完善人才绩效管理服务小微特色战略

文/林凤琼

在国家发展新的历史方位下，小微企业金融服务被放在更加重要的位置。某银行（以下简称该行）不忘初心，进一步聚焦小微特色战略，通过转型发展迎接新的机遇。在此背景下，建立一支数量充足、结构合理、业务过硬、管理科学、风控规范的高素质、专业化的小微信贷团队，是该行小微战略不断深化发展的后勤保障。然而，目前该行在小微信贷团队考核方面仍存在着较多问题，包括把绩效考核等同于绩效管理、缺乏有效绩效计划、绩效目标“唯业绩论”、绩效评价不公正、绩效辅导沟通不及时等，导致管理成本增加、员工士气下降、盲目追求业务量的扩张而非质的提升。因此，分析该行小微信贷团队绩效管理的现状、问题和改进策略，是对银行业金融机构绩效管理理论体系的有益探索，对提升该行人力资源管理水平、提升业务发展质效等具有重要的现实意义。

一、某银行简介及团队现状

（一）某银行概况

泉州市地处我国东南沿海地区，民营经济发达，小微企业众多，民间财富巨大。该行自开业以来始终坚持以小微金融服务和产业金融服务为主线，致力创办最具本土特色、最具专业化水平、最具创新精神的精品银行，持续服务泉州实体经济发展。该行小微金融历经十余年长期探索和实践，对小微企业的认知更加深刻，业务发展理念持续升级，对小微信贷团队发展及团队绩效管理有了进一步深化和提升。

（二）小微信贷团队现状

截至2021年3月末，该行小微信贷团队人员占该行总人数的18%；本科及以上学历占比78%，整体学历层次较高；员工平均年龄30岁，30岁以下员工占比65%，是一个年轻有活力的团队；管理人员（含基层管理）占比6%；市场类人员占比56%；风险及催收团队占比23%。小微信贷团队人员配置相对合理，呈现出年轻化、专业化、高学历的特点，符合知识型人才的基本特质。分析这支由知识型人才组成的专业团队的绩效管理现状，对可能存在的绩效管理问题进行诊断，从而提出解决方案。

二、小微信贷团队绩效管理现状

为培养一个适应经营战略发展需要的小微信贷团队，建立科学、规范、有效的考核激励体系，充分调动小微信贷团队的工作积极性、主动性和创造性，该行制定了相应的绩效考核办法，采用“以结果指标为主、以过程指标为辅”的方式对小微信贷团队进行业绩考核和行员等级调整。

（一）考核组织

小微金融部负责统筹组织，并将考核结果提交审议，人力资源部负责兑现职员薪资等级、业绩薪资。考核实施过程中，计划财务部、零售风险管理部、个人金融部以及各经营机构积极配合。

（二）考核频率

考核每季度组织一次，考核时间分别为当年的4月、7月、10月及次年1月。

（三）考核结果应用

考核结果作为行员薪资等级调整、薪资发放、岗位调整、晋升淘汰、评先选优、境内外培训奖励等依据。

（四）考核指标及规则

1.结果指标

结果指标是指小微信贷团队在满足贷款笔数最低准入标准的前提下，按照贷款规模标准或创利标准孰高执行。

2.过程指标

小微信贷团队的过程指标实行百分制考核，主要评价信贷人员在日常经营发展中的贡献，如贷款季日均增长率、金融资产规模新增、交叉销售等。个人过程指标最终得分=个人过程指标计算得分×80%+支行评分×20%。

三、小微信贷团队绩效管理存在的问题

目前，该行已意识到在小微信贷团队绩效管理上存在短板，必须要对小微信贷团队的绩效管理进行优化。

（一）把绩效考核等同于绩效管理

绩效管理是一个系统化工程，包括绩效目标设定（P）、绩效跟踪与辅导（D）、绩效考核与兑现（C）、绩效反馈与改进（A），PDCA式闭环管理[1]。该行的部分管理人员对绩效管理认识不足，仅仅停留在绩效考核阶段，甚至仅以业绩考核兑现薪资及奖惩，不愿意在绩效管理上花费时间和精力。

（二）绩效计划缺乏有效性

条线管理部门对小微信贷团队有考核权限，经营机构也有评分权限，对小微信贷团队的绩效管理存在多头领导现象[2]。在双线管理和多头领导的情况下，条线管理部门削弱了经营机构对小微信贷团队的考核权限，导致经营机构对小微信贷团队的日常管理缺乏有效抓手。

（三）绩效管理目标“唯业绩论”

从小微信贷团队的考核目标导向来看，主要集中在贷款季日均增长率、贷款量两项考核指标上，考核权重各占50%，而其他指标均为加分或减分项，考核过于强调业绩[3]，侧重考核增量，不符合该行整体发展目标，导致员工风险意识淡薄，无法全面发展。

