企业领导者对员工应亲疏有别还是一视同仁？——LMX影响组织公民行为的心理作用机制

赵恒春,朴辰晟

(1.世明大学 经营学部，韩国 堤川 27136；2.河北经贸大学 经济管理学院，石家庄 050061)

一、引言

组织公民行为(Organizational citizenship behavior简称OCB)概念于1983年由Demnis Organ教授首先定义为出于利他动机实施的与自己工作角色无关的自觉个体行为；这种行为没有被薪酬奖励系统明确和直接定义(Demnis,Organ,1983)[1]。组织公民行为可以在某种程度上与角色内行为区分开来，因为其与核心任务活动并不直接相关，但在实现任务目标方面起着重要的催化作用。 作为组织中利他行为的具体表现，组织公民行为既在个体层面上显示出员工的工作积极性，巩固了组织成员间的关系，又推动着组织层面上的互帮互助良好组织氛围的形成，促进了组织生产效率的提高。因此其不仅受到学术界的广泛关注，也是企业管理实践中的热点问题之一，不同领域学者和企业管理者们始终致力于组织公民行为影响因素的探索。

由于组织公民行为是独立于组织绩效考核之外的利他工作行为，因此其是否出现完全由个体自行决定。根据个体行为的一般模式，即“刺激—机体生理、心理—反应”(S-O-R)模式可知，组织公民行为产生的前提既有来自外在的环境刺激因素，又包含作为个体心理作用机制的情绪与认知因素。同时，外在的环境刺激也是个体产生相应情绪与认知的前置因素。由此可知：组织成员间的人际关系作为组织内部重要的环境刺激因素影响着个体的工作行为、情绪和认知。而领导者与其他成员之间的关系由于身份地位的特殊性以及此种身份地位差异带来的放大效应，更是比普通组织成员之间的关系引人注目。因此，领导者对待员工的态度及二者之间的互动关系是影响员工工作行为、情绪和认知的重要因素。

社会交换理论领域中的领导—成员交换理论(Leader-member exchange，简称LMX)详细描述了领导对待员工的态度及二者的互动关系。社会交换理论指出，高质量LMX中领导者给予了员工较多的信任和支持，而员工们往往也会付出超过工作职责范围的努力进行回报(如表现出组织公民行为)(Graen,G.B & Uhi-Bien,1995)[2]。在日常管理实践中，相较于低质量LMX员工，高质量LMX员工确实能够获得领导更多的支持和“特权”，即成为领导面前的“红人”。相较于一般员工，这些“红人”对组织更加认可和忠诚，并表现出更高的工作积极性。

虽然我们可以推测高质量的LMX对组织公民行为有正向影响，但仅指出二者之间的关联是不够的，因为员工的组织公民行为不仅受到与领导者的关系这一环境因素的影响，还会受到自身情绪与认知的影响。情感评价理论认为员工认知导致了情绪评价的出现，并驱使着员工表现出相应的行为。在LMX影响组织公民行为这一路径中，LMX作为环境刺激因素，不仅直接作用于组织公民行为，还会通过对员工情绪和认知的影响，间接作用于组织公民行为。

具体来说，本研究试图在“S-O-R模式”和“情感评价理论”的框架下讨论LMX影响组织公民行为的个体心理作用机制，即以LMX代表环境刺激因素；以组织公民行为代表个体行为表现；以组织承诺代表个体对LMX的内在认知；以工作满意度代表情绪评价构建一个链式中介模型，以期填补组织公民行为研究领域的缺憾：一是以往关于组织公民行为的研究仅仅是将个体内部心理变量设置为因变量，对外部环境因素未有涉及；二是以往研究未将认知与情绪两大个体心理作用机制同时纳入模型中进行考察，从而无法对LMX影响组织公民行为的“黑匣子”进行完整剖析。

