基于动态能力理论的传统零售企业数字化转型探究

郭玥 吴蔚

（浙江工商大学杭州商学院 浙江杭州 311500）

文献回顾

动态能力。提斯与皮萨洛（1994）最早提出了动态能力的概念，他们将动态能力定义为“能够创造新产品和新过程，以及对变化的市场环境做出响应的一系列能力”。提斯等（1997）提出企业的动态能力（即基于当前的资源位置和历史路径所形成的特有的基于流程的能力）是企业竞争优势的来源。艾森哈特和马丁（2000）认为尽管动态能力在很多细节方面具有特异性，但是从一些关键性的特征来分析企业之间的动态能力具有很大的一致性或者类似性。兹奥罗与温特（1999）从组织知识演化的角度对企业动态能力进行了分析，并将其定义为“动态能力是一种集体学习模式”，企业通过动态能力可以系统地生成和修改其经营行为，从而提高企业效率。

零售业数字化。零售数字化是指利用大数据等技术从零售过程中的各个节点获取数据，实现采购、供应链、营销、销售、售后服务、商品等方面的数字化。王宝义（2017）认为，目前理论界基本上形成了真正的零售业数字化体现于全面数字化的实现这一共识。在技术变革的浪潮中，数字化改变了零售业传统的商业模式，助力行业加快转型升级。当前零售业的数字化转型只是行业内部部分企业在零售过程中的某些节点上进行了数字化，如何通过数字化的零售节点以点带线、以线带面地使零售业实现全面数字化发展，是行业未来努力的方向（张予，2020）。

零售业数字化转型。在数字经济时代，数字化转型是零售业发展的必然选择，零售业数字化转型本质是以消费者需求为核心，以数字技术为驱动的生产供给系统和流通供给系统的转型。从形式上看，零售业的演变是“人、物、场”核心要素的重构；从本质上看，是消费需求和技术驱动下的生产供给体系和流通供给体系的转型。在数字技术的推动下，“新零售”的发展也遵循着同样的模式。廖夏（2019）认为，数字化技术是驱动零售业数字化转型的关键因素。在探究有关零售业数字化转型的发展路径中，社会的多元化和消费者需求的不断变化，必然会导致零售业数字化转型走向多元化发展。目前，企业数字化转型应遵循“建设—接人—协同—共享”的路径，部分企业应着力推进数字化建设，要对机器设备进行优化更新，其次要进行互联网基础性改造，推动低成本、模块化设备及系统的部署实施（李玮、李文军，2020）。

案例分析

（一）动态能力的影响因素

多渠道零售阶段：电商冲击，自身诉求。早年淘宝等电子商务公司发展势头强劲，随着电子商务基础设施的不断完善和消费者网购习惯的形成，他们迅速抢占了传统零售业原有的市场份额，此时传统实体零售商必须面对的一个现实问题就是如何抵制网络电子商务的分销渠道。汇德隆集团面对电商的冲击，企业业绩出现增长乏力的现象，企业的动态能力在电商冲击、增长乏力的影响下发生变化。对此，汇德隆集团开始开拓自己的线上销售渠道，管理层迅速引入第三方的理念和技术搭建线上销售平台，2015年底汇德隆推出微商城平台“汇德隆·汇商城”，它结合了汇德隆自身的品牌优势，销售类别包含汇德隆主打的家电、食品、百货三大类。企业的动态能力受内部诉求的影响发生了变化，汇德隆集团整合各种内外部资源以应对电商冲击和增长乏力，以持续获得竞争优势。

全渠道零售阶段：疫情重创，内部驱动。在2020年突如其来的新冠疫情下，萧山银隆百货在短期内企业经营几乎中断，企业面临严峻的外部市场环境，顾客日常消费习惯发生改变，消费偏好也迅速从线下转为线上。相比之下，电商、短视频等互联网企业反而在这次疫情中得到快速发展，这使银隆百货面临更大的市场竞争压力，企业的动态能力受到新冠疫情外在推力的影响，企业面临新的挑战与机遇。银隆百货出于自身发展需要，在渠道层面不断升级，由最初的多渠道销售转变为全渠道销售，在移动端上线了“汇德隆集团”微信公众号，同时可以连接到银隆百货小程序商城。在全渠道销售阶段，企业的动态能力受到新冠疫情冲击、自身发展需要和技术合作等因素的影响。