（四）绩效评价不公正，绩效辅导不及时

对小微信贷团队的绩效反馈评价仅停留在经营机构负责人直接打分，但是这种评分方式受固有印象、人情世故、个人喜好等个人心理因素影响较大，导致评价的个人主观性强，无法对员工进行客观公正的评价。从绩效评价结果看，存在首因效应、晕轮效应、宽厚误差、苛严误差、趋中倾向等问题。此外，经营机构负责人未对小微信贷团队人员进行沟通辅导，对于能否按时完成业绩、如何达成业绩等未给予监控和辅导，只在季度末给予打分评价。员工的过程得分就是其绩效结果，直接用于薪资发放，未进行绩效反馈和一对一的绩效面谈，较少帮助员工找出优势和不足，无法帮助员工制订下一年度绩效提升改进计划。

四、提升小微信贷团队绩效管理水平的若干对策

（一）强化管理人员对绩效管理理念的定位

加强管理人员关于绩效管理能力的培训，聘请专家进行有关绩效管理的沙盘演练。让管理人员充分意识到绩效管理是一个全流程、系统化、精细化的过程，具有承接战略、追求量化、有效激励、闭环沟通及持续改善的功能，从而不断优化绩效管理和辅导水平。

（二）打造垂直管理的绩效管理模式

通过打造垂直管理的绩效管理模式[4]，即总行考核分行，分行考核条线管理部门，条线管理部门考核经营机构，经营机构考核小微信贷团队，一方面赋予经营机构负责人更大的考核权限，便于对小微信贷团队进行更有效的管理；另一方面激发经营机构负责人的主观能动性，为提升经营机构的管理水平，培养复合型人才创造条件。

（三）设定精细化的绩效管理目标

员工的绩效目标包含岗位绩效、风险合规、综合发展三个维度，并细分为不同类别的指标，体现岗位职责的不同要求[5]。一是岗位绩效维度，体现被考核人有效履行岗位职责的要求，并根据岗位价值贡献方式的不同设计差异化指标。该行小微信贷团队考核应该突出绩效导向，包括经营效益、战略执行、工作任务、业务创新等；二是风险合规维度，体现被考核人在经营管理活动中稳健合规方面的要求，包括风险管理和合规经营两类指标；三是综合发展维度，体现被考核人在品行态度、能力素质方面的要求，包括价值观及能力发展两类指标。

具体到该行的绩效管理目标方面，在信贷风险持续加压的背景下，在“存款立行”的战略导向下，以发展质量考核该行的小微信贷团队显得尤为重要。建议绩效管理目标导由追求业绩增长转变为提升发展质效，一是调低贷款季日均增长率、贷款量的分值和权重；二是适当加大资产质量与合规的考核权重，同时严格执行相应的减分制度；三是突出交叉销售考核，把小微企业客户金融资产、交叉产品销售等指标，作为表内分；四是增加小微有效客户数量的考核。通过多措并举，使考核结果真实反映业务发展水平，业务发展质效才能得以同步提升。

（四）建立全流程绩效跟踪辅导机制

建立多维绩效评价方式，按照等级式量词打分方式，如优秀10分、良好8分、合格6分、基本合格4分、不合格2分，分别由自我评价、经营机构负责人评价、员工互评，取三者平均分，作为季度经营机构评分结果，从而挂钩至个人阶段指标得分中[6]。

（五）强化绩效跟踪与辅导机制

机构负责人根据年初设定的绩效目标，及时跟踪员工绩效执行情况，定期与员工进行绩效沟通，预测分析员工绩效目标可能实现的偏差[7]，一是员工绩效目标设置合理的，应加强对员工的专业培训和辅导，与员工共同查找解决方案，鼓励其改进绩效，最终达成目标；二是员工绩效目标设置不合理的，应在确保本机构绩效目标完成的前提下，对员工绩效目标进行适当调整。绩效辅导可采用绩效面谈、技能培训、经验分享、知识拓展等方式进行，既要充分认可成绩，鼓励员工进一步发挥潜能，又要及时指出不足，帮助员工缩短差距，顺利完成绩效目标。

五、总结与展望

文章结合国家政策导向及行业发展态势，着眼某银行小微信贷团队的绩效管理现状，诊断出团队绩效管理存在的问题，提出相应改善策略，包括提升管理人员对绩效管理理念的定位、打造垂直管理的绩效管理模式、设定精细化的绩效管理目标、建立多维的绩效评价方式及全流程的绩效跟踪辅导机制，通过实施以上改善策略，帮助该行从绩效管理理念的建立、目标的选取、评价体系的建立、方案的实施推进以及后续跟踪辅导等一系列流程的梳理和优化，促进该行完善小微信贷团队的绩效管理体系，从而提高小微金融专业化经营水平。文章对银行业金融机构发展小微信贷团队，建立专业信贷人员的绩效管理体系，提升专业团队的绩效管理水平具有现实的参考价值。由于调研数据和调研时间较为有限，文章中的定量分析较少，今后将进一步深化研究成果，结合更多详实数据进行分析，真正实现业绩价值与激励机制的有机结合，为全面加强小微企业金融服务，提升小微金融专业化经营水平作出有益贡献。