巅峰管理：极致员工体验创佳绩

贾昌荣

企业界一直有一个争论不休的话题：股东、客户与员工，哪一个最重要？

狭隘的企业坚持“股东第一”，更多企业选择“员工第一”或“客户第一”。

旗下拥有肯德基、必胜客、小肥羊等品牌的百胜餐饮集团坚持“员工第一，客户第二，股东第三”，稻盛和夫创办的京瓷公司也以“员工第一”为纲，把为员工创造幸福视为企业至高目标。

毫无疑问，员工是企业的内部客户！

联想集团总裁杨元庆把董事局主席柳传志、董事局成员、总裁室及各职能部门第一负责人、公司干部及员工皆视为客户。

包括在薪酬、福利、培训、工作环境、设备设施等方面的投资直接影响员工对企业的“感觉”，即员工体验！员工体验是员工的一段职业与生活旅程，从员工接触企业招聘信息开始到员工离职的全过程，它是员工对企业的一种整体认知与感觉（见图1）。

图1 员工体验全过程

美国奥辛顿公司总裁罗布特·后金特（Lonbecty Hoginet）指出，关爱外部客户和内部客户——员工，市场会对企业加倍关爱。2018年，伦敦商学院教授琳达·格拉顿（lynda gratton）针对79个国家、10多个行业的1246位企业高管开展调研，以了解现代企业面临的最大人力资源问题。结果显示，员工体验可给企业带来巨大红利，但目前大量公司尚未捕获这些红利。管理专家雅各·布摩（Jacob Morgan）根研究证实，投資于员工体验的公司表现优于不投资员工体验的竞争对手，企业增长要快1.5倍，利润会增长4倍，员工收入也会翻番。

2021年7月，员工体验研究院发布的2021员工体验中国指数为73.4，这一数字清晰而直观地呈现出企业管理者对员工体验的认知度：中！和良好、优秀还有很大差距！这是企业亟待补上的一堂课！员工体验是时尚热词，绝非旧概念新名词。作为管理新物种、新工程，会掀起一场颠覆传统管理理念的思维革命。这并非人力资源层面的操作，而是管理思维的新场景、新挑战，只有战略化、系统化、全局化操作方可制胜体验经济时代。

迎接员工体验时代

早在1998年，体验经济专家约瑟夫·派恩和詹姆斯·吉尔摩就指出：体验经济时代已来临。体验是一种创造难忘感受与经验的过程，并在此后记忆中长存！体验结果或愉悦，或痛苦，或惊讶，或平淡……然而，管理者大脑长期被外部客户体验充斥，聚焦内部客户——员工体验尚不习惯。汉堡连锁店CEO阿拉斯代尔·默多克将客户体验与员工体验置于同一位置，以提升企业竞争力。正确！体验经济时代竞争法是“感觉至上”：“员工体验（EX）+客户体验（CX）=核心竞争力”！埃森哲公司研究显示，如果员工体验与客户体验兼备，企业利润率将提高21%。如果仅有客户体验，利润仅提高11%。

员工体验是一段职业生活旅程，即员工在企业内部或外出工作时，因工作关系会产生各种互动性接触，接触中会产生各种各样的看法及感觉。员工体验管理就是帮员工找感觉！每次互动接触都立足于一个场景、若干触点，如商务会议、拓展训练、销售服务等场景及细化触点。总体来说，对员工体验产生实质性影响的关键项目有五个：文化体验、环境体验、关系体验、业务体验与关键体验（见图2）。

图2 员工体验关键项目

一、员工忠诚度离企业越来越远

据2017年商业内幕网（Business Insider）发布的一组硅谷科技巨头的员工平均任职周期数据，思科员工坚持最久，长达7.8年，而被滴滴兼并的Uber员工不到2年就会离职，平均司龄只有1.8年。在13家公司中，员工司龄的中位数为2.7年。中国企业亦如此，根据领英（Linkedin）调研数据，互联网行业平均在职时间仅有1.47年，信息技术与服务业为2.33年，电信行业仅有2.6年。2018年5月，界面新闻职场频道与脉脉数据研究院共同调研了31家中国顶尖科技公司的员工忠诚度问题，发现31家公司里没有一家员工平均在职时间超过5年。如果去除移动电信类电子通讯类企业，互联网公司员工甚至没有一家超过3年。最短的共享单车企业ofo、摩拜还不到1年，今日头条也仅仅1年左右。