智慧零售阶段：内部需求，战略研究。营销数字化、商品数字化、供应链数字化以及相对应的分析与决策工具的广泛使用，已经在业内形成大势所趋。银隆百货跟随行业最新发展趋势，于2020年5月在内部战略会上确定了公司整体数字化转型的战略，进入智慧零售阶段。一方面，电商板块对原先的内容进行优化升级；另一方面，企业开始利用数字化武器深入各个部门解决实际运营中的各个痛点。在这个阶段，新零售、内部需求、战略研究等成为影响动态能力的重要因素。

（二）动态能力的转变过程

资源整合能力。萧山银隆百货在数字化进程中不断地根据企业的发展战略和市场需求，寻求资源配置与客户的最佳结合点，突出企业的核心竞争力，在此过程中企业业务共生、客流资源调整的动态能力发挥了重要的推动作用。在多渠道零售阶段，资源整合能力主要体现在企业的业务共生。近年来，物流行业发展对零售业的变革提供了良好契机，萧山银隆百货重视和不断完善产品运输和网上平台配套销售物流，有效利用商流和物流优势将经营业务和仓储运输等物流配送结合在一起，做到资源共享、共同发展，实现供应链一体化的物流服务，不断提高企业的业务共生能力。在全渠道零售阶段，客户资源整合在企业资源整合的过程中占据重要地位。无论是留住老客户或是发展新客户，全方位的服务是对客户资源整合的最佳途径，萧山银隆百货开展线上线下相结合的服务方式，对客户资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，客流资源整合的动态能力得到不断提高并优化。到智慧零售阶段，企业对于能力资源与信息资源的优化配置在企业资源整合过程中得到重要体现。企业可以运用大数据、物联网等手段将客户端的营销、购物、评价等环节数据主动识别出单个客户的需求，在大数据平台的强力支持下，数字化客户能够用更加精准的方式吸引顾客，更能建立富有感情的关系增强客户归属感。

流程优化能力。在企业数字化进程中，流程优化不仅是企业运营的重要支持，也是企业保持市场竞争力的重要动力，实体零售企业流程优化的主要途径不再是设备更新和材料替代，而是环节简化升级和时序调整。对于多渠道零售阶段，企业的流程优化能力主要体现在系统搭建方面。通过提高免费商城系统的加载速度、提高商场系统的知名度等方面不断完善商城系统，银隆百货引进跨境业务并在其平台搭建和协调过程中逐渐形成完整的数字化体系和框架，为银隆百货的数字化转型打下了基础。对于全渠道零售阶段，企业的流程优化能力体现在组合供应链方面。在这个过程中，流程优化的主要途径变为环节简化升级和时序调整，银隆百货对汇商城服务进行了进一步整改优化流程，消费者可以门店购买或在门店看好后到汇商城下单，从采购、销售到售后的服务流程逐步实现集成化的供应链和数字化转型阶段性的提升。智慧零售阶段下，企业的流程优化能力主要体现在流程迭代方面。借助网上商城和完善的供应链，将服务端、线上平台、顾客连接到一起产生效益，走向平台化零售模式，在不断整合、共享、创新中形成自组织的共同体，通过大数据精准分析客户偏好实现平台和顾客的紧密链接以及真正意义上的线上销售。

组织重构能力。组织重构能力主要是对企业组织运营体系的系统性整改。对于萧山银隆百货来说，组织重构能力主要体现在服务调整、资源整合、部门设置调整方面。在多渠道零售阶段，企业的组织重构能力主要体现在服务调整方面。随着数字化进程的加快和电商平台的冲击，萧山银隆百货注重消费者的潜在需求，对常客的消费行为进行分析，最大限度地满足顾客需求。在全渠道零售阶段，组织重构能力主要体现在资源整合方面。商场积极推动个性化精细品牌的发展，通过社交化独家资源把客群以独有的个性化的卖点、不断推陈出新的营销策略转化成目标精准的客流，将他们源源不断地带到项目与商圈中。在智慧零售阶段，企业的组织重构能力主要体现在部门设置调整方面。企业正在逐步形成有效的管理体系，明确权力归属，清晰划分责任界限，整合现有资源让技术人员和营销人员进行沟通对话，实现线上组织重构，相应地根据业务进行服务调整，最终实现流程的优化，完成系统搭建。

