“四纵四横”管理法应用与成效

□ 宁夏机场有限公司 马春惠/文

民航局冯正霖局长在2021年全国民航年中工作电视电话会议上讲话指出，我们仍面临着“安全风险表现的更具系统性和隐蔽性、效率提升表现更为波动性和反复性、疫情防控形式更加复杂性和多变性”等诸多挑战。在大量的管理实践挑战中，如何形成更加科学完善、符合自身实际的管理理念，以及管理模式、管理体系，进一步强化安全管理、提高运行效率、加快人才培养等，是高质量发展背景下，民航机场管理者的必答题。本文立足“四纵四横”管理法（“四纵”即党建序列、管理序列、安全序列、技术序列；“四横”即核心业务统计、绩效考核分层、管理变革落地、人才梯队保障），结合银川机场运行管理实践，对“四纵四横”管理法在民航机场领域的应用开展一些分析和探讨。

应用“四纵四横”管理法的基本前提

应用“四纵四横”管理法的基本前提包括三个方面，即人是懒惰的、人是自私的、资源是有限的。

（一）人的懒惰性。承认人的懒惰性是科学的精神，也是实事求是的态度。懒惰性突出表现为想用更少的时间得到更大的效果，想以更少的成本获得更大的收益，从经济学角度看就是用小的成本换取大的产出。如何通过加强管理来解决人的懒惰性，那就是要让所有的问题变得越来越简单，不断降低工作的难度和门槛。作为一个管理者，一定要把文件规定制度和所有的要求要具体化、清单化，让管理的指令变得明了简单、易于理解、便于操作，更能出成果。

（二）人的自私性。每个人的内心都有一颗自私的种子，只是这个种子被外部的环境导向于向善，所以教育引导就显得非常必要且重要。人的自私性主要表现为希望付出就能够收获，希望自己的付出比别人要更少，但得到的比别人更多。做事情希望更加有利于自己，做事情希望方便于自己，更希望结果多倾向于自己。同时，不希望吃大锅饭，甚至付出马上就要求回报。所以，如果有效引导人的自私性，满足人的自私性，把人的自私性变成更多的劳动效能，转化为管理的成效，就可能变成企业和组织所希望的结果。

（三）资源的有限性。对于任何一个组织而言，拥有的资源一定是有限的。资源的有限性和组织需要的无限性之间是一对矛盾，始终并存于企业管理的全过程。对企业而言，资源主要包括人力、时间、机遇、效率、设备等等。对于完成一项工作，这些资源都是有限的。谁能够占有更多的资源，谁就掌握了发展的主动权。在这一前提下，谁能用更小的资源撬动更大的效益，让有限的资源释放出更大的管理效果，谁就能更好地抢占发展机遇，能够更好地实现管理目标。

应用“四纵四横”管理法具体实践

（一）“四纵”内容

党建序列和管理序列被很多企业广泛采用，这里只做简要阐述。

1.党建序列。以高质量党建引领高质量发展，切实发挥党组织的政治核心和领导核心作用，这是“四纵”的基本前提。从部门党组织到基层各党支部明确了各自的职责和使命，特别是让党建进到班组，把党的建设与班组建设有效地融合，把党组织的要求逐层落实到岗位。在此基础上，建立了部门党组织督查督办工作方案，每月督查一次，督查督办的内容包括党的建设、安全运行、队伍建设、基础管理等等，用党组织督查督办的方式，把所有行政管理全部纳入到统一的工作范畴，以此将党建与业务工作有效融合，并给予有效地指导和引导。

2.管理序列。管理序列就是组织已经确定的不同层级管理，有明确的职责和要求，相对来说有成熟的运行模式和工作要求。管理序列主要任务是调动各级管理者出思路、给资源、育人才，把人才培养的任务交给所有的管理者。同时，从具体的工作中解放出来，把“火力”集中在抓好班子、带好队伍上。评价管理效能不仅要看管理者的状态、思路、结果，还要看管理者解决问题的过程、未来发展的潜力、培养人才的效果。同时，以管理序列为核心，不断扩大和补充各科室核心管理团队的力量，将第一梯队及其候补作为管理的核心团队，壮大管理队伍的力量。实践证明，核心团队力量的壮大，对企业而言没有增加人力资源成本，对个人而言建立了更加广阔的发展平台和发展机遇。