二、理论基础与研究假设

LMX与组织公民行为。由LMX定义可知，领导者与不同员工之间具有不同质量的交换关系。领导者按照员工的工作能力、可信任程度和承担工作的意愿进行圈层划分。圈层内的员工得到领导者更多的信任和更充足的资源，与领导者之间不仅是劳动合同中规定的工作关系，更多了层情感上的链接而出现了社会性交换。而圈层外的员工与领导者之间是交易性交换关系，成员按劳取酬，无法越过劳动合同的雷池与领导者建立其他链接。因此，按照成员所处的圈层可划分为圈内人和圈外人。从社会交换理论角度出发，圈内人在享有领导者给予的更多信任和支持性资源的同时也承担着更多的期望和要求。领导者希望此类员工“知恩图报”，除了完成本职工作，还要在组织中付出额外的努力，即成为组织的“好公民”；而此类员工也趋向于实施组织公民行为来保持和平衡这种交换关系。其他已有研究也表明：LMX会对组织公民行为产生积极促进作用(Graen & Uhl-Bien，1995)[2]。因此,本文提出如下假设：

H1:LMX对组织公民行为起正向影响。

组织承诺的中介作用。组织承诺(Organizational Commitment)由美国社会心理学家Becker于1960年提出，指个人对所属组织的氛围、目标和价值观的认同和接纳。作为对组织的积极认知，组织承诺具有以下特征：认可和支持组织的氛围、目标与价值观，对组织怀有强烈的归属感，愿意为组织的发展付出大量的努力，且这种认知一旦形成很难改变(Meyer & Allen,1997)[3]。组织承诺(Organizational Commitment)的概念与工作满意、工作参与、领导—成员交换关系、离职和缺勤等许多结果变量有着密切的联系(Pattanayak,2002)[4]。此外，组织承诺也是引起员工退缩行为的关键前因变量，如离职和怠工等(Cooper-Hakim & Viswesvaran,2005)[5]。

Tsui、Pearce、Porter和Tripoli(1997)基于社会交换理论指出：秉持着互惠原则，成员会采用增加组织承诺的方式对领导者给予的支持性资源进行回报[6]。具体来说，感知到领导者偏爱和关怀的员工会产生更强的归属感和忠诚度，对自己身为“主人翁”的意识也更加强烈，即LMX会增加员工的组织承诺。LMX作为环境刺激因素，与代表对组织积极认知的组织承诺之间存在正相关关系也得到了其他实证研究的支持。

由组织承诺的特征可知：高组织承诺的员工不仅忠诚于组织，将自己与组织视为共进退的一体，还会积极投入努力来推动组织的发展(Meyer & Allen,1997)[3]。而组织公民行为作为角色外行为，虽然从个体和组织层面上均存在利他性，但其独立于组织绩效考核之外，领导者无法通过发布命令的方式得以实现。因此只有对组织具有较高的认同感和归属感(即组织承诺较高)的员工才更有可能表现出组织公民行为；而组织承诺较低的员工较难主动付出额外的努力以提高他人和组织的绩效(Moorman,1991)[7]。简而言之：个体对组织氛围、目标和价值观的认知影响着其行为。国内外其他研究也证明了这一点：组织承诺会对组织公民行为产生正向影响。

根据“S-O-R模式”和“情感评价理论”，整合以上论述可知：LMX作为环境刺激因素导致员工对自己在组织中的价值和身份认知做出了积极判断，产生了认同感和归属感，即组织承诺；同时组织承诺又进一步影响着员工是否出于“主人翁”意识而自发的表现出组织公民行为以推动组织更好发展。因此，LMX对组织公民行为的影响很可能是通过组织承诺的中介作用实现的，所以，本文提出如下假设：