（三）动态能力的逐步落地

拥抱网络化，搭建 O2O 购物平台。在第一阶段，2015 年底企业推出微商城平台“汇德隆·汇商城”，将旗下的三大分支进行整合，同时通过“线上线下”融合平台的搭建，体现了企业“业务共生”的资源整合能力。在品牌推广方面，以产品渠道对品牌进行推广，体现了企业“系统搭建”的流程优化能力。经过一段时间的运营，商场管理者以顾客为中心，根据消费者需求对汇商城的服务进行了整改，体现了企业“服务调整”的组织重构能力。银隆百货积极拥抱网络化新契机，搭建了 O2O 购物平台，很好地缓解了外部电商冲击以及内部增长乏力带来的压力，适应了市场发展趋势。

数据在线化，打造碎片化消费场景。在第二阶段，新冠疫情的爆发使实体零售遭受严重打击，同时行业竞争愈演愈烈，这都倒逼着银隆百货加快数字化转型。银隆百货搭建小程序商城，顾客通过关注“银隆悦 GO”的微信公众号，可以直接连接到银隆百货小程序商城，共享实体资源。同时，银隆百货拓展线上销售渠道，追随大势采取直播带货模式销售商品以拓展流量与用户连接，充分体现了商场对客流资源的整合能力。为打造产品全面线上化，银隆百货着力打通各环节的全数据链，深入挖掘数据价值，在线化获取到消费者的购物偏好和交易数据，建立面向消费者个性化需求且能够快速有效反馈的运行管理体系，这体现了商场对客流资源的整合能力以及“组合供应链”、流程迭代的优化能力。

深度数字化，推进智慧运营模式。在第三阶段，银隆百货大力推进数字化深度转型，推出众多项目，对其业务进行系统性彻底的改造。其中，“智慧停车”就是一个比较亮眼的项目，企业与“速停车”公众号合作，顾客只要关注“汇德隆集团”微信公众号，在指定页面输入车牌号就可以直接在线上进行缴费，这一数字化改造体现了企业的流程优化能力。企业明确数字化发展战略“稳线下抓线上”；对移动客户端进行投资，线上线下全面融合；打造独立的线上运营团队，高度重视线上运营和零售；开展数字化管理培训，高新聘请数字化人才；从以销售部门为主导向围绕数字化指挥中心倾斜，体现了商场的组织重构能力。银隆百货的深度数字化带来了运营模式整体数字化，为公司数字化转型的成功奠定了基础，其数字化转型进程仍在继续。银隆百货数字化转型各阶段发展情况如图1所示。

图1 银隆百货数字化转型各阶段发展情况

研究结论、管理建议与行业启示

（一）研究结论

基于萧山银隆百货从多渠道零售到全渠道零售再到智慧零售的数字化转型实践，可以看到企业在面对外部环境和现实资源不断变化的情况下，实施数字化转型战略是受到内部拉力和外部推力的驱动作用所致。在转型过程中对外部环境压力的感知和随机事件的刺激是数字化转型过程的外部推力，而对自我发展压力的认知和对新知识、新技术吸收能力的构建则是演化路径的内在拉力。因此，外部推力和内部拉力共同构成实体零售商数字化转型的前提条件。如图2所示。

图2 实体零售商数字化转型的前提条件

萧山银隆百货的数字化转型是以动态能力转变为核心，即企业凭借资源整合能力、流程优化能力、组织再造能力等动态能力的构建，不断培育新的核心竞争优势。面对内部和外部技术的快速迭代和资源环境的变化，萧山银龙百货通过动态的资源整合能力有选择性地获取资源，通过动态的流程优化能力高效地利用业务流程中的技术资源，在流程优化能力的转变方面进行资源选择性集聚，实现前台顾客购物过程与后台企业运营操作的匹配，在组织再造能力的转变方面从组织层面对运营管理团队进行人员配置和运作方式等方面的改造，根据现有的流程架构实施转型战略。萧山银隆百货把握好企业动态能力的转变是数字化转型的核心要义。如图3所示。