3.安全序列。安全是民航发展的前提和基础，这是民航的特色，也是机场运行的必然要求。在实践中，我们明确了做什么、谁来做、做到什么结果这三个基本的管理命题。首先搭建了从部门、科室到班组的三层安全管理体系。在部门层面，由分管安全的领导任组长，由机关安全质量室协助工作并负责具体任务的落实。第二层是科室，有专门的领导负责安全管理工作，从所有的安全员中择优选拔一人，由部门任命为科室的安全品质经理，主要协助科室分管安全领导处理重要事务，协助落实上级要求。第三层在班组，由班组长亲自抓安全。这样，建立的三级安全管理序列，各层级有完善的组织机构，有具体的负责人，有具体的工作任务和目标，以及明确的安全序列基本职责。在这个过程中，特别推行了安全管理的清单化，将上级文件的要求细化或者简单化为一个个工作清单，让各层级的安全管理变得更加简单、清晰和可量化。在此基础上，严格推行三级监察，直击安全第一现场发现问题、管控风险、消除隐患等。

4.技术序列。加强顶层设计，从解决机制缺陷入手，建立专业技术人员团队，明确专业技术团队的任务，固化专业技术团队的考评办法。从部门全部中级以上职称专业技术人员中择优聘用团队负责人，任命为技术总监，由专业技术人员牵头组建队伍，成员为各科室所有被聘专业技术人员。专业技术团队主要负责技术攻关、员工培训、课题研究、教材编写等工作。技术总监纳入科室第一梯队作为团队核心人员，但不参与部门的行政管理。按年度给予技术总监及其团队具体的任务和考核指标，按季度强化工作考核，并与个人收入直接挂钩，以此促进专业技术提升。此举不仅调动了专业技术人员的积极性和主动性，也进一步培养了专业技术人员综合素养，扩充了专业技术人力资源总量。

（二）“四横”内容

1.核心业务统计。首先，进行核心业务确定，从机场运行纷繁复杂的工作当中筛选核心业务，就是抓住主要矛盾，抓住决定组织结果和组织效率的关键因素。对于运行指挥而言，跑滑效率就是核心业务。在飞行区管理中灯光就是核心业务，对助航灯光全部灯具按照类型进行编号。其次，统计核心业务，比如在一年当中灯具共计故障修5次，那么，这5次故障是在一个灯上出现了5次，还是5个灯各出现了一次？这5次是在某一个固定区域出现，还是分布在不同区域等等。将核心业务按照每天、每月、每季度、每年度的周期进行统计，并采用日报月报季报和年报的形式分析，特别在出现问题的情况下用红色做好标记。对于跑滑效率而言，任何偏离平均数值较大的现象都要进行分析，特别从滑行路线、落地方向、风向风速、脱离节点等进行统计。再次，建立模型进行分析，一方面分析这些数据是什么，呈现什么样的变化，另一方面是对未来发展的趋势进行预测。如对一个灯泡的使用，测算出平均使用寿命，分析预测下一个可能出现故障的时间节点，提前采取措施以免出现问题。通过对大数据分析，发现并把握趋势，特别是对季节性比较突出的一些问题，容易出现故障问题的周期进行预测，提前采取具体措施，避免问题的发生。因此，核心业务统计主要任务就是确定核心业务，根据轻重缓急进行分类，统计就是把所有生产运行的要素、过程和问题转换为具体的可量化的数字，然后建立模型进行分析，预测发展趋势。核心业务统计明确了是什么和干什么的基本问题。

