模块化“集成”与“被集成”：京东的开放生态

李东红 　刘晖　周平录　张艺

在数字经济浪潮下，搭建或者加入商业生态系统，已经成为各类企业的重要战略抉择。一批互联网头部企业，立足自身在互联网思维和数字技术应用方面的优势能力，成为商业生态系统建设的先行者。不过，不同互联网公司的成长路径有所差异，经营理念和长远目标追求也不尽一致，所践行的生态战略和基于此形成的生态系统各具特色。从电商零售业务起家的京东，过去往往通过一体化整合的模式来保证效率和用户体验。以自建物流为例，京东从降低行业交易成本与提高行业交易效率的角度出发，花费重金打造了自有物流体系，通过将物流服务一体化整合进平台生态中，为消费者提供了快速、高质量的物流服务，“京东物流靠谱”成为消费者的一致评价。随着“第四次零售革命”大潮的到来，京东将长期积累形成的核心能力对外开放，向社会提供数智化的社会供应链基础设施，从“一体化”走到“一体化的开放”模式。近年来，京东大力推进开放生态战略，通过“集成”与“被集成”的生态开放路径，将生态中的电商能力、物流能力、数字化能力等进行模块化解构与重构，并广泛向外部各类合作伙伴开放，打造出数智化社会供应链，建构起高度开放的新型互补共生型商业生态系统，实现了多用户、多场景、多业务、多生态共同成长。

京东开放生态的序曲：应对成长烦恼的“一体化的开放”

自20世纪90年代中期以来，互联网行业涌现出B2B、B2C、C2C等多种平台商业模式，这些新兴商业模式打破了交易的时空限制，有利于提升交易效率。作为零售行业的头部平台企业，京东始终秉承“成本、效率、体验”的核心理念，努力谋求前端用户体验好，后端低成本、高效率。但在电子商务发展早期，行业环境成熟度低，相应的配套设施不完善，制约着价值创造与传递活动。以京东为例，发展早期常受制于仓储与配送环节，面临高企的社会化物流成本。据国家发展改革委《2007年全国物流运行情况通报》，2007年我国社会物流总费用占GDP比重为18.4%。如此高的社会物流成本，给京东商城借助快递公司开展物流业务带来巨大的成本压力。同时，物流业务的外包，使得消费者对企业的物流服务满意度普遍较低。为了降低物流成本以及改善消费者物流体验，京东开始自建物流以减少物品的搬运次数，提高履约效率。由此，京东商城的商品配送有了自家物流的保驾护航，而正是这种垂直一体化的发展方式，在零售基础设施不完善时降低了京东的物流成本，改善了消费者体验。针对零售行业一体化的垂直整合式发展，京东在总结过往如何创造与获取价值的经验基础上，提出了“十节甘蔗”理论，即将消费品零售价值链划分为10个异质性的环节，具体包括创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后，价值就如同甘蔗的节数一样。那么，如何获取价值？答案很直白，“吃掉更多的甘蔗节数。”

然而，随着电商环境的成熟，尤其是零售基础设施的完善，一体化的发展模式已不能适应企业内外部的变化，主要表现在资源利用、技术创新和消费升级三个方面。其一，在一体化模式下，京东积累了很多资源与能力，除供给内部业务发展外存在冗余，导致资源利用缺乏效率。其二，随着移动网络建设和新式数据传输技术的应用，企业之间的联系越来越紧密，网络化零售生态迅速形成，单纯依靠提升京东自己的内生能力来向消费者提供更大价值的方式已经落伍，且存在较大的发展风险。尤其随着数智化技术的创新发展，为技术重构零售基础设施提供了支撑。其三，消费主权时代到来，消费者需求个性化、场景多元化和价值参与化，要求企业打破组织边界进行顾客价值创造，尤其是大数据技术的发展与应用，為普通消费者数据化参与价值创造提供了基础。针对以上新变化，京东判定“无界零售”时代已然到来，对整个零售业而言，新的革命似乎迫在眉睫。公司高层判断，第四次零售革命将首先在零售基础设施上形成突破口，可塑化、智能化和协同化将成为新一代零售基础设施的显著特征。