H2:LMX会增加员工的组织承诺(H2a)，而较高的组织承诺会增加员工的组织公民行为(H2b)，即组织承诺在LMX与组织公民行为之间起积极的中介作用。

工作满意度的中介作用。与工作相关的金钱回报只是人们工作的众多理由之一。Schultz&Schultz(1994)对美国、德国和日本民众进行的民意调查显示，84%的受访者表示：即使不需要钱，他们也会工作。他们认为金钱不是工作的唯一回报，成就感、自我尊重、归属感等都是能从工作中获得的整体报酬体系。工作满意度作为一个通用概念，可以用来描述这些整体的报酬系统。工作满意度作为对快乐和稳定、信任和奖赏以及产生个人成长和各种机会的各种工作相关因素的情绪反应，不仅包含赞扬和认可，同时还与工作绩效、组织公民行为、工作投入、离职意图、缺勤行为等紧密相关(Shrestha,2016)[8]。正因如此，工作满意度作为一个非常有影响力的预测变量，涉及员工的行为和态度，如离职意向、身体和心理健康等几乎所有的组织行为(Judge & Kammeyer-Mueller,2012)[9]。

工作满意度是指员工基于工作本身及工作周边情景(如工作环境、工作中的人际关系等)产生的积极情绪状态。在LMX和工作满意度之间的关系中，以往研究表明LMX会对这种“情绪”产生显著积极影响,而且这一特性与工作类型无关(Smith & Organ et al.,1983)[10]。“S-O-R模式”和“情感评价理论”认为员工在工作状态下的情绪变化来自于对周边环境的体验或认知(Weiss & Cropanzano,1996)[11]。作为工作环境的构成要素之一，领导者对员工的态度及互动关系自然会影响到其情绪。圈内人能充分感受到领导的信任与关怀，与领导保持着良好的情感互动和链接，受此激励的员工，情绪也变得更为积极。表征这一积极情绪的工作满意度同样得到提高(Harrison,Newman & Roth,2006)[12]。其他研究也表明：随着领导者对员工关注水平的提高，员工的工作满意度会随之提高(曾垂凯,2012)[13]。

有学者指出个体的利他行为在积极情绪状态下较易出现，在消极情绪状态下较难出现(Berkowitz & Connor,1966)[14]。由此可知：工作满意度作为持续性的积极情绪状态，对组织公民行为这一利他行为有正向的预测作用。据Woo-Chul Cho & Jae-Yeon Park(2019)推测：具有较高工作满意度的员工享受工作岗位及周边环境带来的积极情绪体验，因此希望组织能得到更好的发展，所以在完成本职工作的前提下，这一群体也倾向于付出额外努力，即实施组织公民行为来进一步提高组织绩效。

基于以上讨论并结合“S-O-R模式”和“情感评价理论”可知，LMX会对工作满意度产生影响。当感受到领导给予的支持性资源时，员工会产生较高的工作满意度；同时，这一积极情绪状态又会驱使着员工付出额外努力，采取组织公民行为以回报领导并帮助组织更好的发展。因此，LMX对组织公民行为的影响也有可能是通过工作满意度的中介作用实现的，所以，本文提出如下假设：

H3:LMX会增加员工的工作满意度(H3a)，而较高的工作满意度会增加员工的组织公民行为(H3b)，即工作满意度在LMX与组织公民行为间起积极的中介作用。

组织承诺与工作满意度的链式中介作用。Bateman&Crant认为，组织承诺是工作满意度的重要前因变量，也就是说，员工的组织承诺越强，工作满意度就越强。当员工的组织承诺非常强烈时，它将提高员工工作满意度。Mathieu & Zajac通过meta分析对相关文献进行研究后发现组织承诺的提高也能导致工作满意度的提高(Mathieu & Zajac，1990)[15]。

由“情感评价理论”可知，员工的认知会对其情感评价产生影响。因此，表征对组织肯定认知的组织承诺会影响表征积极工作情绪的工作满意度，以往众多实证研究也揭示了组织承诺对工作满意度的显著正向影响(Harrison,Newman & Roth,2006)[16]。同时，由于积极情绪状态下的员工会表现出更多的利他行为(Ng,2017)[17]，在整合上述关系与假设 H1、H2、H3的基础上，笔者大胆推测具有较高组织承诺和工作满意度的员工会表现出更多的利他行为(如组织公民行为)。因此，LMX对组织公民行为的影响也有可能是通过组织承诺与工作满意度的链式中介作用实现的，所以，本文提出如下假设：

