集团公司实施财务共享问题初探

李佳阳

财务共享模式将企业内部统一管控，缩减财务流程和组织架构，降低企业管理成本；日益完善的财务体系，提高了财务运营效率，增强了企业对各分公司的管控能力。这些优势使该模式在未来具有良好发展前景。本文以海尔集团公司为例，分析其财务共享带来的成效及存在问题。该公司是我国尝试财务共享模式较早的引领者，因此，对其研究具有普遍性意义。

一、构建动因

（一）海尔财务共享中心

1.组织结构。2007年海尔集团开始推动信息化流程再造、人力资源转型项目以及财务共享服务模式。财务中心组织结构主要分为三大块：会计核算、分析、预算平台。会计核算平台是根据财务总部指定的预算方案，负责整体账户资金的往来管理，对系统流程进行优化和管理；分析平台主要进行财务报表分析相关工作，如凭证审核、账务项目的有效真实及财务分析；预算平台负责预算编制，控制预算成本。

2.流程框架。流程框架使得财务和业务的联系更加紧密，形成业财融合。其包括应付、应收、费用管理、资产管理等流程，并根据子公司的不同情况设计出普遍适用的业务处理流程。海尔集团根据其高层扩大市场的决策需求，建立了新的财务组织、流程和数据一体化分析方式，统一了交易流程。将各事项统一采用总账、应收应付账、固定资产、费用预算和资金管控的系统化模块，提升了财务处理效率。

3.财务数据资源配置。财务数据资源包含海尔集团各分公司、事业部销售情况，通过信息系统录入，可直接在总部显示出来，并通过数据反映出客户对产品的好恶，及时反馈给企业与其相关的消息，从而及时调整产品性能和产量。

（二）实施动因

1.财务成本因素。早期海尔集团采用传统的职能型机制进行财务处理，员工对自己所承担的工作负责，各交接环节无人负责，执行力度弱，造成人才成本和财务成本浪费。机构和人员的低效性使得企业在扩张过程中难度加大，应变市场变化的能力减弱。

2.风险管理。海尔集团作为跨国公司采用财务共享模式，目标是降低财务成本，提升服务质量。如果海尔集团没有采取措施降低成本提升质量，那么很容易使国际间其他同类型公司占据市场，从而会给自身造成被动。因此，海尔集团开始建立财务共享服务中心，结合自身特征和模式，对财务结构进行专业化分工，对企业员工进行转型培训，使财务工作从传统的实物核算记账转变为应用数据信息核算的新形式。

二、实施财务共享服务模式成效和问题

（一）优势成效

在海尔集团未实施财务共享模式之前，分散的财务资源利用率较低，每年的营业成本紧追营业收入，降低成本成了当务之急。由于分公司财务制度不统一，财务报表无法直接使用，此时不同分公司报表汇总任务繁重，导致下一年度经营情况无法准确预测，甚至做出错误的生产和销售决策。海尔集团根据公司情况，总结并应用财务共享模式，取得了三方面成效：财务制度标准化、提高收益及降低成本、提高竞争优势。

1.实行财务制度标准化。通过总部对各地区不同的财务制度进行研究和调查，借助信息系统规范业务处理流程，尽可能采用规范化财务流程、统一化财务制度。实现业务与财务融合，从而带来及时性业务和服务反馈。信息融合加强了公司对外部企业和自身业务管控，确保业务流程和管理制度有效执行，提升了财务核算效率。财务共享模式使得各分公司统一标准，不断协调，提高效率，从2007年开始，营业成本不再紧逼营业收入，营业成本占营业收入的比例从81%下降到76%，差额逐年增大。

2.提高收益、降低成本。2007年集团投资改造财务模式，这一年营业总成本达到286.3亿元，使得营业成本率达到97.15%。2008年后，财务共享模式减少了企业繁琐的内部业务步骤，降低了成本，同时促进了销售收入逐年增长，营业成本率下降，说明财务共享模式在业务流程方面为企业带来了良好的发展前景。在集团内部，海尔运用再造业务流程，包括应付应收账款、费用报销以及资金归集，节约了流转中人工费用和时间，有利于处理更多销售订单获得更多收入，从2007-2011年度损益表可以看出，利润率从2.63%上升到5.20%，极大提高了公司盈利水平。