在上述背景下，企业用人首选能力，忠诚度次之。恪守“忠诚第一”已不合时宜，为忠诚度做更多资源投入显得愚蠢，故更多企业选择稳住“四梁八柱”：高管、中层干部、业务骨干与核心技术人员，这也是2021年格力电器、小米公司愿意拿出股份激励核心员工的主因，通过金钱、地位、关系等员工体验固化劳资关系。领英发布的《2020年全球人才趋势报告》指出，94%的HR认为员工体验对未来人才招聘与管理工作很重要，77%的HR认为可有效提升员工留职率。

二、客户体验至上源于员工体验至佳

客户体验目标与指标追求倒逼企业提升员工体验，没有优秀员工哪有卓越的客户服务，员工是客户体验的设计者或交付者。员工体验是核心竞争力，如果员工满意度达75%，客户的满意度就会翻倍。不过分强调员工忠诚度并不意味不存在员工忠诚度，员工体验对提升忠诚度确有价值。美国麻省理工学院的研究表明，员工体验因素排名前25%的企业，其客户忠诚度是员工体验排名处于后25%的两倍。IBM公司实践证明，员工体验出色，只有21%的员工会考虑离开。若员工体验平淡无奇，则意欲离职者高达50%。提及员工忠诚度，是因为员工敬业度与外部客户体验密切相关。虽然客户体验交付时，员工未必在现场。但客户体验设计、交付离不开员工的敬业与胜任。《哈佛商业评论》指出，员工敬业度每提升3%，客户满意度会提升5%。

三、企业打造雇主品牌成为发展必然

经营企业就是经营人心，经营人心首先要经营人才，经营人才就要强化员工体验。员工体验是重大的管理思维转变，立足未来，员工体验管理将产生超乎想象的影响力。员工体验对打造雇主品牌（人才品牌），也是极佳的价值化卖点。翰威特公司提出了一个等式：最佳雇主=最佳员工=最佳绩效，即最佳雇主拥有最敬业的员工，而员工敬业可为企业创造最佳业绩。调查显示，有雇主品牌的公司员工敬业度高达80%，而一般企业为49%。因此，企业在重视打造产品、服务或技术品牌时，要加强雇主品牌、员工品牌建设，积极参与“最受尊敬的企业”“最佳雇主”“最具可持续发展力雇主”等评选，对标落实员工体验项目。vivo公司多次获评最佳雇主，设有专业雇主品牌团队，以员工、消费者、股东及上下游商业合作伙伴快乐为目标，并把员工视为最重要的利益相关方之一。同时，把员工界定为内部员工与外部潜在员工，争取他们的认同并持续营造好的工作体验与氛围。

四、员工促使企业主动求变要绩效

工作目标与工作压力已不再是达成组织绩效的砝码，影响员工绩效因素已多元化。员工满意度与敬业度密切相关，员工体验与员工敬业度之间也存在密切关联。《哈佛商业评论》数据显示，与员工敬业度度低的企业相比，员工敬业度高的企业客户满意度增加52%，利润率将高出44%。员工体验与员工敬业度之间密切相关，高敬业度可使销售业绩普遍增长5%以上。然而，“Z世代”的95后员工及“千禧一代”的80后员工，从进入企业起就不是好伺候的主儿，甚至进入企业第一天就敢干倒老板！他们具有明显的且前所未有的集体性格特征，如消费主义观念盛行、强调体验与个性化展现、习惯并乐于接受新鲜事物……2021年，互联网大厂“995”“996”“大小周”等工作制被炒得发烫，都是关于员工情绪、态度与工作积极性的，即员工体验，而“千禧一代”与“Z世代”恰是其中主角。企业应采取基于员工体验的人才观，从洞察员工需求、期待与不满出发，打造员工体验职场生态，让他们收获尊重、参与感、获得感与幸福感。