2.绩效考核分层。明确绩效考核的原则，将所有的工作任务看做一条直线分成三段，处在最左边是难事、大事、要事，有巨大影响力或决定组织未来发展方向和组织目标实现的最关键任务，比如战略、规划、人才培养等，对此采取的原则是只奖不罚，如果完成任务就一定要奖励，如果完不成也不予处罚；处在这一条直线最右边是一般化、日常性的工作，比如工作记录、例行会议、生产日报等，对此采取的原则是只罚不奖，完成了不予奖励，但是完不成就必须处罚；中间部分的任务有一定的难度，但是只要肯学习、肯钻研、肯付出就一定能找到解决问题的办法，也能得到更好的结果。对此采取的原则是奖勤罚懒，鼓励员工付出更多的劳动，探索更多的方法，达到更好的效果。在明确绩效考核基本原则的前提下，在“安全管理、运行效率、基础管理、党建管理”等各个模块之下又建立了具体的奖励和惩罚的条款。在绩效考核指标制定时没有采用一刀切的方式，因为各个部门的管理难点、重点和急需解决的问题都不一样，由各科室根据自己的实际需要研究制定。同时，明确了绩效考核的表现形式，即采用了红黑榜形式表现，对于每天发生的奖惩分数须在当日下班前用红黑榜进行呈现，将红黑榜形式所表现出来的绩效考核结果按月进行兑现。绩效考核把所有管理指令和管理效果用最直观的形式呈现给员工，将红黑榜视为作战挂图置于每个科室最显眼的地方，把文件规定转化为员工容易理解、易于接受的形式。如果本月扣分了，下个月想方设法加分成为员工的内在动力。以月度为周期进行绩效考核排名并形成效率榜，依据绩效考核分数对全员进行排名，最终形成橄榄型分层体系。当然，绩效考核一定是建立在核心业务的基础之上。如果没有绩效考核作为基础支撑，必然导致所有的人都去做一般化的、日常性的、容易做的工作，最后的结果就是保洁员绩效考核成绩远高于指挥员。因此，绩效考核的主导思想就是采用正向激励的方法，让员工做大事、难事、有影响力的事，这不仅有利于组织目标的实现，更有利于人才的快速培养。

3.管理变革落地。通过管理变革解决企业困难、化解企业矛盾、实现管理目标，这是最关键的一个步骤。管理变革的本质就是用变革解决资源的有限性。针对人员不足的问题，在绩效考核分层的基础上对全员排名，对不同排名的员工采用不同的班制，如对于排名最前的20%员工，按照1∶2计算时间，也就是上一天按照两天来计算。对于排名在最后20%的员工，按照2∶1计算时间，也就是上两天计算为一天。对于处在中间的60%员工，或者说占较大比例的员工，按照2∶2计算时间，也就是上两天休两天的班制。此举既解决了排名靠后的20%员工能力不足、技术不够、状态不佳的问题，让他们有更多的机会和更多的时间开展锻炼和提升，同时给予排名靠前的20%员工充分激励和肯定，让他们有更多的时间和精力提高业务技能，谋大事、干大事、创大业。这种管理变革始终坚持结果导向，引导全员努力做好工作，不再是干多干少一个样，做好做坏一个样。需要说明的是，管理变革不是为了拉开员工之间的差距或者分成三六九等，而是采用正向激励与负向激励相结合，以正向激励为主的方法，引导员工向上发展、提升业务技能，对一些达不到组织要求的员工进行负向激励，回炉再造或者坚决予以淘汰。

4.人才梯队保障。如何让以上“三横”在企业未来发展过程中得到长久有效的保障，这就需要建立人才梯队。以年度综合考评为依据，把所有员工按照三个梯队进行区分，第一梯队占比30%，主要包括管理人员、专业技术人员，以及核心岗位的关键人员。第二梯队占比50%，其中10%作为第一梯队的候补人员，其余40%处在第二梯队，主要是考评处在中间档次、具备发展潜力的人员。第三梯队占比20%，主要是考评一般化，需要努力提升的人员。总体来讲，人才梯队建设按照3∶5∶2把全员进行了有效分布，建立了橄榄型的人才队伍。发挥好人才梯队建设的作用，关键是管好用好人才体制机制，对此，建立了人才梯队管理办法，明确了人才梯队怎么建、怎么用、怎么管三个核心问题。人才梯队建设实行动态管理，周期为一年，各梯队之间按照考核成绩逐层流动。让不同梯队的员工享有不同的资源是人才梯队建设的基本思路。第一梯队人员享有更多的培训机会、发展机遇、竞争机会和展示平台等，所有资源首先满足第一梯队，其次满足第二梯队，最后是满足第三梯队。公司员工如果想拥有更多的企业资源和发展机遇，必须通过大量的努力才能享有。