H4: 组织承诺与工作满意度在LMX和组织公民行为之间起链式中介作用。

综上，本文引入组织承诺表征个体积极认知，引入工作满意度表征个体积极情绪，并基于情感评价理论构建出组织承诺对工作满意度的影响路径，并通过4个假设探究LMX影响组织公民行为的内在机制概念模型如图1。

图1 LMX影响组织公民行为模型

三、研究设计

(一)样本数据

因领导—成员交换关系普遍存在于各企事业单位中，所以本研究对被试身份并无特殊要求。本研究实证数据通过被试匿名自我评价的方式收集而来。共向浙江、甘肃、福建、辽宁、河北、陕西6个省份的10家企事业单位通过线上和线下的方式发放了631份问卷，涉及医药、教育、机械制造、物流、建筑、电商等各传统和新兴行业的销售、内勤、技术、生产等一线基层部门。为打消被试隐私泄露等的疑虑和消除社会期许效应引起的偏差，本研究郑重承诺调查结果仅用于学术研究目的并严格遵守保密原则。最终回收问卷617份。剔除31份无效问卷，得到有效问卷586份，有效问卷回收率为92.87%。样本人口统计变量见表1。

表1 样本人口统计变量一览

(二)测量工具

为保证本研究所使用的量表具有良好的信效度，笔者采取了如下控制方法：首先采用已由国内学者翻译和验证过的国外成熟量表，确保这些量表在以前的研究中已表现出良好的信效度；其次邀请5名预被试(该5名预被试未参与随后的正式施测)进行预测和讨论，保证施测题目语义表述的准确性和严谨性，所有量表均采用Likert7级评分法。

1.领导—成员交换关系。采用Graen & Uhl-Bien(1995)编制的领导—成员交换量表(Leader-member Exchange Scale，简称LMX-7)[2]，共7个题目，如：“我对我的领导有足够的信心，如果他/她不在场；我也会维护他的决定”。该量表在本研究中的克隆巴赫α系数为0.845。

2.组织公民行为。采用Kehoe & Wright(2013)编制的组织公民行为量表(Organizational Citizenship Behavior Scale，简称OCBS)[18]，共6个题目,如：“我帮助他人承担了很多工作量、我鼓励其他人尝试新的有效的工作方式”。该量表在本研究中的克隆巴赫α系数为0.798。

3.组织承诺。采用Allen & Meyer(1990)编制的组织承诺量表(Organizational Commitment Questionnarie 简称OCQ)[19]，共8个题目，如：“我对公司有强烈的归属感、我乐于和他人讨论我们公司”。该量表在本研究中的克隆巴赫α系数为0.849。

4.工作满意度。采用Jou,Kuo & Tang(2013)编制的工作满意度量表(Job Statisfaction Scale 简称JSS)施测[20],共3个题目，如：“我对公司很满意，因为有升职加薪的机会”。该量表在本研究中的克隆巴赫α系数为0.823。

(三)控制变量

为防止被试的个体特征变量干扰实证结果，本研究将性别、年龄、受教育程度、任职年限设置为控制变量。

四、实证分析

(一)量表质量检验

1.量表信效度分析。量表信度指采用同样量表对同一样本反复测量时所得结果的一致性程度，即量表的可靠性。经检验，本研究使用量表的克隆巴赫α系数均大于0.7，表明这些量表均具有良好的内部一致性，信度良好。量表效度指量表能准确测量出所需测量因素的程度。本文采用MPLUS8.1软件对LMX、组织承诺、工作满意度和组织公民行为四因素进行验证性因子分析以检验量表的区分效度。结果如表2所示：与其他模型相比，本研究假设的四因子模型拟合度最佳：χ2/Df=2.23，RMSEA=0.07，CFI=0.92，TLI=0.94，SRMR=0.05，表明本研究收集的数据匹配于四因子模型，即LMX、组织承诺、工作满意度、组织公民行为四个变量分属于四个不同构念，量表具有较好的区分效度。