2017年，为了适应第四次零售革命，京东主动打破能力、组织、行业边界的限制，开启“一体化的开放”之旅，以实现“成本、效率、体验”的升级。2017年，京东首先开启“零售即服务”战略，在公司内部也将其定义为集团战略1.0，主要目的是将零售所沉淀的一系列能力对外开放。例如，京东将品类丰富的自营商品库开放给快手平台，京东商品供应库成为“快手小店”的大仓库，其顾客可以直接购买京东自营商品，而无须跳转至京东页面，且能享受京东的211配送、售后等服务;针对营养品企业美赞臣成本高、资源不够丰富的困境，京东利用其所开发的助力于传统零售企业转型升级的京东万家系统，帮助美赞臣实现了精准化营销，丰富了销售品类，打通了线上渠道。

立足于成为未来零售基础设施的服务商，京东希望借助开放生态对外提供“零售即服务”的解决方案。首先，京东在内部打造积木型组织，通过“模块化”将业务活动拆分成独立的组件，然后通过“平台化”形成稳定、规模化和对外可供应的能力。其次，京东通过开放生态对外赋能，将自身的物流、金融、技术等能力，全面向合作伙伴开放。最后，京东希望接入外部的资源与能力，以进一步丰富其开放生态，突破自身能力、规模、速度的边界。但从“零售即服务”战略的实施过程来看，更多的是对外赋能以实现内部资源的有效配置与利用。当然，这种基于服务化理念的开放生态，打破了传统的各取所需的合作方式，有助于为合作伙伴创造价值从而形成可持续的关系。

京东开放生态的飞跃：追求价值共生的多元生态

大力推进“一体化的开放”，既带来了京东管理组织与商业模式脱胎换骨式的变革，也令京东看到了新的开放生态前景。2020年，京东进行了战略定位的更新，由“以商业+物流为基础的供应链企业”转变为“以供应链为基础的技术与服务企业”。由此，京东进一步明晰了开放生态的内容与路径，正式步入集团战略2.0——多元生态战略，即通过生态伙伴的力量进行价值的共创共享。具体地，随着价值创造活动打破组织边界以及任务的模块化，京东以“集成”与“被集成”两种路径同步推进开放生态的构建，并基于场景与能力两个维度构建起三个子生态——能力生态、业务生态和平台生态（见图1）。

图1 京东开放生态的战略路径

随着价值创造活动打破组织边界以及任务的模块化，使得京东以“集成”与“被集成”两种路径同步推进开放生态的构建，并基于场景与能力两个维度构建起三个子生态——能力生态、业务生态和平台生态。

能力生态的构建是通过链接与投资的方式实现的。京东与合作伙伴的能力有效集成之后，将集成化的能力应用于特定的服务场景中以便巩固二者的核心能力，甚至塑造出新的核心能力，实现二者的能力互补与增值。例如，通过与携程集成旅游服务系统能力，京东零售在旅游品类的供应方面更加丰富，同时，携程也借助京东平台打造出爆款产品与服务，在双方共同激活消费者旅游需求并提供更优体验中共同获得能力提升。类似地，京东与大批合作伙伴以能力链接与集成的方式，建构起了能力互补应用、协同发育及提升的新型生态。

业务生态的构建与能力生态的构建相辅相成。京东自身核心能力与合作伙伴能力相集成并在已有场景和新场景中应用，共同打造出持续升级演化的业务生态版图。场景的演化代表着客户界面的变动。随着消费场景的多元化，京东以自有能力为基础，在自有场景的基础上，通过开放生态嵌入各种合作伙伴的场景。这些外部场景往往与特定的合作伙伴联系在一起，诸如系统集成商、互联网开发者和渠道合作伙伴等。以能力链接为基础，合作伙伴主导的场景与京东场景的融合或叠加，既带来已有场景的升级，也带来新的服务场景。其中，系统集成商把京东开放的能力包裹到其方案当中，然后再输出给客户;互联网领域的开发者，通过积木化、模块化的方式去调用京东开放的一些能力组件，这些组件往往在京东内部已做好能力的封装，通过调用，开发者可以将其植入到自己的核心产品中再输出给外部的合作伙伴或客户;渠道合作伙伴位于一些独特的行业有独特的资源，能够以平台嫁接的模式利用京东平台的能力资源服务于自身的客户，例如，京东与今日头条的合作中，两者共享用户ID体系，既拓展了京东的优质电商业务，又开拓了头条号的变现业务。

