于客户。

三、基于客户体验的商业银行零售业务转型策略

面对客户行为需求的变化、同业竞争加剧及金融科技带来巨大冲击的新形势，商业银行必须真正做到“以客户为中心”，推进全面数字化转型，建设新竞争力，才能继续抢占零售市场。基于客户体验的零售业务转型，其转型的总体要求和目标是：实现同业最佳和全渠道客户体验，大数据和人工智能驱动的定制化建议、定价和服务，可适配的和可规模化的数字工具能够用来快速响应客户需求，以客户为中心和敏捷组织支持的运营模式，客户忠诚度高并积极向亲友推荐。

（一）以客户旅程优化为整体转型工具，实施客户体验精细化管理

客户体验是零售业务转型发展的基石，新一轮转型对客户体验管理提出了新要求，客户旅程优化成为新一轮转型的突破口。新一轮零售业务转型需以客户旅程优化为整体转型工具，通过理解客户体验的现状、展望未来客户的期望和以数字化驱动转型来搭建整个转型路径，最终实现“以客户为中心”、端到端、全方位的客户体验管理。

1.了解客户真实需求，真正做到“以客户为中心”。首先，是对未来状态的再想象，即了解客户期待什么。要设计能在组织内部被清晰传达和理解的客户体验，创造能向客户传达并影响他们选择的清晰且成功的价值主张。其次，是确定客户旅程的评估和服务基准。客户体验的触点贯穿获知、购买、服务的全旅程，为了更好地支撑客户体验转型策略，对贯穿客户体验的触点要进行评估和再设计，重点把握关键时刻和不足之处来塑造更好的客户体验。最后，是制定转型路线图：由支持机制、技术、组织架构赋能。包括文化支撑、灵活的组织架构、数字化工具及平台支持等。

2.借助大数据和新科技，打造端到端的闭环客户体验管理。零售业务转型要始终以客户旅程优化为出发点，借助大数据、新科技和客户旅程，实时性、预测性地打造闭环的客户体验管理。一是收集全方位的反馈，就是运用领先的人工智能、机器学习、自然语义处理、视频图像处理等分析技术，通过满意度调查问卷、电话投诉记录分析、社交媒体吐槽、客户网点动线视频等多样的客户反馈，分析文字留言、视频图像、语音录音等丰富的数据信息，来收集客户全方位的反馈。从移动APP、网银、ATM、呼叫中心、营业网点、开放银行生态系统等全渠道采集不同类型客户体验数据，进行线上线下多渠道数据整合和交叉对比，从而全面多方位地掌握用户体验，形成完整的客户体验视图。二是预测性的洞见，通过人生重大事件预测、流失与投诉预测、产品渠道偏好预测等可能性预测，开展实时情感分析，如制造“客户惊喜瞬间”、客户投诉前拦截以及客户主动识别等，进行用户全旅程感知，实现360度用户体验衡量。三是围绕旅程的优化，通过微旅程断点检测、旅程重塑及优化来重构客户旅程，在关键时刻及时行动，如投诉紧急应对、非预案主动处理、危机响应等，广泛运用数字化渠道优化、贴心服务推荐等人性化的服务手段。

3.以客户价值为驱动，实现全方位的体验重塑。端到端的客户旅程优化是推动银行零售业务模式和运营模式系统性转型的最佳工具，涉及管理模式、运营流程的转变，需跨部门协作，是一项全行工程。客户旅程的重塑不仅是旅程体验的优化、流程与运营的转变，也涉及工作方式、管理模式等方面的变革。因此，要以客户价值为驱动，围绕客户生命周期不同阶段来深挖客户当前对金融产品和服务的潜在需求，绘制出零售客户一级、二级和三级旅程架构，通过解决客户痛点、提供超预期的附加价值来获得客户的认同。在整个客户旅程优化的过程中，银行各部门都要以客户价值为驱动，通过改变工作方式、管理模式及运营流程来开展全面协作，通过全方位的变革来实现客户体验重塑。

（二）加强核心能力建设，构建新竞争力

为适应复杂多变的外部环境，商业银行需着力打造零售业务的内生增长力，不断加强生态场景布局能力、全渠道覆盖能力、产品研发能力以及超个性化经营能力，通过强化四大核心能力建设，构建零售业务新竞争力，从而实现可持续发展和跨越式发展。

