成为柔性组织：打造自主进化的生态组织能力

李翠翠　冯云霞　冯晓晋

2020年以来，企业组织所处的外部环境越来越不确定。疫情持续肆虐、国际时局动荡复杂、企业间竞争异常激烈，面对如此复杂的经营环境，柔性组织，因其灵活的应变能力、强大的韧劲以及自我迭代更新能力，在适应形势和提升组织战斗力过程中有其独特的价值。在移动互联网时代，以“客户价值驱动”作为企业组织的目标方向是常态;企业内部以“战略驱动+产品驱动”作为双轮驱动是常规。企业组织在和环境互动的过程中，建构柔性组织成为重要选项。聚焦于以客户价值满足的组织目标，运用柔性组织的设计方法，组织能够实现自组织、他组织相结合、管控和文化有序使用、战略落地和自主进化同步进行的生态型组织能力。本文系统阐述了柔性组织的内涵和特征，并提出柔性组织建构的原则和方法。

生态共存视野下的柔性组织

外部环境的技术变化、价值变化和竞争变化等正深刻影响着组织，尤其是企业组织的生存。实际上，在移动互联网和智能技术驱动的知识经济时代，单体组织越来越多地依存于组织群和组织域。组织间的信息、资源流动越来越频繁，其边界变得越来越模糊，成员和组织的关系也变得多样化。在卡尔·维克看来，组织是降低不确定性的“装置”。当旧有的观念、范式和协作形式难以适应和解决复杂多变的外部环境所带来的系列问题时，人们开始以“生命系统”的视野来看待组织，强调共生共创和合作共赢。在此背景下，基于优势和潜能，能优雅地面对逆境、追求共存共舞的整体性且能自我进化的柔性组织，成为组织设计和运行的高段位选择。

柔性组织又被称为适应性组织，指的是组织主体通过确认方向原则、运用调节干预、设计机制制度等系统方法引导企业和员工去学习适应变化，从而不断提升能力，促进企业发展的一种组织和管理方式。柔性组织的形式，在不同场景和目标的驱动下，形式有很多，如项目驱动的灵活团队、虚拟组织、网络型组织和无边界组织等。

项目驱动的灵活团队是以任务为导向的、临时召集的、集中精兵强将的一种组织方式。在体量较大、人员数量较多的公司，为了进行业务创新，决策者会在组织整体结构不变的基础上，召集完成任务所需要的人员，灵活、迅速地应对组织的创新需求，提升组织的柔性和应变能力。

虚拟组织是企业为迅速向市场提供产品和服务，在一定时间内结成动态联盟的组织形式。虚拟组织可共享动态联盟成员的核心能力，联盟成员不受地域、时间、公司机构等边界限制，而是通过高度的自律和统一的价值取向，合作协同和统一行动，为实现组织目标而努力。

网络型组织是为同时获得小型组织反应迅速特点和大型组织规模经济优势而采取的一种形式和地位相互独立的组织间的合作关系。在网络型组织中，组织的大部分职能从组织外“购买”，组织可集中精力做它们最擅长的事。该类组织又分为三小类：一是着眼于组织单元之间混合联系的稳定网络，是一种处于完全市场化买卖和完全内部制造之间的关系，常见于生产周期较长的成熟行业;一是价值链上的一组伙伴围绕一件具体的产品组成暂时性联盟的动态网络，常见于特定地理区域内生产周期较短的行业;另一是内部网络，指的是大型组织在内部引入市场机制，鼓励子单位之间按照市场价格交易和从组织外部寻求供应商。

无边界组织是指为保证组织有效运营而不由预先设定的结构所限定或定义边界的一种组织。无边界组织力图取消指挥链，以授权的团队取代部门，主张通过跨职能团队、围绕工作流程、跨层级团队、参与式决策、战略联盟等手段取消组织的横向、纵向及外部边界。

从上述类型可以看出，尽管形式不同，但柔性组织在本质上都具备高适应性、敏捷性、创新驱动性、持续学习等特点。具备这种形态的组织，都体现出灵活的应变能力、强大的缓冲能力以及快速的迭代更新能力。柔性组织的成员也善于学习，对复杂多变的环境保持敏锐洞察，他们总是在商业模式创新、产品和服务迭代、协作破局整合等方面寻求机遇，努力寻找组织突破的杠杆和组织可持续发展的机会和土壤。