平台生态的构建是京东在能力生态及业务生态建设过程中与合作伙伴共同建立的生态承载体。京东整合自有能力、自有场景、外部能力、外部场景，打造全渠道平台、营销平台、精准匹配平台、技术服务平台等平台系统，共同形成平台生态。在此平台生态中，京东与合作伙伴可以相互赋能，共同触达各自的消费场景，形成能力生态的一个耦合。同时，京东可将自己的能力以平台嵌入的方式开放给外部场景，如京东零售在快手平台、微信平台建立链接，从而扩大销售渠道。最后，京东扮演一个平台运维规则制定、平台赋能的一个角色。在此平台生态系统中，京东与合作伙伴之间是互补共生的关系，彼此都能很好地触达和服务平台客户，由此形成一个良好运行的生态（见图2）。

图2 京东开放生态的演化逻辑

京东开放生态的核心：数智化社会供应链

在“一体化”发展时期，京东以京东商城为中心构筑了全球领先的零售基础设施，如其引以为傲的仓储物流服务。当前，京东管理的自营商品数量超过500万SKU（商品数），库存周转天数也降至31.2天，并能实现全国92%区县、83%乡镇24小时到达。如此高效的物流服务能力，离不开基于大数据的智能供应、基于人货场的精准匹配、基于仓储配送的智能运营等先进技术的支撑。强大的供应链基础设施，为京东带来了“成本、效率、体验”的护城河，背后的玄机无疑是其领先的技术。

進入开放生态发展时期，以人工智能、大数据、云计算等为代表的底层数字技术，充分渗透到零售、健康、物流、金融、城市等场景，数智化技术已成为驱动京东开放生态战略实施的利器。由于认识到数智化技术带来的产业变革，京东提出了以数智化技术重构社会供应链的战略设想。以十年为期，数智化社会供应链被定位为新一代的基础设施，其功能主要是为社会供应链各个环节（包括生产、流通、服务、创新、信息等）的连接与优化提供保障与动力，从而实现赋能实体经济、提升社会效率和促进环境友好的长期目标。数智化社会供应链具有数智化、全链路和社会化三大特征，正在成为京东开放生态的核心。其中，“数智化”是利用数智化技术助力行业供应链实现数字化转型，从而使得合作伙伴能够在成本、效率与体验等方面获得可持续竞争优势;“全链路”以顾客需求为导向，通过优化与重构价值链各个环节，可以实现产业端与消费端的协同，从而可以快速、高质量地响应顾客多元化、个性化、场景化等的需求;“社会化”以资源的有效配置为核心思路，通过积极搭建与有效利用开放平台，可以在价值链各个环节及在整个价值链上实现社会化资源的有效整合，从而带来整个社会供应链敏捷响应与匹配效率的提升。以京东药急送服务为例，京东通过整合线下药房、医药连锁门店等的药品供应能力以及达达、京东到家等药品配送服务能力，提高了药品配送效率并降低了药品履约成本，有效地满足了消费者对药品的急需求。