翰威特公司提出了一個等式：最佳雇主=最佳员工=最佳绩效，有雇主品牌的公司员工敬业度高达80%，而一般企业为49%。

极致化员工体验内涵

在80后“千禧一代”员工粉墨登场后，员工流失成为常态，而95后“Z世代”就业新军更是加剧了企业人才动荡。员工再就业有转换成本，而企业也有新员工招聘培训成本。华信惠悦研究发现，初中级员工流失成本是其年薪的0.5-1.5倍，而高级员工流失成本是其年薪的2.5倍。不确定性加剧，越发要求高潜人才、核心业务骨干、关键技术先锋、中高级管理人员具有相对稳定性，或者说相对忠诚。想做到这一点，并非单纯的高薪、高福利所能解决的，企业里的“头部人才”需要的是“整体感觉”，即全过程、多元化、立体化员工体验。

虽然努力结果未必完美，但可以无限地接近极致化结果。极致是一种巅峰状态，可为员工带来最大化幸福感。极致员工体验可以分解为“八大关键词”（见图3）。企业可以此为理念，使员工体验极致化。

图3 极致化体验“八大关键词”

一、极致体验是精细化服务。管理是支持性服务，管理者可以发号施令，但更应做好服务员角色。杰克·韦尔奇把通用电气（GE）带入辉煌，他认为“管理者要把自己视为员工的服务员，服务是管理者必备观念”。同基层员工为客户服务一样，管理者除了把握大局与方向以及提供能力与资源支持外，还要为员工生活服务。魔鬼存在于细节之中，小细节也可酿成员工体验苦酒。笔者曾在一家私企做高管。一天，董事长拿了一瓶他喝了一半的饮料放到我的办公桌上。尽管他是倒在自己的杯子里饮用，但还是让人产生了一种不尊重人的感觉，带来的是负面体验。如果他把饮料倒到杯子里，他一杯我一杯，我会欣然接受且充满感激。管理者与下属间矛盾是组织内核心冲突，容易造成员工体验不佳：茫然、纠结、斗争、失去目标甚至痛苦。

二、极致体验是生动化触点。员工在企业里，一切皆体验！员工在职业生命周期（ELV）内，体验触点无处不在且天天见（见图4）。如果员工感觉对，情绪正面且正确处理，负效应为零甚至产生正效应，否则会为员工与企业合作增加嫌隙。生动化触点可带来轻松、新奇、愉悦、自豪、满足……可愉悦员工“六感”：视觉、听觉、味觉、触觉、嗅觉与知觉。职业生命周期第一步是应聘，从人才市场接触招聘人员，或从专业招聘网站看到招聘信息，便开启了员工体验之旅。第一印象尤为重要，首因效应、刻板效应会作用于员工，并对企业做出正确或者错误的判断。可见，信息会对应聘员工产生正面或负面投射效应。招聘人员的一言一行，招聘信息的一字一图一视频，皆事关员工体验，影响员工的“感觉”与判断。

图4 员工职业周期主要接触点

三、极致体验是代入式观感。职场就是体验场，无论是工作还是公司生活，员工融入才能获得最佳体验，否则，“碰壁”会带来不良感觉！不能充分融入并非只发生在职场菜鸟身上，职场老手也同样会遭遇融入困境。新员工难以融入的原因更多：逞能，个人英雄主义;怯场，社交恐惧，不敢主动沟通接触;排外，老员工抱团欺新;模式，特殊合作关系，如兼职、居家办公等。对此笔者深有感触。进入某企业第一天，还差5分钟到午餐时间，办公室里的同事就先后不见了，只有我一个人静待午休时间。原来，他们都跑到餐厅就餐去了。可餐厅在哪里，没人告诉我，也没人引领我！这让我想起“师徒制”，新员工入职，如果有老员工带着熟悉办公环境、业务联系人、规章制度、餐厅甚至卫生间位置，是不是可让新员工更快融入？管理者是下属的榜样，也是下属导师。离员工越近，员工越容易融入，且富有仪式感。美国亚利桑那大学管理学院研究认为，40%居家办公者感觉与公司战略脱节，超过30%的受访者感觉自己没有得到老板的支持，不融入环境会带来落差感。