概括而言，柔性组织类似于功夫大师李小龍的“截拳道”，相对自由地“以无法为有法”，来调整和整合有机体的各个部分，权变应对外部环境变化和挑战。柔性组织成员总是秉持向光而生的生命追求，高度自律并持续学习和适应形势的变化。图1展示了柔性组织和外部环境的关系特点。

图1 柔性组织和环境的关系

从最佳组织实践看，柔性组织有以下几个典型特点。

首先有着向光而生的生命追求和旺盛的生命力。在柔性组织和其成员看来，失败是成功之母，是学习的契机，是带来秩序和成果的必由之路。他们是“给我一点光，我就很灿烂”的乐观主义者。有了态度，更有能力。从0到1试成以后，会迅速变成模式，加以复制并形成规模。与此同时，又在寻求新的“尖叫点”，敢为天下先。

其次，这类组织中的成员自驱动和自组织的能力较强。他们还能够和正式组织进行有机联结，成员之间按照共同认定的规则，各尽其责而又自动协调地形成有序结构。自组织的实现得益于组织成员内在动机的激发。当成员都是人格成熟并且立志于追求自我实现的时候，其驱动力不仅有外在因素，更有内在因素。如果组织氛围提倡成熟个体的自主管理和自我驱动，组织中的人际内耗会大幅降低，组织整体战斗力则会大幅提高。成员间会建立不同的共同体，如利益共同体、情感共同体和命运共同体等，并形成以认同为驱动的管理。在共同体或身份认同牵引下，成员间的沟通成本降低，对约定、规则有默契，组织效率因此会大大提升。

第三，柔性组织秉持持续学习和适应变化的信念，不会恐惧，总是希望变不可能为可能。即使在资源有限的情况下，也会将“巧妇能为无米之炊”进行到底。

第四，柔性组织的目的很明确，就是通过各种灵活多变、系统整合的方法，来锻造组织的集体战斗力。企业组织尤其如此。柔性企业总是设法和生态系统、组织间、组织成员链接，形成“共同体”，并进行共生、共创和共舞。

图2展示了柔性组织的典型特征，以及柔性组织的组织能力内涵。

图2 柔性组织的典型特征和组织能力关系图

如何成为柔性组织？方法和路径

明确了柔性组织的本质以及其组织能力特征以后，如何成为柔性组织呢？ 这里提供具体的路径和方法。

首先，组织目标的设定既要考量用户导向，又要结合自身能力特点。

不稳定的环境总是在颠覆一致和确定的目标，就像它们倾覆刚性的正式结构一样。为了应对不确定，柔性组织的目标既可以有统一性，也可以有灵活性。既可以跟随目标，同时还能够在行动过程中重新定义和发现新的目标。具体来说，柔性组织一般都有“客户价值驱动”的外部目标和“战略驱动+产品驱动”的双轮内部目标。

以小米公司为例。成立于2011年的小米公司，在产品、渠道、资源均不占优势的情况下，另辟蹊径，将自身定位为一家互联网公司，致力于为手机发烧友打造一款做工极致的高性价比手机，让产品成为公司与用户连接的入口。沿着“满足80%用户80%需求”这一逻辑，小米专注打磨超过用户预期的产品，用极致的性能和击穿市场的价格迅速赢得了用户的信任和口碑。在移动互联网时代，用户或客户价值导向的组织目标，是公司和客户共创出来的。不确定环境，需要企业组织超越自我，变“以我为中心”为“以我们为中心”，积极在生态中，在顾客需求的挖掘、定义和满足中找到商机。

不确定环境，需要企业组织超越自我，变“以我为中心”为“以我们为中心”，积极在生态中，在顾客需求的挖掘、定义和满足中找到商机。

在开放的外部生态链接中，公司需要确立“战略驱动+产品驱动”双轮的内部目标。战略驱动需要明确“要做一家什么样的公司”，产品驱动需要明确“怎样才能做成这样的公司”。在创业初期，小米创始人雷军强调小米要做一家“硬件+软件+互联网”的公司，并对产品、定位、渠道、服务等作出了清晰描述，即：“做具有顶级配置、极致性能的智能手机，搭载高度定制、体验绝佳的系统和应用软件，按成本定价，然后以最高效的电商渠道取代所有中间环节，将产品直接送到用户手中，最后持续提供互联网服务，以实现商业变现。”2020年小米宣布“技术为本、性价比为纲、做最酷的产品”三大铁律，进一步诠释了创业初心，甚至是今年3月备受争议的小米“All in造车”也是小米加固“铁人三项”模式护城河的顺势选择。