1.加强生态场景布局能力。进入“互联网+”时代，金融和各类商业开始进入“跨界和跨渠道融合”阶段，银行零售业务必须“回归”本质，把握金融是衍生服务的基本定位，将金融产品和服务嵌入到用户日常生活、工作和学习等场景中，为其提供便捷、简单、透明、一致、贴心的服务体验。一是要打造金融服务生态体系，通过平台引流批量获客。首先，应充分借鉴互联网包罗万象的开放性思维，构建内部各类业务和产品一应俱全的互联网金融平台。其次，要积极构建开放的银行生态，选择客群集聚的外部机构或平台开展合作，有效整合客流、渠道、技术、服务及人才等外部资源，构建开放式合作共享平台。最后，应高度注重内外部协同。既和线下商圈建立合作，又积极拓展线上电商合作伙伴；既完善优化自身的平台建设，又积极开展跨业和异业联盟。通过构建内外部协同推进的金融服务生态体系，实现平台引流、批量获客。二是要不断加大生态场景布局，通过场景来获客、拓客。总体来说，与人民群众日常生活息息相关的场景，可以概括为幸福个体、美满家庭、和谐社会三个维度。幸福个体涉及医、食、住、行、玩五大类场景，美满家庭包括教育、养老、健康、理财等各领域，和谐社会则涉及政府职能、社会职能等方面。目前，商业银行已搭建了涵盖产业链金融、消费金融和政务民生金融在内的对公场景金融框架，今后在优化完善上述三大类场景金融的同时，要深度嵌入零售客户的金融服务。此外，还可扩充场景金融领域，围绕幸福个体、美满家庭、和谐社会这三个零售潜在场景进行生态布局，并将金融产品和服务嵌入其中，形成“场景+交易”的服务模式。在总行搭建大的场景金融框架的前提下，各分支行还应结合自身地域特点和市场需求，扩展适合本地特色的场景金融，嵌入地区特色金融产品和服务，满足客户的多样化需求。

2.强化全渠道覆盖能力。面对零售客户金融需求的多变和客群的细化，商业银行必须着力构建多元化的渠道体系，需围绕“提升客户体验”这条主线，加速推进线上、线下和远程全渠道、跨渠道融合，彻底打破渠道之间的藩篱，实现线上与线下渠道间的信息共享、流程互通、业务互联，以提升渠道效能，降低运营成本，强化全渠道、跨渠道覆盖能力。

一是加快对线下物理网点的智能化升级。重视商业银行的传统优势，充分发挥物理网点价值，优化网点选址、装修标准及运营机制，加快推进“两转合一”，塑造人文化、开放化、数字化的网点氛围。通过网点功能分区、智能设备升级、人力资源优化，将营业网点打造为银行优质服务的展示窗口、客户享受品质生活的体验场所、异业联盟共享的推荐平台，通过智能化、轻型化改造，大力提升网点客户体验的愉悦感和幸福感。加快移动营销平台建设，既要“赢在大堂”，更要“胜在场外”，支持网点市场团队外出推进代发拓客、场景拓客等，通过主动进商圈、进社区、进企业拓展潜在客户。

二是大力拓展线上经营渠道。迎合零售客户线上化、移动化的消费趋势，完善和优化网上银行、掌上银行等线上渠道，细化和完善衣、食、住、行、玩等各类生活场景，为客户提供个性化和定制式的兼具便捷和专业的全流程愉悦服务；提升线上运维能力，加快金融科技的深度融合运用，开展智能化客户识别、客户管理和客户维护；为客户经理打造数字经营平台，提供“千人千面”个性化推荐，提高智能推送的准确性、及时性，为客户经理线上经营客户提供系统性支撑。

三是重视线上线下全渠道融合。重视线下实体网点与线上虚拟渠道之间全渠道融合，将大部分客户从线下迁徙到线上，强调不同渠道之间的互动和统一管理，确保客户体验的一致性。彻底打通网上银行、掌上银行、柜面、网点叫号机、智能设备、ATM等线上线下渠道，实现全渠道综合营销和智能推送。充分发挥远程客服中心24小时在线的优势，构建客户投诉即时响应机制，及时解决客户投诉和问题反馈，将客户反映的问题作为制度与流程优化、产品和服务改进的依据。