四、极致体验是无摩擦互动。“内卷”与“躺平”是当下的两个流行词，员工体验就是追求员工关系零摩擦、零内耗，最大化割除“内卷毒瘤”。员工不喜欢被折磨得身心俱疲，而是喜欢“躺赢”。和谐的工作环境、关系与氛围对员工体验至关重要，否则组织注定腐败、腐化与堕落。上级是下级员工体验的“触发器”。在上下级矛盾中，上司是矛盾的主要面，主动让下属感到舒服至关重要。人才稀缺时代，优秀人才对企业提出了前所未有的要求，更加挑剔难管，只有令人满意的员工体验才能摆平。维珍集团创始人理查德·布兰森认为，位列企业第一位的应该是员工，管理者只要照顾好员工，员工就会照顾好你的客户。照顾即支持、支援与服务，让员工事业蓬勃发展，而不是设置障碍或扯员工后腿。

五、极致体验是个性化赋能。以人性化为核心的人本管理太虚无缥缈，个性化管理才是王道。员工管理应千人千面，而不是千人一面。企业推行“骨干员工计划”“重点培养”就是對员工的最大关爱，采取“师徒制”老带新亦是如此，被重视与获得支持是最个性、最有效的激励体验。个性化赋能包括针对特定或骨干员工进行培训、晋升、授权、工作辅助技术与设备支持，或者提供特别的工作环境、资源。2019年6月，华为创始人任正非宣布启动“天才少年计划”，截至2021年7月，华为已引进高尖少年人才17名。华为积极为“天才少年”赋能：提供世界级挑战性课题;大牛导师，全球化事业和平台;5倍以上薪酬……让“天才少年”接受新挑战，并获得量身培养，实现人生价值。

六、极致体验是超预期红利。“超预期”应这样理解：员工没有寄予过高期望，或员工根本没有想到。这需要洞察与理解员工，并对员工进行人才画像，理解员工的真实需求，包括弱需求与强需求，强需求为痛点、刚需与高频，更容易触动员工体验神经。管理专家莱昂纳多·因基莱里指出：体验决定成败，只有超预期才有体验与口碑。超预期体验包括三个方面。一是体验产品迭代。员工体验产品需要创新，但要有节制。体验产品过多、体验接触点过多，会造成体验疲劳。如果缺乏创新，员工会对体验无感，也会造成体验疲劳。要追求新体验效果好于原有体验，且成本小于原体验。如企业为员工提供更高配置、更优化的办公设备会增强员工愉悦感及工作效率。二是意外体验产品。这应是能带来惊喜甚至尖叫的体验！为基层销售系统员工配发工作手机并报销话费，享受原来只有销售经理才能享受的待遇，这就是意外体验。三是意外帮助。帮助员工解决非企业责任内问题，或得到意想不到的关注与关照。

七、极致体验是场景化关怀。工作即生活，通过工作与生活场景化关怀，为员工增添兴奋、激情与快乐，这是员工体验的巅峰境界。体验场景包括办公场景，如在公司办公、嵌入客户内部办公及在家办公，以及生活场景，如订餐（外卖）、食堂就餐、外出包餐等。员工福利针对端午节、中秋节、春节等节点，为员工定制具有节令文化特色的礼品，增强员工的仪式感。客户关怀是热门话题，营销专家彼得斯和奥斯汀指出，客户关怀的本质是为客户所感知、体会到和以一致的方式交付的服务和质量。要像对待客户一样，在恰当时间点与接触点上，为员工提供切身情感关怀。2020年新冠疫情以来，社交媒体Facebook采取弹性工作制，允许95%的员工远程办公。公司CEO扎克伯格表示，即便疫情结束了，未来5-10年可能会有50%员工远程在家办公，这有利于招聘并挽留那些不准备到大城市工作的人才，提高人才留职率。