3.提高竞争优势。（1）竞争对手：四川长虹。四川长虹是海尔集团强力竞争者之一，其尚未实施财务共享模式，产生的较高营业成本使四川长虹经营受到影响，企业利润率很低，其营业收入无法承担集团较高的成本费用。相比之下，海尔集团采用财务共享模式的优势显现了出来，在2007-2011年间海尔平均利润率为4.09%，而四川长虹平均利润率只有1.27%，可见海尔集团在竞争中占据有利位置。（2）整体行业。在整体行业中，海尔集团总市值、流通市值、营业收入、净利率都高于行业平均值，在行业中位居第三。美的、格力、海尔是家电企业引领财务共享模式的先驱，相对于未实施财务共享模式的企业，应用该模式的企业市场占有度更高，获利能力更强。海尔集团2008年的数据显示，公司主营业务收入有了提升，家用电器线下、线上市场零售份额均得到持续良好发展，财务共享模式节约了成本费用，可以将更多的资金投入到研发中，比如推出高端品牌：卡萨帝，使2009年净收入达到18.79亿元，相对于2008年9.79亿元净收入，增长了92%，稳固了其在行业中的高端市场地位。

（二）存在的问题。在构建财务共享模式之初，海尔集团投资10亿元，巨额的资金投入被放在资源成本中如软硬件投入。在投入运营后期，需要不断更新完善系统，而且还面临地方区域经济发展状况等问题，造成营运成本不降反升的尴尬局面。除了青岛中心外，新增分公司财务共享服务建设还需要一定时间进行业务与人员磨合，投资回报期较长。2007-2009年，海尔营业成本率下降，净利润增长缓慢，未达到理想状态。2009-2010年，公司员工流动性大，导致业务承接不上，影响了业务流程的连贯性。

因此，本文将海尔集团所反映的问题归纳为以下两方面：一是人员工作绩效无法保障，机构组织无法实时调整。二是建设成本过高，前期成本投入没有让收入得到显著提升。

三、优化策略

（一）绩效管理和机构完善问题

1.绩效考核、人员流动更新管理。海尔集团应根据财务共享模式的变动及时策划建立员工绩效考评机制。将考评结果作为工作晋升和能力培养的重要依据。除记录员工费用报销、应付账款和工作效率，编写周报、月报记录工作优劣情况外，还要考核内部员工培训的学时等。财务系统内部人员在合规范围内适时调动，便于全面了解各岗位职责，招聘外部人员时，应对其进行多项能力测试。

2.完善内部控制。集团应制定严格的内部控制计划，建立标准化程序，妥善排除财务障碍，加强多样化资产管理。针对各个环节完善财务体系，拟提出两方面建议：一是完善企业内部财务制度，增强企业自我调节能力。根据实际情况从企业内部出发，明确每一个业务部门及人员应当履行的职责和程序。印发岗位责任说明，描述各岗位内容和禁止事项，让每一位员工了解财务信息系统，了解自己的任务和使用系统的方法。二是实行预算控制，达到企业既定目标。海尔集团采用财务共享中心的目标就是降低财务成本，提升资金利用率。将既定的目标传达到每一个岗位，使每一位员工积极参与其中并及时反映经营中的问题。

（二）成本改进问题

加强资金管理，保障财产物资安全。内部资产整体管理实力必须加强，明确区分不同资产管理岗位任务。首先，海尔集团为了进行业务转型，大量投入到搭建的平台中，从2007-2011年度营业收入，可以反映出平台收益并不稳定。因此各资金组应加强资金管控，应对企业转型支出以及对新开拓领域支出做好预算，设置安全边际点。其次，集团对生产产品的质量和对客户服务方面的管控较少。在企业财务共享成本管理方面，不仅要对各个环节控制成本，还要加强生产和客户方面的资金管理。财务共享模式重点是从用户的需求出发，客户的及时反馈，可以给公司生产销售等环节提供宝贵信息。对于有效的反馈，企业应给予重视，针对问题调整经营方式，给用户满意的服务，不断改善流程和策略，最终获取最大效益。

四、总结与展望

（一）研究结论

本文根据对海尔集团实施财务共享服务中心的案例进行研究，得出以下结论：财务共享服务中心的构建，是企业集团财务和业务与信息结合发展的趋势；但不管运营时间多长，都会暴露出一些问题。问题不在于财务共享本身，而是财务共享服务发展是持续性的，需要不断完善。海尔集团实施财务共享模式成功地将财务系统标准化，形成再造流程、控制风险的多方面策略，财务共享服务应随着企业战略的变化随时做出相应调整。海尔集团多年来总结出三点策略，取得了发展优势，看来仍有继续实施的必要。对于人员改革调整、系统完善和成本控制，还需做出新的策略调整。

（二）未来展望

海尔集团在财务共享模式上的成功改革，引领了发展之路。企业在面对现存财务问题时，可根据自身需求尝试进行财务模式改革。随着科技的进步，财务共享模式将不断优化，更多地应用在适合的企业中，创造更大价值。