表2 验证性因子分析

2.共同方法偏差分析。因本研究的数据均来源于被试的自我报告，可能受到共同方法偏差的影响。本文采用Harman单因素检验法以排除存在共同方法偏差干扰的可能性。由表2可知：当将所有因子合并为一个因子时，其拟合指数为χ2/Df=6.61，RMSEA=0.28，CFI=0.53，TLI=0.58，SRMR=0.17，拟合度远差于四因子模型。由此可知：本研究不存在严重的共同方法偏差。为更进一步检验该问题，本研究将共同方法偏差作为不可测量的方法因子引入四因子模型中构建出不可测量潜在因子模型，该模型拟合指数为：χ2/Df=2.31，RMSEA=0.07，CFI=0.93，TLI=0.93，SRMR=0.04，与四因子模型相比并无显著性差异。经以上两种方法检验可知本研究的共同方法偏差并不严重。

(二)描述性统计

表3列出了本研究中所有变量的均值、标准差及变量之间的相关系数。由表3可得，LMX与组织承诺有显著的正相关关系(r=0.39,P<0.01)、与工作满意度有显著的正相关关系(r=0.32,P<0.001)、与组织公民行为有显著的正相关关系(r=0.30,P<0.01)。组织承诺与工作满意度有显著的正相关关系(r=0.30,P<0.01)、与组织公民行为有显著的正相关关系(r=0.44,P<0.001)。工作满意度与组织公民行为有显著的正相关关系(r=0.45,P<0.001)，研究假设得到初步验证。

表3 变量描述性统计

(三)假设检验

本研究分别采用路径分析和Boostrap法(重复取样设置为5000次)检验组织承诺和工作满意度在LMX对组织公民行为影响机制中的链式中介作用是否显著。结果见表4、表5所示。

1.LMX→组织公民行为的路径系数为0.28，p <0.01，表明LMX对组织公民行为有显著的正向影响，假设H1成立。

2.LMX→组织承诺的路径系数为0.35，p <0.001，表明LMX能显著正向预测个体的组织承诺，假设H2a成立；组织承诺→组织公民行为的路径系数为0.40，p <0.01，表明个体的组织承诺能显著正向预测其组织公民行为,假设H2b成立。并且组织承诺在LMX与组织公民行为之间的中介效应显著(β=0.14，p <0.01)，95%CI为[0.071 0.324]，不包含零，假设H2成立。

3.LMX→工作满意度的路径系数为0.33，p <0.001，表明LMX能显著正向预测个体的工作满意度，假设H3a成立；工作满意度→组织公民行为的路径系数为0.47，p <0.001，表明个体的工作满意度能显著正向预测其组织公民行为，假设H3b成立。并且工作满意度在LMX与组织公民行为之间的中介效应显著(β=0.16，p <0.001)，95%CI为[0.045 0.359]，不包含零，假设H3成立。

4.组织承诺→工作满意度的路径系数为0.26，p <0.01，表明组织承诺能显著正向预测个体的工作满意度。并且组织承诺和工作满意度在LMX与组织公民行为之间的链式中介效应显著(β=0.05，p <0.01)，95%CI为[0.021 0.199]，不包含零，假设H4成立。

表4 模型路径分析结果

表5 中介效应效应值及置信区间

五、结论与讨论

本研究立足于“S-O-R模式”和“情感评价理论”在586份调研数据的基础上对LMX影响组织公民行为的心理作用机制进行了探讨，得出如下研究结论：

LMX会显著增加员工的组织公民行为；同时，组织承诺和工作满意度作为个体心理作用机制中的认知和情感因素在二者之间起链式中介作用。具体表现为：LMX可以直接正向影响组织公民行为；并在提高员工的组织承诺和工作满意度的基础上，对组织公民行为产生积极的间接影响。该结论与曾垂凯(2012)[13]等人的研究结论基本一致。