八、极致体验是沉浸式情境。沉浸式体验即当员工在进行体验活动时，完全投入到情境当中，注意力专注，滤掉所有不相关的知觉，即进入沉浸状态。利用员工的感官体验与认知体验，为员工创造最好的学习、工作与生活氛围，让员工乐在其中，进而在有限的工作时间内忘我地工作。沉浸式体验利用VR/AR以及灯光音响效果制造虚拟场景或超现实场景，员工完全身处其中，达到身心完全投入，促进企业组织预期目标或绩效达成。英国石油公司（BP）借助沉浸式虚拟现实技术（IVR）开展员工整合教育训练，让团队快速建立VR场景和培训内容，通过收集员工培训详细信息与报告，以崭新且引人入胜的方式有效提升员工技能及工作绩效。

创造极致化员工体验

德勤公司调查显示，80%的企业高管认为员工体验对公司至关重要，但只有20%的高管认为公司的员工体验很棒。从员工角度亦如此，鹰山咨询公司调查发现，只有38%的员工认为他们的组织非常重视员工体验。可见，企业在员工体验方面做得远远不够，理念与现实相距甚远。最好的员工体验管理（EXM）应是系统制胜、关键点突破。任何企业都做不到面面俱到，也不宜如此，立足于现实最好的解决方案是打造员工体验型组织，建立组织战略愿景，制定员工体验战术路线并予以践行。

一、打造员工体验型组织

埃森哲公司指出，只有触点驱动的体验还不够，还必须围绕卓越体验来规划整个企业，这就是价值引领企业。很多企业倡导打造价值型组织，但价值锁定的是客户体验，员工体验并不在视野之内。基于此，员工体验型组织呼之欲出。顶层设计很重要，没有企业高层的认同，就可能会产生“涓滴效应”，也难以得到其他下属团队领导及相对弱势的基层员工认同。为此，员工体验型组织必须实施企业级专业化管理，首席体验官须“横空出世”。巴克莱银行客户体验总监克莱夫·格里耶认为，设置首席体验官优势很多，可激发整个组织的服务热情，并能为组织设定客户体验的指标。民宿行业共享经济的楷模爱彼迎（Airbnb）公司任命了一位高管担任员工体验全球负责人，耐克设置了首席员工体验官，推动员工体验工作开展。

二、建设员工中心型文化

企业创始人、CEO常以“非我莫属”心态自居，甚至认为没有“我”就没有企业。一切以“我”为中心，企业文化成了老板文化，即“太阳式企业文化”，老板就如“太阳”。特斯拉品牌创始人马斯克就曾表示“企业不能没有我”。美国媒体及企业界也证实他就是这样的人：工作事无巨细且不愿意承认个人错误，认为自己一切都是对的，结果导致高管人员离职率超高。马斯克式文化饱受争议，必须赋予员工地位。员工体验至上体现了对员工的最大尊重，中国企业需要来个“脑筋急转弯”，建立以员工体验为中心的企业文化。另外，人力资源管理也要转换思维，视员工为内部客户，并转换人力资源管理对象，从关注人才的进、管、出转向进、管、出过程中的员工体验。

员工体验至上体现了对员工的最大尊重，人力资源管理也要转换思维，视员工为内部客户，并转换人力资源管理对象，从关注人才的进、管、出转向进、管、出过程中的员工体验。

三、战略性规划设计员工体验

企业应按战略思维来全视角、全过程、全方位、多环节打造“客户体验链”，由员工延伸至外部客户（见图5）。

图5 客户体验链构成

要按照产品思维、用户思维来设计体验接触点，围绕每一个体验接触点打造标准化體验产品，以适用于全体员工或者职能、职责、岗位相近的业务单位（BU）员工。同时，还可针对特岗员工规划设计个性化员工体验包。2021年7月，字节跳动公司取消“大小周工作制”，因导致部分员工一年少赚10万元而引起不满。该公司为加班员工提供工作餐、水果、加班费等一揽子待遇，就是个性化员工体验包。其实，“员工体验产品规划设计应立足于工作场景，让员工感受到来自组织的关心”，管理专家约翰·普拉斯科夫如是说。员工体验设计场景化思维，要洞察员工、理解员工、贴近员工，针对员工体验关键要素，以及员工画像的“需求特征”（需求、期望、顾虑、痛点、经历等）来展开，并提供体验解决方案。这是一个平衡三方利益的工作，满足员工情感目标、企业经营目标与客户价值目标，实现内外“三赢”。