从技术内容看，京东的数智化社会供应链主要包括人工智能、物联网、区块链、自主系统、下一代计算等数智化技术。这些新兴技术将成为京东数智化社会供应链新业态发展的重要支撑，这些新业态包括智能零售、智能健康、智能物流、智能金融等。同时，为了打造源头性科技高地，2020年11月，京东探索研究院正式成立，其主要目的是吸纳技术人才，进行前沿技术布局。从架构看，基于京东的业务与能力构成，数智化社会供应链可以划分为商品供应链、服务供应链、物流供应链和数智供应链四个部分，四个部分有机融合，同时，分别构成京东开放生态的重要发展方向。以技术为支撑、架构为基础，京东对外开放了零售云、京慧、言犀、仑灵四大产品，这些产品均包含其核心技术能力，通过将其集成于生态伙伴的业务与能力之中，可以推动生态伙伴的数字化转型与业务发展。以“京慧”为例，它整合了京东的人工智能、云计算、物联网、物流等技术能力，可以实现商品备货、物流、订单等数据的透明化与实时监控，从而有效帮助商家降本增效，提升用户体验。在赋能生态伙伴方面，以安利为例，“京慧”为其定制化地开发了商品布局、销量预测与智能补货系统，提供了库存仿真和库存健康诊断系统方案，帮助节约物流费用10%以上，库存周转天数由75天降至45天。

京东开放生态的模式特征

跨界活动的兴起，激发起了互联网企业对生态战略的极大兴趣。例如，小米基于手机业务，构建了以智能硬件、物联网、生活消费品等为核心的开放生态;腾讯以QQ和微信为基础，构建起包含社交、娱乐、生活、金融等内容的生态;百度基于搜索业务，形成了人工智能、互联网金融、医疗、智能汽车等生态。

虽然经历了同一时代的洗礼，但“世界上没有两片完全相同的树叶”，京东与其他互联网企业一样，在消费互联网、移动互联网、产业互联网的大潮中，形成了独具特色的开放生态。京东以零售起家，其开放生态转向了以商品、物流、服务、数智技术为核心业务的供应链生态，具有以下显著特征。

第一，扎根于实体经济的供应链开放生态。互联网企业追求以效率为核心的价值主张，注重轻资产运营模式，更加注重商业模式创新。但京东显得有些另类，非常注重从供应链整体视角制定战略。京东以自营电商起步，现已拥有数百万的全品类自营商品，给外界的印象是很“重”资产。2007年，京东集团顶住内外部压力又开始自建物流，以便提升配送效率进而改善用户物流体验。虽然开展自营、自建物流等实体业务的前期存在一定的亏损，但京东始终笃信“成本、效率、体验”， 从价值链的整体视角考虑从事这些实体业务所具有的长期价值。京东把自己看作是一种新型实体经济，而不是一家虚拟企业。

第二，注重内外部能力充分链接与利用的供给型开放生态。基于开放式创新理论，开放的主要目的是为了补充内部资源的不足。与其他企业开放生态进行资源汇聚不同，京东开放生态主要是为了跨界充分利用供应链能力，具体包括能力的集成与被集成。从3C产品的自营到自建物流，京东通过开展与实体经济相关的业务，集成了各种能力，具体包括物流履约能力、商品供给能力、金融服务能力、数字化转型能力等供应链能力。在服务自身业务或场景的基础上，京东通过将这些核心能力进行模块化解耦，并以行业基础设施的方式开放给生态伙伴，以赋能外部场景。能力的跨界利用将产生巨大效能。例如，京东通过集成生态伙伴的能力形成了京东云服务能力，通过对生态伙伴的赋能，促进生态伙伴之间的共生成长。比较成功的案例是山东滨州经济开发区联合京东智联云打造软、硬、运一体化的“互联网+政务”服务大厅，让数字政务走向落地，商户仅用五分钟就能办出一张营业执照，72个部门、3853个事项均可在大厅完成业务受理服务。2021年，京东整合京东数科和京东智联云成立京东科技集团，这将有助于京东为生态伙伴提供丰富的、专业的、一站式的解决方案。