其次，组织方向大致明确以后，要注意结构设计的逻辑。

德鲁克认为，“知识经济”时代，企业需要从命令与控制型的“科层制组织”转变为由知识工作者构成的“以信息为基础的组织”，从按职能划分的组织转变为面向任务或工作的团队。事实上，科层制的产生源于公司规模扩张和管理幅度限制的矛盾，但随着公司规模越来越大，管理层级越来越多，科层制出现了“反应滞后”“信息深井”“信息孤岛”“利益集团”等系列问题，解决方案变成了问题本身。与科层制不同，柔性组织更像是鲜活的生命体，随着环境的变化在不断进化。形式服从需要，角色的产生、消失与变换是流动的。组织中间层消失，串联流程变并联平台，信息得以有效流动，组织敏捷度大幅提升。这里的扁平和敏捷要注意三個要点。

1、要注意成立面向客户的、集中精兵强将的作战团队。在科层制的世界中，老板是第一位的，客户的需求和利益总要让位于上位者的喜好，这对处于用户价值导向的需求规模经济中的企业来说是非常不利的。针对这一弊端，越来越多企业选择了直面客户的“划小经营单位”“最小作战单元”“阿米巴”等创新组织模式。一次投标失败的经历使得华为发现自身存在部门间各自为政、信息沟通不畅、客户需求不能被满足等问题，为此华为形成了面向客户的“铁三角”作战单元，将一线客户经理的单兵作战方式，转变为以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的小团队作战方式，“让听得见炮声的人来决策”。

2、要建立能够为听得见炮火的作战团队提供资源和服务的职能单元。科层制的另一弊端是前线没弹药，而有弹药的不上前线。在柔性组织中，与“面向客户的最小作战团队”相对应的是平台化、模块化的职能单元。在这里，用人权、分配权和决策权完完全全下放给作战团队，而职能单元平台为作战团队提供分钱的机制和资源的支持，平台和作战团队之间是平等的市场主体关系，前端的“组合”与后端的“整合”形成平衡和统一，双方利益共享、风险共担。目前多数互联网公司都选择了这一模式，如京东的“积木化组织”、阿里的“小前台+大中台”组织等。

3、决策模式要具有去中心化和分布式特征。科层制组织是高度中心化的，组织在作出反应之前，信息需要上传到大脑，接着大脑必须处理这些信息，然后作出决策并最终形成反馈。而柔性组织是去中心化的，权力是分布式的，权力来自于组织中最基层的单元。一有问题产生，就会立即形成决策。组织的智慧分散在整个体系中，创新从四面八方不断涌现。面临易变环境去中心化组织很容易产生裂变，快速成长。

第三，把握住组织目标和清晰化结构设计逻辑后，需要在管理制度设计上找杠杆。

柔性组织通常愿意且能将自身的信息、资源和知识分享给生态中的其他参与者，虚心接纳其他参与者好的创意和想法，并以合作的心态将自身与其他参与者联结，让彼此成为对方适应环境、抵御风险、积累优势的触手和外脑，实现共创、共赢。除传统的组织内部共创外，柔性組织的共创延伸到了组织外部，常见的共创形式有用户共创和生态联盟两种。

1、用户共创。柔性组织通常在产品与服务设计环节，通过“用户共创”挖掘用户的隐形需求，设计出更符合用户情感体验与社会需求的功能或产品，而在这个环节获得参与感和被需要感的用户，对该产品的忠诚度和包容度会更高，也更愿意去主动传播该产品。这正是面向客户价值的目标在新时代的一种体现。初创时期的小米就是通过粉丝参与价值共创，在产品与渠道均不占优势的情况下，利用互联网特点探索出“粉丝经济”模式，快速引爆了品牌口碑。