3.增强产品研发能力。对商业银行而言，产品不仅是商品，更是一种服务，产品的好坏会直接影响客户体验。在数字化时代，客户对产品体验和附加价值提出了更高的要求，商业银行必须对客户需求的变化迅速给予响应，并在产品研发理念和研发模式方面实现转变。一是摆脱“以自我为中心”的研发理念，真正做到“以客户为中心”。应紧紧围绕零售客户“便捷、简单、透明、一致、贴心”的核心诉求开展产品研发。二是打破“单打独斗”的研发理念，更加重视“齐心协力”。需借鉴互联网产品“开放共享”的理念，打破单靠技术实现产品升级的桎梏，从“单打独斗”向“齐心协力”转变：内部通过总分行、跨条线的交流协作研发出满足客户需求的产品；外部通过与上下游、合作伙伴的联盟，提升产品的综合服务能力，增强客户全旅程的愉悦感。三是变革“瀑布式”研发模式，更多应用“迭代式”研发模式。产品研发可以充分借鉴互联网产品的研发模式，先根据市场需求在最短时间内研发出产品原型，随后再通过用户反馈来持续优化迭代，以快速响应客户需求的变化。

4.提升超个性化经营能力。超个性经营能力是指在经营管理一体化基础上，夯实数据基础、搭建智能决策引擎，实现千人千面的个性化互动和产品运营，就是要深入挖掘客户信息，构建个性化引擎，实现对客户需求的快速响应，为客户提供定制化产品与服务，让每位客户都能在最恰当的时机、通过最便捷的渠道获得个性化的体验，享受到个性化的服务，感受到全旅程的愉悦性。新一轮零售业务转型是以客户体验为基石、以客户旅程优化为整体转型工具的，在转型过程中要构建个性化经营的四大核心能力。一是一体化经营管理能力，即实现渠道和界面管理的一体化、产品与服务的一体化、数据与基础架构的一体化；二是数字化基础能力，即实现精准的客户画像、渠道标签、产品标签、员工标签；三是智能分析与决策能力，即强化智能推荐、智能风控等模型和策略，实现数字化客户获取、留存和发展；四是数字化运营能力，即个性化客户互动和产品服务运营，客服中心和运营部门有效整合，共同交付客户服务，使客户体验升级。

（三）营造“客户至上”的文化氛围，加强员工队伍建设

1.持续加强企业文化建设，牢固树立“以客户为中心”的经营理念。一是产品设计以客户需求为出发点，打造客户旅程优化的服务体系。商业银行要具备长远的眼光，既关注客户当下的金融需求，又要结合市场趋势对客户潜在需求进行预判，提升产品研发的针对性、前瞻性，提升客户的全旅程愉悦体验。二是打破束缚，积极主动创新。打破以往经验、习惯和思维定式的束缚，围绕客户不同生命周期的痛点、痒点开展积极主动创新，同时根据客户反馈和市场反应及时更新迭代。三是加强与业务发展相匹配的文化建设。一方面，完善奖惩分明的激励约束激励，营造鼓励创新和包容审慎共存的文化氛围，提升员工转型创新的积极性；另一方面，构建管理序列和专业序列并行的职业发展通道，为管理型人才培养和专业型人才培养提供良好的培育环境。

2.持续加大知识和技能培训，加强转型人才队伍建设。一是大力储备和培育优秀金融科技人才，通过内外部招聘、培训等多种形式加大对金融科技类人才的培养力度，搭建大数据挖掘、分析人才梯队。二是着力培养复合型人才，在业务部门挖掘培养既懂业务、又懂数据的复合型人才，在数据部门挖掘培养既懂科技、又懂管理的复合型人才，拓宽复合型人才任职和成长路径，鼓励复合型人才积极为零售业务数字化转型建言献策，提高复合型人才的使命感和归属感，将复合型人才的职业发展与农行转型发展有机结合起来，通过个人成长实现组织的发展。三是持续加大知识和技能培训，通过岗位锻炼、轮岗、“老带新”“结对子”、行内外培训等多样化形式培育科技类、专业类、管理类和复合型人才，建设一支品德优良、专业素质过硬、敢于担当、勇于创新的转型人才队伍，为新一轮零售业务转型配齐配强管理层和执行层。