图3 企业核心动态能力转变

萧山银隆百货的数字化转型之路经过多渠道零售阶段、全渠道零售阶段，目前处在智慧零售的发展阶段。通过企业各项动态能力的转变，在逐步厘清实体零售商与互联网关系的艰难实践中，转型目标也从增加企业销售到推动企业整体数字化。银隆百货的数字化转型之路不仅是智慧销售，更是全方位地打造数字化体系。首先，企业从数字化平台运营、数字化商品和服务、数字化客户、精准体验、全渠道触点和内容等方面入手，实现数字化营销。其次，银隆百货通过制定并实施数字化转型战略和更加注重企业领导力和变革管理强化数字化管理。由此，萧山银隆百货的企业数字化转型实现产品全面数字化、销售逐渐社群化、场景趋向碎片化、设施推进智能化。如图4所示。

图4 数字化转型的过程与结果

（二）管理建议

开启无人配送，升级零接触体验。无人技术是零售行业未来发展的重要趋势，银隆百货供应链在企业的生产经营环节中占据重要地位，无人技术将成为其物流方面的重大进步。在分拣环节，无人技术能大大提升自动分拣效率和准确度；在配送环节，无人技术会明显降低配送成本，并提高配送速度和效率。无人配送在银隆百货实现广泛应用尚且需要时间和经验积累，企业应积极顺应时代改变和技术革新，实现转型升级。

普及增强现实，打造虚拟化空间。增强现实（AR）、虚拟现实（VR）等技术为人们带来可以足不出户身临其境的各种虚拟化空间体验，这对于零售业来说将成为一个变革销售模式、开拓创新的新机遇。萧山银隆百货数字化转型的成果不仅是线上购物平台的搭建，更是顾客购物体验的创新和变革，企业应顺应时代趋势将虚拟现实技术运用到企业未来发展过程中，加深银隆百货与顾客之间的沟通和交流，抓住新的发展机遇。

携手人工智能，重塑零售生态圈。数字化转型是引领企业数字化高质量发展的必要条件。一方面，随着企业数字化转型的深入探索，线上线下进一步融合和协同发展，为消费者提供无缝的全渠道服务；另一方面，不断探索创新方式，让更多新的想法脱颖而出，以应对未来的挑战。企业要坚持合作共赢，充分调动内外部资源，建立互利共赢的数字化生态。利用平台对用户的浏览信息、消费历史数据分析，将产品、服务与用户进行智能匹配实现精准营销，同时注重产品增值效应，扩大客户群和客户总消费，逐步完善零售生态圈。

（三）行业启示

加快数字化转型进度。零售业的数字化转型是行业不断运用数字技术重新定义商业模式和商业战略塑造竞争优势的过程。银隆百货数字化转型程度已有明显提高，在数字化供应链方面基本实现了供应链中各环节信息的数字化，真正做到以客户为中心，从而实现降本增效，同时与腾讯公司合作引入第三方的理念和技术搭建线上销售平台，使业务达到共生状态，积极应对电商冲击和行业乏力的问题，成为零售业内数字化转型较为成功的企业。因此，加快数字化转型进度，既是零售行业重塑自身核心竞争力、获得系统性优势的必然选择，又是零售行业资源从局部优化到全局优化的演进。

完善数字化转型管理。数字化转型管理是企业数字化转型的关键，在转型过程中管理者需要站在数字营销的角度，捕捉新的成长机会。从发展创新型企业的角度，需要制定长期战略，完善组织变革和人才结构的管理；从数字化运营的角度，逐步降低现有运营成本，提高资产使用效率；从企业自身的角度，需要恰当地运用数字技术改造并优化现有核心业务和改进内部流程，从内而外的全方位优化数字化体系。同时，在整个零售行业的数字化转型管理中，还应明确数字化技术对商业模式和运营模式的驱动，要明确在数字化转型过程中的目标、计划、战略实施，使实际业务与数字化技术充分融合，才能确保行业数字化转型目标的顺利实现。

强化数字化转型驱动。数字化转型驱动是引领行业数字化高质量发展的必要条件，零售行业的转型和变革走向深化不仅需要注重线上线下的协同并进，同时也需要致力于提升基于在线数据分析的实时决策能力。零售企业的数字化转型要从局部深入到全方位，打通从生产、营销到流通、终端整个零售链条的全链条数据化，使得企业能够基于在线数据的有效分析及时做出实时决策，从而提供更优质的客户体验。