小米的粉丝基因可以追溯到MIUI的开发和测试，起初只是100名对手机应用有偏好的技术发烧友。小米通过兴趣与爱好这一关键支点将他们联结到MIUI的创新与创造上，通过口口相传，最终发展到了100万名发烧友。此后，小米更是在手机开发、营销、售后服务、品牌建设等环节体现了“用户共创”的思想，通过小米社区、新媒体、小米商城等线上渠道与小米之家、小米家宴、米粉节等线下活动，为用户打造独特的体验感和参与感，“让每一位用户都成为小米一辈子的朋友”。

2、生态联盟。如果说工业时代是“商场如战场”的“零和游戏”，那么智能商业时代则是“共赢和多赢”的“正和游戏”。小米生态链的“竹林模式”即是这一理念的完美诠释。

自2013年小米开始孵化第一家生态链企业紫米开始，小米参照自己的发展模式和发展理念，打造出一个独特的生态联盟：首先，小米倾向于寻找可以互补或配合的生态链合作伙伴，分享并传授自己从实战中提炼的方法论，给予必要支撑，使得生态链的搭建成为可能;其次，围绕“感动人心，价格厚道”的产品观统一协调生态伙伴，选择标准化高和功能性强的产品，确保了较高的生态完整度;再次，小米生态链产品之间通过“米家APP”互相提供入口，充分发挥了爆品带动爆品的叠加效应;最后，小米通过在品牌、商业、渠道、供应链、技术、团队、资本七大方面的赋能，助力生态链企业的成长与成熟。

第四，基于行动和实验，组织成员要进行持续的“迭代”和改善。

为克服“完美主义”“吝惜资源”等传统意识弊端，柔性组织通常选择“小步快跑，快速迭代”的创新模式。这一模式要求企业构建自身的“算法”模型，迅速且高效地去训练去验证，持续优化，臻于完美。

1、快速试错和快速迭代。成功帮助小米集聚第一批粉丝的MIUI系统的开发就是“快速反应、快速迭代、快速纠错”的典范。在及时收集了用户意见后，小米坚持每周发布一个MIUI系统开发测试版给手机发烧友，随后发烧友会帮忙测试并提出建议，小米再给以反馈，用“不怕错”的互联网模式不断更新快速迭代，力图做出“感动人心”的产品。

而字节跳动的成功是“将快速试错，依靠快速迭代和将算法分发发挥到极致”的另一榜样。2012年初张一鸣开发了“内涵段子”和“搞笑囧图”两款APP，开始尝试AI算法推荐内容。在得到不错反馈后随即创立了今日头条。今日头条不仅收获了内涵段子的导流支持，还延续了其算法推荐打法，短短数年间即成长为互联网内容业新巨头，此后还沿着这一路径打造出抖音等现象级APP，字节跳动也被外界誉为“APP工厂”。

2、先易后难的实践性。柔性组织的构建是“环境-战略-组织-人才”的向下层层传导和“人才-组织-战略-环境”的向上层层支撑的双维动态螺旋（见图3）。一方面，环境指导战略，战略决定组织，组织发展人才;另一方面，人才支撑组织，组织服务战略，战略影响环境。在循环往复中持续迭代，不断革新。

图 3 柔性组织构建的双维动态螺旋

尽管构建柔性组织是一个系统性工作，包含战略、产品和服务、组织结构、人员、文化等方方面面，但这并不表示需要同时开展各项工作。事实上，柔性组织的构建不是一蹴而就的，应遵循一定的顺序性。在决定构建柔性组织之前，一般可经过以下五个阶段来诊断和梳理关键动作：

阶段一，分析外部环境中的机遇与挑战，明确环境对组织要求;

阶段二，重新定义和构建商业模式，明确组织战略;

阶段三，分析并整合关键业务流程，确定关键战略环节;

阶段四，确定战略落地和业务流程实施所必需的分工与协作模式;

阶段五，人员赋能。

这五个阶段可以帮助组织培养全局观，使得柔性组织构建的全过程可实践且可控。但需要明确的是，实际操作时，不应局限在这五个阶段中，而是需要根据实际情况灵活运用，根据不同的行业特征、组织发展阶段等因素选择适合自己的“柔性”方法，时刻关注外部环境的变化，随时做好“开始、继续或放弃”的行动准备。