本文通过对已有研究的整合，验证了心理作用机制——组织承诺和工作满意度在LMX对员工的组织公民行为的影响之间所起的链式中介作用。既弥补了LMX理论研究领域的相关缺口，也在一定程度上丰富了情感评价理论，对组织行为学和社会学都有重要的借鉴意义。

而且，本研究的结果提供了多方面的理论启示和实务启示。在理论上的启示是：构建了一个全新的研究模型，即领导—成员交换关系与组织承诺、工作满意度以及组织公民行为之间的相互关系。 截至目前，尚未有检验组织承诺和工作满意度在领导—成员交换关系和组织公民行为之间链式中介效应的研究出现，因此，本研究填补了这一空白。

在实务上的启示是：管理实践的真实情境中，不管是领导还是员工都经常提及“一碗水端平”。但这只是从公平角度出发的理想状态。在实际管理中，由于资源的稀缺性和精力的有限性，领导不可能也没有必要完全公平化。本研究从实证角度告知管理者应谨慎处理与员工之间的关系。从劳动契约的角度出发，与员工仅仅建立交易性关系固然没错，但若想员工实施更多的利组织行为，那么缩短与员工之间的权力距离，与员工建立起情感链接和社会交换关系也许更加有益。同时，管理者可以有意识的对团队中的个别优异员工给予偏爱，这不仅能鼓励先进，利于树立组织中的“次核心”，使得“次核心”为感谢“知遇之恩”而表现出更多的利组织行为；同时亦树立了榜样，为其他员工指明了方向，激励组织内成员表现出同样行为来推动组织的良性发展。

虽然本研究结果支持领导者可以根据员工的工作能力和贡献大小建立起不同质量的交换关系，但应严格警惕走入“任人唯亲”的误区。即与不同员工建立不同的情感链接和社会关系时并非依据对方的才能，而是依据自己的个人喜好，只选跟自己关系亲密的人形成小圈层。相反，管理者应根据员工的能力、绩效和贡献来决定与谁更加“亲密”，而非反其道行之。

同时，领导需要不断提升自己的领导艺术和管理技能，在关注到员工心理活动的同时，切实认识到“圈层”并非固定不变的，圈层中的成员应根据不同时期和阶段的工作能力、贡献大小和承担工作的意愿适时调整。这样既可避免“圈内人”自我感觉进入了“保险柜”便躺在功劳簿上吃老本，不再努力工作；又可为“圈外人”提供进入“圈层”的通道和机会，从而对组织内其他成员形成激励和鞭策。同时，领导者要强化团队的制度化建设，以制度化为导向，尽量避免个人喜好的干扰，在管理决策上尤其是稀缺资源的分配上做到公平公正透明，增进与员工的沟通，增加组织内部的一致性，从而调动起所有成员的主动性与创造性。

本研究从“情感评价理论”出发，构建了领导—成员交换关系影响组织公民行为的全新模型，从实证角度解答了管理者应对员工亲疏有别还是一视同仁的问题，但隐含着如下局限性，在今后的研究中应考虑进行改进：

第一，本研究以积极心理学(positive psychology)为基础，选取组织承诺作为积极认知变量，工作满意度作为积极情绪变量，考察了领导—成员交换关系对组织公民行为的影响机制，但在以后的研究中可以引入情绪耗竭等否定变量继续探查“情感评价理论”在否定变量中是否依然成立，以开拓该理论的适用范围。

第二，本研究属于横断面(cross-sectional)研究。 在未来的研究中，为了更准确的度量变量之间的因果关系，可以进行纵断(longitudinal)研究。 同时，纵断研究也是减少共同方法偏差(common method bias)的适用手段。

本研究并未对领导—成员交换关系影响组织公民行为的边界条件进行考察，因此，以后的研究可以考虑引入不同的个体特征或环境因素作为调节变量进一步深化领导—成员交换关系影响组织公民行为的内在机制研究。