四、建立员工体验测试机制

员工体验全员化并不是要把顶层设计者排除在外，高管也位列其中。管理团队必须统一观念，凝心聚力，把员工体验的理论认知与实践经验聚拢到一起。员工体验规划与设计也要像产品研发一样，在正式投入员工体验环境之前，进行必要的体验测试、改进与提升，以实现员工体验最优化。在实践中，两项测试至关重要。一是面向管理人员开展员工体验认知调查，即员工体验指数（EXI）调查，用于摸底中高层管理人员对员工体验的认知情况。通过查缺补漏，有的放矢地培训充电，补上员工体验原理这堂必修课，指导员工体验落地并提升组织绩效。二是员工体验产品落地测试。可优选相对忠诚的核心骨干员工先行测试，根据测试结果对不良体验改进提升，然后再在员工中大范围推行。

五、代入式员工体验交付

管理者或以身作则，示范并带领员工一起干，或立足于组织协调，进行工作方式方法引导。这对员工来说都是鞭策，身先士卒是榜样式激励。然而，员工自动自发也是一种境界。打造员工体验型组织，为员工提供代入式体验，即通过引导体验、示范体验、模拟体验、激励体验等措施让员工主动体验，接受体验产品或个性化体验包，提高工作效率并愉悦身心。2021年6月，格力电器员工持股计划落地。针对高管、中层管理者、业务骨干定向持股，是针对特定群体的个性化体验产品。这会让核心员工理解、接受并积极投身其中。企业要进行引导，让持股员工以股东身份、角色开展工作，从“为他人打工”转为“为自己工作”。笔者曾在某非上市企业集团工作，企业为挽留核心管理技术人员，推出员工出资持股计划，方案一出便反对声一片，方案给员工带来了“花钱买虚股”的困惑，给员工带来了挫折感。

六、体验反馈与再优化

员工体验不佳，怎么办？让其做“闷葫芦”闭口不言，还是开放渠道准许其倒出来？开放渠道是唯一选择！定期询问员工体验认知和感受，对消灭员工抱怨、提升敬业度具有重要意义。员工满意度至关重要，员工预期与实际所得决定体验结果。员工不满对组织有危害。心理学家赫兹伯格指出，员工对本组织管理与政策、工作条件、人际关系、薪酬福利等方面异常关注，若体验不佳就会不满意。因此，上述因素也是组织“保健因素”。可见，员工满意度调查至关重要，其本质是员工体验满意度调查，会反馈员工体验不足之处。同样，过度体验同样有损组织健康，人的欲望是无止境的，最终会让企业无以应对。不过，员工忠诚度调查意义不大，得到的常常是虚伪且虚假的数字，会蒙蔽管理者双眼并忽略员工的真实需求。注重“红利”的时代，一件小事就可能让员工翻脸。

七、数智化武装员工体验

生于1980-1994年的“千禧一代”被称为“互联网原住民”，而生于1995-2009年的“Z世代”被称为“网络世代”。这两大群体伴随着互联网长大成才，教育程度良好，对工作数字化、自动化、智能化要求较高。“千禧一代”具有不同于上一代人的个性化、多样化、高品质生活与工作方式，对数字世界洞察度高且应用能力强。“Z世代”以社交、悦己、人设为导向，热衷于社交、娱乐与购物，工作时间如果严苛到不能做购物、社交、聊天等“课外作业”，恐将无“Z世代”存在。因此，与科技相关的数字应用、智能应用与IT服务平台关系员工体验。市场研究公司弗雷斯特（Forrester）研究证实，科技要素是日常工作中对员工体验影响最大的要素，而自动化流程、手机端应用及协同办公软件是提高员工体验的最佳着手点。目前，中国企业数字化率还不够高，更不用说智能化。做得好的企业也大都停留在信息化基础应用阶段，诸如CRM、e-HR、ERP、SAAS（软件即服务）等工具及平台。因此，通过数智化改造与武装，建立PC、WAP、APP、小程序、微信等多端工作平台，并广泛采用企业微信、钉钉、飞书等协同办公软件，提升员工科技体验。