第五，行动后的复盘和模式总结。

如果说持续迭代和改善是柔性组织的底色，那么持续的质疑和反思则是柔性组织构建中必不可少的动作。构建柔性组织构建的不仅仅是组织形式，也不仅仅是产品或服务，而是从战略到产品和服务、组织结构、人员、文化等一整个体系的柔性构建，是对组织所拥有的各种资源的重新分配和再整合。这需要柔性组织一方面尽可能抓住任何有利于组织目标实现的行为和模式，不断探索和实践，另一方面通过行动后的回顾和反思，从过去吸取或成功或失败的经验，以改善未来行为和提升组织能力。

相比于传统的工作总结，复盘具有更强的目的性，一般通过目标回顾、绩效评估、差距分析、模式总结、模式应用与迭代五个循环步骤进行。复盘的内容多种多样，可以是某个问题、某个产品、某项制度甚至于某个现象。华为的“民主生活会”中的自我复盘和字節跳动的“部门双月会”中的产品复盘在公司发展中都起到了至关重要的作用。

最后，培育适应性领导力。

“去中心化”和“分布式决策”将组织的人事权、分配权和决策权下放给作战团队，但这并不意味着柔性组织不再需要领导者了。相反，新的组织形式对领导者提出了更高要求。柔性组织的领导人要有适应性和整合性领导力，才能带领团队连续作战，应对不确定性，形成可持续发展的集体战斗力。

1、从“控制”到“整合”。传统的层级式组织，假设“有人掌管一切”。但在柔性组织中，“无人决定一切”才是常态。由于决策权下放，领导层得以从日常决策中解放出来，转而关注组织生态系统的平衡和“使命愿景价值观”守护。他们不仅监控短期目标，更注重长期目标的确立和想象。与此同时，还要营造团队氛围，通过信息透明化、沟通全景化、目标结构化、文化共创化来加强成员间的信任和凝聚。

2、从“集权”到“赋能”。传统层级组织中，集权和中心化是典型特征。但是，柔性组织需要的是赋能。在目标清晰、结构扁平、主动进化的柔性组织中，强大内驱力的组织成员是有生力量。他们和其leader一起，既自我赋能又彼此赋能。实际上，领导者要有同理心、教练技术、有效关系建立的能力，才能更好地赋能。

3、从“能力”到“境界”。在上述五个建构路径基础上，能够让柔性组织成为现实的关键力量是拥有适应性或整合性领导力的操盘手。他的成熟度、境界水平、看待问题的角度，会对组织发展起到制约或促进的作用。在过去，总是强调领导人的能力、技巧等，但是，在柔性组织中，领导者的境界、信念、使命和共情，是其带领队伍的法宝。在挖掘和培养柔性组织领导人的时候，需要有专项的培训，帮助担任管理责任的领导者训练认知升维和境界提升。只有心智合理、境界到位的领导人，才能在复杂多变的形势中，帮助组织理清方向、创建商业模式、找到管理抓手，和成员共创柔性组织。

柔性组织，获取组织能力的密码

综上所述，我们可以看到在日益开放、技术发达和客户为中心的经营环境中，柔性组织作为一种新的组织形式，能够激发我们，帮助我们在面向未来的过程中，找到合理的组织路径、组织成员的方法，整合资源和经营的创新。

面对不确定的环境，柔性组织以“客户价值驱动”为根本，以“战略驱动+产品驱动”为动力，通过在目标、组织结构、制度、领导力四个管理机制方面的认知创新，以及去中心化和分布式决策、快速试错快速迭代、先易后难的实践性、模式总结和系统整合四个模块的行动，能够帮助企业降低不确定性的威胁，并能够利用好生态中的正能量，打造出自组织、自调节、自主进化的生态组织能力。图4概括了柔性组织的经营和管理之道。

图4 环境-柔性组织-组织能力全景图

柔性组织作为一种新的组织形式，能够激发我们，帮助我们在面向未来的过程中，找到合理的组织路径、组织成员的方法，整合资源和经营的创新。

“水无形而有万形，水无物能容万物”。柔性组织是水一样的组织。借助于这样的组织形式、配套管理能力和适应性的领导力，有可能帮助企业组织营造氛围、挖掘自身潜力，并在系统挖掘问题、分析问题和解决问题的循环往复过程中，找到组织生存的路径。绿色的可持续发展的组织一定是利他的、善的和能够为成员提供安身立命和自我发展的平台。愿这样的组织在我们祖国的大地上越来越多，能够更好地服务于“百年未有之大变局”的历史担当和民族使命！