实践应用“四纵四横”管理法带来的效果

“四纵四横”管理法是在实践中不断摸索和总结的，既坚持问题导向，又坚持面向未来，重在解决实际问题，确保结果有效。

（一）进一步完善了管理体系

“四纵四横”管理法进一步完善了管理体系，有效调动了员工的积极性、主动性。只有做管理人员才能有出路的魔咒被打破，为个人指明了未来发展的方向和动力，也为企业储备了更多的人力资源。如果说把职场比作一万米长跑，那么曾经的衡量标准就是，所有没有到达终点的人都一样，这一定程度上抹杀了个体的努力和业绩，在没有到达终点的人群当中，有人可能是九千米，而有人也仅是一千米，以结果论英雄只承认质变而忽略了看到量变的作用。所以，打破原有的管理模式，让每一个人在企业发展过程中看到自己所处的位置很关键。比如绩效考核在兑现员工奖金的时候，科室领导班子的成绩就是科室团队的成绩，把员工和管理者绑在一个利益链条上，支持班子拿更高的分数，就是支持自己拿更多的奖金。另外，在绩效考核排名中，不仅仅是按照名次，还要考虑具体得分，如果第一名和第二名之间只差有0.1分，那么他们的奖金几乎没有什么差别，即使第三名和第四名名次之间只差了一个名次，但是他们的分数差了有10分甚至更多，那么员工拿到的奖金一定是天壤之别。这种管理体系之下，团队所有成员不断拧成一股绳，不管排名多少，只要分数优异必然能够拿到更多奖金。所以，管理体系把管理的指令与员工的切身利益有效结合起来，进一步加快了管理目标的实现。

（二）有助于攻克管理难点

人是管理中最积极、最艰难的因素，但是人具有的自私性和懒惰性，又不会自发自觉地解决很多问题。“四纵四横”管理法注重关注人的懒惰性，让事情变得更加简单，更加容易操作，员工突然发现很多工作其实没那么困难复杂，只要正常认真操作就能顺利解决问题。这就对管理者提出了更高的要求，必须让事情变得更加简单。比如在飞行区排洪系统的管理中，按照行业的规定和要求，管理者根据水量计算出具体的高度，然后在排洪渠一侧画一条黄线，规定水量达到黄线的时候必须报告信息，同时计算另一个水量的位置画一条红线，要求水量到达红线的时候必须现场值守并且开闸放水。这样，将原来文件所规定的晦涩的、难懂的、繁杂的规章制度和要求，变成了简单的、直观的、有画面感的线条，任何一个员工都能够达到组织的要求，管理的难点得以解决。同时，由于在淡季和旺季人员配备不同，如果按照旺季配备人员，淡季必然人员富裕，如果按照淡季配人员备，旺季必然人员紧缺。针对这一管理难点，在绩效考核的基础上推进管理变革，把原来统一的2∶2模式（前文已阐述）分解成1∶2、2∶2、2∶1三种模式，旺季情况下，让1∶2模式人员增加劳动时间，同时，让2∶1的人员提升工作效率，以此增加人力资源总量。在淡季的时候有序予以兑现，利用淡季偿还欠账的时间，化解人员高峰拥挤的问题。这样，在人员数量不变的情况下，通过动态调整，不仅满足了淡旺季需求，也加快了人员技能提升。

（三）降低了管理成本

管理成本集中表现在人力成本、时间成本和机会成本上，恰是“四纵四横”管理法使命所在。比如在跑道维修过程中，经常是“大量物料”“大的动静”“大队人马”，即使航后一个简单的维修，也要动用很多设备和人员。对此，把原来对水泥称量的方法予以改进，全部采用标准的量杯式方法，按照最常用的重量做成大小不一的量杯，盛满量杯便是物料对应的重量，比如10公斤的容器盛满水泥就是10公斤，不用称量不用计算，装满即可。然后，用各种废弃的油漆桶做成标准的搅拌桶，不同容积的搅拌桶对应了不同重量的用料，让搅拌变得轻而易举。同时，由专业技术人员负责对维修材料和维修程序审核把关，其余的只需考虑劳动力问题，用一般的劳务外包即可完成任务。如此，实现了点对点精准维修，节约时间、节约资源，以最小的时间、最小的成本、最小的距离，实现了最大的效率。从经济学角度来看，机遇就是成本，从“三大”到“三小”的转变，让管理成本大大降低。

综上所述，“四纵四横”管理法建立了管理体系，攻克了管理难点，降低了成本，提升了管理效率。但是，没有任何一种管理体系能够“包治百病”且“一劳永逸”。因此，必须历史地辩证地看待，“四纵四横”管理法只是适应和满足了现阶段的管理需求，解决了当下的问题，伴随企业的快速发展和变化，这种管理方法必须改进和完善，否则必然被实践所抛弃，这才是科学的态度。