生态系统具有行为复杂性，需要处理多边关系，如何有效激励参与者积极加入生态、如何有效激励互补者积极贡献互补资源。

第三，以共创共享促进长期合作的价值开放生态。生态系统具有行为复杂性，需要处理多边关系。如何有效激励参与者积极加入生态，如何有效激励互补者积极贡献互补资源，成为京东开放生态关注的重要议题。与其他激励措施相比，利润始终是最为有效的手段。京东始终注重与生态伙伴共同把“蛋糕”做大，包括能力都能得到提升与丰富、业务都能获得拓展、收益都能有所增长。在利润分配方面，京东始终坚持为合作伙伴让利的价值取向，追求与合作伙伴的互利共生。“三毛五理论”最能体现出这一价值追求：“如果京东有机会获取一元利润，不会全部据为己有，只拿走七毛，另外三毛留给合作伙伴;拿走的七毛，其中三毛五留给团队，剩余三毛五用于公司持续发展。”正是这种与合作伙伴共生共享的方式，使得京东不盲目追求独善其身的高利润，而是选择与生态伙伴共享商业利润。这样的理念在开放生态阶段则进一步演化为价值创造与价值分配两个环节的持久合作，有助于生态伙伴间实现长期、持续的价值追求，也有助于生态的持续开放与良性演化。

第四，以数智化技术作为底层支撑的技术驱动型生态。数智化技术的不断进步，为社会经济转向数智化发展提供了持续动力，也为数字经济与实体经济的融合提供了有效工具。产业数字化与数字产业化已然成为新价值创造的前沿阵地。具体到商业运营层面，数智化技术打破了传统的商业逻辑，不仅通过重塑已有商业模式提升了生产运营效率，也催生出新的业态与商业模式，企业间关系突破组织、产业边界得到重构，开放生态一度成为“时代最强音”。京东也步入开放生态的行列，并以技术为开放生态发展的底座，更重要的是，数智化技术已成为“基础中的基础”。在2017年的开年大会上，京东管理层认为，“云计算、大数据、人工智能是未来几年会蓬勃发展的几个基础的关键技术”，整个集团（包括团队、产品、服务、商业模式等）需要进行技术改造，从而变得更加智慧。进入VUCA时代，京东充分认识到数智化技术的应用价值潜力，将其作为构建新一代零售基础设施的基础。2021年，《技术重构社会供应链——未来科技趋势白皮书》正式发布，与京东开放生态战略相适应，绘就了未来十年其数智化技术发展与应用的蓝图。具体来说，在商品、物流、服务、数智等供应链生态开放中，京东与合作伙伴将以数智化技术为驱动力进行价值共创。如京东联合小米、高通，基于大数据等技术，采用C2M反向定制模式推出了Redmi K30极速版5G手机。由于消费者需求直达工厂，该款手机需求调研时间减少，上市周期缩短，中间成本降低，价格低至1999元，成为当时最便宜的5G手机。

结语

变革往往孕育着新机。京东“于变局中开新局”，转变公司战略航向，从“一体化”走向“一体化的开放”，并逐步通过“集成+被集成”的开放路径构建起开放生态。对零售业而言，开放生态的本质就是无界零售，需要在将企业自身的核心能力对外输出的基础上，不断吸纳合作伙伴的能力进行能力重构，并在多场景中实现价值的共创共享。由此推及整个互联网行业，人工智能、物联网、大数据、云计算等新一代数字技术的逐渐成熟与落地应用，使互联网企业借助外部力量进一步打造生态共同体提供了成为可能。面向未来，数字技术通过在社会生产、流通和服务等各个环节的赋能，为企业在零售、健康、物流、金融、城市等多场景的价值创造与获取提供了无限可能，而开放生态是一种重要的战略选择。

“它山之石，可以攻玉”，或许京东开放生态的实践可以为想借助生态力量实现成长的企业提供一些启示。首先，企业可以结合自身的能力、业务、场景等，寻找开放生态的具体路径，在借鉴“集成与被集成”基本战略范式的同时，可以就集成与被集成的具体内容、时机选择、阶段性任务等作出现实的选择。其次，建构开放生态是一个不断自我变革、跨界整合的动态过程，要在解构自身能力与业务的基础上，与合作伙伴共生发展，并形成自身的核心竞争优势。最后，无论提供什么样的价值主张，开放生态的构建都要以创造社会价值为根本目标，以助力伙伴企業、与广泛的生态合作者共同创造价值并分享所创价值为出发点和归宿。

本文为国家自然科学基金项目“中国企业全球‘竞合战略动态演进与风险防御机制研究”（编号：71872100）和京东公司资助项目“京东开放生态研究”的阶段性成果。